Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Вам предстоит работать с людьми. Это самое важное сразу после того, как другие люди станут делать больше работы, чем вы лично. Если вы хотите, чтобы все росло и развивалось долгие годы, то эта часть — важнейшая.
Никто не знает. У каждого руководителя есть свои мелкие лайфхаки. Например, строитель из Саратова учил нас в китайском поезде, что нет ничего лучше продавцов из кол-центра сотового оператора или банка:
— Они там уже обученные, и их сношают так, что они работают как надо, — объяснил он, жестами показав, как конкретно ставится дисциплина на предприятии. — И голову они при этом сохраняют, потому что надо думать. Вот их и беру. Не ошибаюсь.
Миша и Слава из ивент-отдела Мосигры как-то напали на «золотую жилу» для аниматоров: форумы вожатых, которым в межсезонье было искренне нечего делать. А обучить веселого вожатого проводить игротеки — это как два пальца об асфальт. Потом, правда, нашлась еще более интересная тема: набирать людей из студенческих команд КВН (конечно, даже не первой лиги).
Я знаю, что крутые спецы по СМИ пару лет приходили из книжной сферы — там отделы были хорошо вышколены, как могут быть вышколены предельно оптимизированные структуры постоянно сокращающегося бизнеса. И вот в какой-то момент людей с волшебной квалификацией оказалось больше, чем мест на рынке.
Продавцов находили нам другие продавцы, просто забрасывая в пакет молодым людям с огоньком в глазах листовку «Ты подходишь для работы в Мосигре».
Ищите людей там, где они получают важные вам навыки, а не там, где проще.
Сначала вам надо вывесить вакансию. В ней написать, что человек будет делать, где, на что это похоже, чего вы ждете от него (минимальные требования) и что будет плюсом на собеседовании. Лучше всего описать один рабочий день (среднестатистический) такого человека. Без прикрас, без попыток представить работу крайне интересной, если это не так. Вам нужен тот, кто идеально закроет вакансию: если человек будет слишком хорош, он быстро уйдет, разочаровавшись. Если слишком плох — скорее всего, вы его не возьмете. Поэтому сократите количество кандидатов так, чтобы пришли только те, кто нужен.
У нас были вакансии уровня «нужен человек для тупой повторяющейся работы», например. Закрыли за три дня.
По закону вы не имеете права указывать в вакансии требования к полу и возрасту, если нет каких-то специальных ограничений. Обратите на это внимание при формулировке предложения и при отказах соискателям.
Сразу укажите размер зарплаты. Если она зависит от выполнения плана или бонусов, укажите, сколько в среднем бывает при выполнении плана. Главное — числа или хотя бы реалистичная вилка. Мы пишем так: «Оклад 30 тысяч рублей, премия по выполнении плана еще до 25 тысяч рублей. Обычно получается 50, в декабре около 80».
Старайтесь не брать тех, кто «не ваш» по духу. Даже если они очень квалифицированны и настолько в беде, что могут работать только у вас, — соблюдайте разумную пропорцию. Немного каждого типа нужно, главное не перебрать. Даже в романтической и клиентоориентированной команде нужны скептик, жмот, педант. Команда — самое важное в бизнесе, и вам всем вместе должно быть более-менее понятно, как и что надо делать.
При выборе между двумя примерно равнозначными кандидатами обращайте внимание на скорость обучения (пожилые люди, например, могут быть в разы более квалифицированными при том же уровне оплаты, но им тяжело перестраиваться под новые условия, особенно в ИТ), риски (есть только один проверенный способ предсказать декрет), прошлое сотрудника (хорошей идеей будет проверить кладовщика на предмет судимостей), на то, насколько человеку нужна работа, и т. д.
Кстати, если вы готовы мириться с каким-то недостатком человека, не факт, что другие будут, — и, значит, он проработает у вас дольше. Если бы он был идеальным, то его бы взяли те, кто может заплатить больше. Но он неидеален, поэтому вам остается только радоваться тому, что этот самый недостаток не мешает работе.
Не берите друзей и родственников, если не можете их уволить в любой момент, когда поймете, что что-то идет не так. Платите им столько же, сколько стоит сотрудник на рынке.
Пробуйте и ошибайтесь.
Для ключевых должностей снижайте планку требований и проводите больше собеседований. Узнавайте мнения людей по поводу их рабочего процесса на предыдущем месте и того, что они могут сделать у вас. Может оказаться, что вы ищете совсем не того, кого представляли, или кто-то может рассказать вам об аналогичной работе в другой компании и вы захотите внедрить что-то из его опыта. Относитесь к этому не только как к собеседованиям, но и как к возможности получить много независимых мнений о рынке, о вашей компании, о подходе к подобной работе в других компаниях. Важно постоянно знакомиться с новыми людьми и искать бриллиант: это очень помогает выглянуть наружу.
Увольняйте в тот момент, когда поймете, что сотрудник не помогает движению компании вперед (либо не сможет продолжить помогать вскоре). Не тяните с этим непростым решением. Не бойтесь остаться на некоторое время без сотрудника: найдется другой, не факт, что закрывающий на 100% прошлый круг обязанностей, но в чем-то лучше. А наем нового сильного человека, который по духу «свой» и разбирается лучше вас и других сотрудников в нужной сфере, — сразу для всей компании шаг вверх.
Первое, что вас интересует, — как человек выглядит и как говорит. Если кандидат отбирается на роль продавца, первые три секунды впечатлений дают 80% информации на собеседовании. Если в офис — оценочный вес куда меньше. Например, не имеет значения, как выглядит и разговаривает сотрудник склада.
Когда человек заходит, он сильно растерян. Предложите ему присесть, представьтесь, спросите, как он добрался. Пока он думает и отвечает, уже привыкает к месту. Дальше кандидату будет проще, и вы можете начать задавать вопросы.
Самое важное — не читайте резюме при человеке, это неуважение. Прочитайте его заранее и отметьте то, что для вас важно. Это может быть «Почему ты оттуда ушел так быстро?» Если есть нужный вам опыт — выясните, на что был похож рабочий день на такой должности, что делалось, как. Бывает, всплывают вещи вроде: «У нас руководитель брал деньги, а мы никому не говорили». Если что-то такое вскрылось — еще минуту позадавайте вопросы (не больше) и потом сообщайте, что человек не подходит. Не тяните ни его, ни свое время.
А вот что совершенно точно надо спросить у любого кандидата: «Какими достижениями вы можете похвастаться?» Обычно говорят о работе. Но главное, даже те, у кого вообще нет никакого рабочего опыта, могут сразу поделиться важными данными. Например: «Я организовал команду КВН на первом курсе» — это может быть круче полугодового опыта менеджмента. Иногда, конечно, бывает и такое: «Я могу перепить вашего закупщика». Следующий важный вопрос для молодого специалиста — где живет и с кем.
Спросите, что человек уже знает о вашей сфере. Например, 99% кандидатов, приходя в Мосигру, говорят, что любят и часто играют в настолки (как будто это будет плюс). Когда задается следующий вопрос, в какие именно, — те, кто врет, называют «Монополию». Но мы-то знаем, что в нее играть регулярно довольно сложно. Если же называется другая игра, мы просим человека рассказать о ней в двух словах. Этим проверяется логика изложения и умение выделить главное. Полезнее этих навыков, наверное, нет ничего.
В конце 2013 года наш гендир Андрей выдвинул следующую теорию: кризису быть, и не нужно раздувать ядро команды. Все то, что мы можем получить от внешних контрактников (по сути, фрилансеров и небольших контрагентов), нужно отдать именно на внешку и по сдельной оплате.
Но перейдем к более приземленным практическим моментам. Первый вопрос — поиск и отбор специалистов. Если вам хочется найти реального профи, есть хороший метод. При поиске переводчиков мы использовали оплачиваемые тестовые задания. История предельно проста. Сначала мы выкладываем два предложения на английском и просим перевести их в ответе на заявку, а также указать стоимость работ и приложить один пример своего перевода. Два предложения — это мелочь, но по ним можно определить самые частые ошибки. Скажем, из 120 заявок мы отбираем 25 человек.
Следующий этап — оплачиваемое тестовое задание. В нашем случае это одна статья эксперта по гейм-дизайну, для каждого исполнителя своя. По той цене, которую тот считает для себя нормальной, то есть для фрилансера — уже боевой заказ, а для нас все еще отбор. Кстати, потом по этой статье проходится редактор — и сразу становится видно, что не так. Материалы эти используются для внутреннего обучения и размещения на сайте, поэтому контент не пропадает и работа делается не зря. Мы сразу набираем переводы, которые можно использовать, и оплачиваем отбор сотрудника.
Из 25 отобранных ранее человек в нашем случае 20 взялись за тестовое задание, 18 его закончили. Мы сразу предупреждаем о четком сроке, и если человек в него не укладывается, просто с ним не работаем дальше. Такова жизнь: даже мегапрофессионалы, неспособные уложиться в процесс производства, не нужны. Из этих 18 переводчиков 8 справились с тестом отлично, и мы предложили им уже переводы простых игр. В итоге в команде в октябре осталось шесть человек, готовых к большим проектам.
В плане обычного рабочего процесса стоит отметить еще пару жизненных вещей, которые обычно упускаются из вида.
Во-первых, иногда имеет смысл делать согласования не по финалу проекта, а в середине срока. Нужно стремиться к тому, чтобы человек показывал вам прогресс постоянно, а не за одну транзакцию в конце. Это позволяет четче прогнозировать срок и ловить проблемы на ранних этапах. Важно еще закладывать срок на случай форс-мажоров — обычно 20% запаса, чтобы в случае чего успеть перезаказать задачу у другого фрилансера (подороже, срочно). Кстати, что приятно, при сдельной оплате сотрудники радостно берутся за очень быстрые проекты: вместо восьми рабочих часов мы получаем примерно вдвое масштабируемую систему по оплате. А часто быстро и дорого — это выгоднее, чем дешево и долго.
Во-вторых, и здесь отлично работает принцип двух морковок (спереди и сзади). Другими словами, оплата формируется так, что есть снижение за каждый день просрочки и примерно аналогичная премия за досрочное выполнение. Одно без другого почти не работает, кстати.
В-третьих, имеет смысл планировать загрузку, когда это возможно. Профессионалы часто очень заняты, и если «встать в очередь» заранее, рассказав, что и как будет заказываться в следующем месяце, например, — вы получите необходимые окна. Особенно актуально это при работе с художниками-иллюстраторами.
В-четвертых, после выполнения проекта фрилансер обычно получает либо критику, либо — молча — оплату. Если вы будете относиться к нему как к штатному сотруднику (как минимум хвалить за каждый успех и выражать мнение о работе, а не молча принимать ее), он будет взаимодействовать с вами с куда большим удовольствием.
Еще один очень важный момент: мерило успеха для фрилансера — оплата. И она должна быть настолько частой и оперативной, насколько вам позволяет инфраструктура. Выполнять проект с оплатой за каждую стадию намного быстрее и легче, чем с гонораром в конце. Особенно это касается заказа текстов и подобных вещей — принимать надо по частям и сразу стараться перевести деньги. И не дожидайтесь, пока исполнитель начнет напоминать вам об оплате: выдать причитающееся надо до этого момента.
В-пятых, не надо скрывать имена. Работы контрагентов можно и нужно подписывать; когда кто-то спрашивает, кто это был, — смело отвечать. Если уж вы работаете с профи, то глупо не гордиться их результатами для вас.
Вот примерно так. Это всё гигиенические факторы, но они очень сильно влияют на итог работы. И помните: с профессионалом, как правило, работать намного дешевле, чем с новичками.
Люди ходят на работу, чтобы было что есть. Кроме материальной мотивации, есть еще несколько важных вещей, на которые надо обратить внимание.
Во-первых, люди любят делать что-то значимое. Это значит видеть результат своих действий. В банках, например, есть большая проблема с набором разработчиков в ИТ: из-за особенностей протоколов безопасности то, что человек сделал сегодня, может согласовываться и тестироваться еще год, и результаты будет видно где-то далеко и не сразу. А нормальному человеку часто хочется видеть свою победу и какую-то реакцию на свои действия хотя бы раз в пару месяцев. Кстати, в этот момент нужно хвалить, рассказывать другим сотрудникам, отмечать вклад конкретного человека в общее дело.
Во-вторых, люди любят свободу действий. Правда, не все. Когда вы не давите идеи подчиненных, а даете им самим наступить на грабли, это в какой-то степени вдохновляет. Так что даже если человек пробует что-то не очень эффективное, но сам, не надо обрывать его инициативу, если это не очень дорого для компании. Потому что со второй идеей он может и не прийти. Ваша задача — вырастить команду, где каждый уверенно занимается своим направлением и не нужно ставить задачи, за исключением каких-то далеких стратегических целей. Иначе довольно быстро компания выродится до уровня микроменеджмента всезнающего главы. Кому-то это доставляет удовольствие, но обычно идет вразрез с коммерческими целями. Да и вообще цель — построить бизнес, который не требует вашего постоянного присутствия. Хотя бы на пятый год работы.
В-третьих, люди любят, когда компания делает мир лучше. Например, у нас в Мосигре довольно низкая текучка еще и потому, что настолки — это явно позитивный товар. В смысле, что не надо ничего никому впаривать, продавцы не чувствуют себя виноватыми перед клиентами (как иногда случается в сегменте бытовой техники), игры полезны, круты, люди им дико радуются — в общем, только счастливые эмоции от работы. А это очень круто цепляет.
В-четвертых, люди любят знать, что происходит. И если вы рассказываете им на планерках, куда движется компания и во что складываются усилия всех отделов сразу, они чувствуют прогресс. Для этого чаще всего нужны внутрикорпоративные издания либо собрания руководителей отделов с директором. Затем вся эта ценная информация разносится вниз по отделам.
В-пятых, уделяйте внимание их творчеству, детям и внукам. Разные программы мотивации включают самые разные вещи. Кто-то организует турпоходы и поездки в санаторий для лечения целебной водкой. Кто-то проводит внутренние конкурсы — начиная от профессиональных на лучшего сварщика и заканчивая такими, как «лучший повар», причем среди тех же сварщиков. Но самая интересная и уместная программа была на одном химическом производстве, где работали по 15–20 лет и крайне важен был опыт в сфере. Там кадровик точно знал дни рождения внуков каждого сотрудника и выдавал небольшие подарки на эти дни. И на Новый год несколько — один для работника предприятия и по одному небольшому пакету со сладостями, мандаринами и какой-то игрушкой для каждого внука. Это настолько прекрасно, что люди чувствовали нечто невообразимое: человеческое отношение компании. И это чувство реально уменьшает текучку и прямо отражается на финансовых показателях и показателях эффективности.
Ну, и еще один урок мотивации преподнес товарищ майор, который однажды вечером пришел в офис с тетрадками. Раздал их сотрудникам и сказал: несмотря на то, что у нас офис, случиться может всякое. В военное время потери среди персонала допустимы, а в мирное — возможны. Вот вчера один яркий дебил со стремянки упал и сломал себе ногу, например. Он верит, что в каждом из нас тоже есть что-то яркое. И поэтому надо каждый день последние десять минут рабочего времени тратить на то, чтобы записать все, что мы узнали за день и что вообще случилось. Чтобы, если бойца убьют, другой мог продолжить его работу. Мы писали и понимали, что он все это будет читать. И поэтому каждый день хотелось сделать что-то значимое. Не будешь же писать «Весь день тупил и смотрел на обои», правильно?
В компании стоит ввести небольшие ежедневные или еженедельные отчеты. Отчеты — это не только способ мониторинга прогресса по задачам. Еще они помогают видеть движение на стратегическом уровне. Другими словами, они заставят задуматься о более крупных задачах, чем изучение рисунка обоев.
Поставить задачу подчиненному — отдельный важный навык. Самый простой способ — рассказать, что и как делать, на уровне детализации по алгоритму выполнения. Например: «Бери мешки с песком с грузовика и укладывай вокруг здания». Как правило, такой подход характерен для неопытного руководителя.
Опытный скажет следующее: «Миша, смотри, тут метеорологи говорят, что ожидается сильный дождь. Два года назад у нас после сильных дождей начало подтапливать здание. Если мы не хотим потом откачивать воду с первого этажа и ремонтировать тут все — а мы не хотим, — то надо построить вокруг здания баррикаду из мешков. Тогда вода к нам не зайдет. Вот водитель подвез сами мешки. Я могу быть уверен, что к вечеру тут будет правильная баррикада и ночью нас не затопит?»
Задача из описания процесса превращается в описание смысла, цели и результата. И уже после того, как дело сделано. Чем сложнее задача, тем больше нужно смысла и цели и меньше процесса. Сотрудник сам с удовольствием разобьет это на алгоритм и попробует сделать. Если он не очень опытный, стоит прямо при постановке спросить его, как он будет решать задачу и в какие сроки какой кусок сделает. Получится план-график, который будет не очень точным поначалу, но позволит контролировать исполнение не в конце, а в процессе.
Да, и убедитесь, что человек понимает: решение задачи — не показ первого результата, а сдача в эксплуатацию. Точно будут правки и согласования, возможно, что-то придется доделать или переделать. Поэтому надо планировать сроки так, чтобы к нужному моменту оказаться не с непригодной работой, а с готовой штукой. Дождь ждать не будет. Коллеги в соседнем бизнес-процессе тоже.
По методологии при постановке задачи надо определить следующее.
Для неопытного подчиненного задача подробно объясняется и проговаривается. Затем человек должен попытаться рассказать, как он ее будет решать. Это нужно для того, чтобы убедиться, что вы оба одинаково поняли ситуацию, смысл задачи и желаемый результат. Скорее всего, по ходу этого процесса возникнут вопросы — надо будет обдумать будущее, представить каждый этап решения задачи — и понять, какие грабли могут ждать по дороге. Обсудить их и ответить на вопросы. Продумать риски, обговорить, что делать, если что-то из этих рисков сработает.
Бывает, что решение не выполняется. Или выполняется так феерично, что лучше бы за задачу вообще никто не брался. Так случается в любой компании, и, конечно, такое регулярно бывает у нас.
Почему так случается? Чаще всего потому, что решение выработал человек, который не имел компетенции, полномочий или не получил поддержку тех, кто будет его внедрять. Даже если решение трижды правильное — нужно, чтобы это как минимум поняли исполнители.
Еще случается, что исполнителю (или исполнителям) не хватает каких-то кусков власти или ответственности. Чтобы это пояснить, обратимся к Ицхаку Адизесу. У него в модели это называется CAPI: власть, полномочия и авторитет.
Он точно будет у вас как у учредителя. Вы (до уровня среднего бизнеса) еще достаточно хорошо разбираетесь в работе каждого и при этом можете творить что хотите на потребу своей черной душе. И обижаться на вас сотрудникам смысла нет: это же ваши бабки. Если вы хотите их феерично потратить — пожалуйста. Но если решение принимает человек уровнем ниже, то начинаются споры в компании. Особенно в проекте, который затрагивает две команды. Так что все будут бегать наверх с более-менее значимыми вопросами. Второй вопрос связан с повторяющимися процессами. Есть два способа не делать тупую повторяющуюся работу.
1.-Написать скрипт и потом его тупым и повторяющимся способом поддерживать.
2.-Или перепоручить эту работу тому, кто способен ее сделать и чье время обойдется дешевле.
Скрипт часто стоит дорого, поскольку дорого стоит время людей, которые его пишут. Кроме того, есть много неповторяющихся или неалгоритмизируемых задач, для которых нужен человек. Его надо выбрать. Именно так выглядит модель принятия решений. Поэтично она звучит так: «Решение принимается как можно ближе к клиенту». В терминах экономики — при минимальной стоимости времени участников. Тех, у кого есть минимально достаточные власть, полномочия и компетенции решить задачу.
Процедура выбора выглядит так. Предположим, появилась задача, надо сделать листовку для выставки. Идем к главному — учредителю. Говорим: ты будешь делать листовку или делегируешь? Он: вы чего, упоролись? Конечно, делегирую, у меня вот гендир есть. Спрашиваем того: будешь сам или делегируешь? Он: конечно, делегирую, вот у меня руководитель корпоративного подразделения Аня в подчинении. Та делегирует руководителю команды дизайна Любе. Люба передаст задачу верстальщику. А тот скажет: мне делегировать некому, я буду делать. Я что угодно могу сделать, только дайте техзадание, фотографии и поесть. Человек нашелся. Спрашиваем у него: можешь сам достать? Он говорит — нет. Другими словами, ему надо три компонента, которые он не может произвести сам. По каждому из них поднимаемся к его руководителям и выше в поисках того, кто может дать ресурсы. В итоге выясняется, что сделать листовку может теплая компания из верстальщика, менеджера корпоративного отдела, пиарщика и фотографа. Обратите внимание: в этом примере нигде нет руководителя, который утверждает эту листовку. Потому что раз он решил делегировать свой кусок работы подчиненному, то доверяет результату.
Это довольно необычный момент. Оказалось, что мы еще и неправильно делегировали. Точнее, не было методологии, все делалось интуитивно, а потом расшаталось. Когда вы поручаете кому-то часть работы, то даете ему две вещи:
1) полномочия;
2) ответственность.
Полномочия — это когда человек имеет право принять решение. Ответственность — когда он полностью отвечает за результат. Другими словами, какой бы результат вам ни принес подчиненный, вы с ним заранее согласны. Иначе это не делегирование, а совместная работа. Я не говорю, что это плохо, просто это немного другое. И в нашей цепочке «Кто будет делать листовку» появился бы не ваш подчиненный, а вы лично. И отвечали бы вы лично (хотя все равно вы всегда ответственны за действия подчиненного).
Когда вы делегируете кому-то полномочия, то должны давать возможность говорить не только «нет», но и «да». Точнее, сначала можно делегировать только «нет», а потом, когда человек справляется с работой, — и право на «да». Так вот, если вы даете человеку право принимать решения, то уже любые. Включая очень страшные положительные. Это полномочия.
Еще нужны власть и компетентность. Одно от другого отличается тем, что полномочия — это право что-то делать или не делать, а власть — возможность убеждаться, что результат будет.
Вы обращаетесь к человеку с задачей, а он почему-то вам не отказывает и делает все хорошо. Мы называем это системой двух морковок — спереди и сзади. Например, если контрагент сдал проект за неделю до дедлайна — премия. Если позже срока — неполная оплата. Кстати, отлично работает для ремонта-инженерки и сайтов.
Часть власти — это право наказывать и поощрять за результаты. Вторая — возможность убедить человека помогать без задействования других рычагов, то есть авторитет.
Когда люди объединяются в проектную команду, у них есть формальный руководитель. Он отвечает за результат. Чтобы он стал фактическим руководителем, ему нужна реальная власть. Для этого он должен быть достаточно убедительным, или же иметь для всех премию и дебафф (нечто обратное бонусу, но не штраф) за выполнение либо срыв проекта. Или же оказать поддержку им. Или же придумать что-то еще.
Авторитет гораздо эффективнее материальных стимулов (ведь в компании все хотят примерно одного), поэтому нужна процедура договаривания с проектной группой. Когда люди между собой пообщались и каждый все понял, это лучше, чем каждого заставили. Результат — проектная группа вырабатывает общее решение и назначает диктатором по внедрению руководителя проекта.
Следующая важная вещь — компетентность, то есть знания для принятия решения. Нужно звать в проектную группу кого-то, кто может дать нужные данные ответственному. А потом использовать механику демократуры.
Демократура — это тоталитарная демократия. Бизнес-термин несколько отличается от политического. Решения принимаются демократически одним человеком в дисперсионной структуре, а потом исполняются тоталитарно в иерархической. Есть процедура, где мнение каждого учитывается и вносится в решение. Или человеку внятно объясняется, почему так делать не надо.
Как один человек может принять решение демократически? О, это тоже прекрасное изобретение научной организации труда. Нам очень нравится пример одного строителя, который решил уволить сотрудника за то, что тот появился на проходной пьяный. За провинившегося вступилась вся бригада — все хотели, чтобы начальник его «отмазал» и не применял ТК. Тогда он задал простой вопрос:
— Нужны двое, кто за него поручится. Придет пьяный еще раз — лишу премии.
Как это ни странно, тут же бригада из стадии «начальник — олень» перешла к стадии конструктива. И поняла, что сотрудник напьется, и очень скоро. И вопрос надо решать сейчас.
Руководитель — диктатор. Но голоса всех иногда могут переломить ситуацию.
В разных компаниях виды ответственности разные. Подходы у каждого свои. Как правило, в самом-самом начале делегирование напоминает «принеси-подай-иди-к-черту-не-мешай», то есть классический микроменеджмент. Со временем становится понятно, что это не проходит и надо приходить к более прогрессивной модели — когда кто-то в компании (кроме вас) все же думает.
Главное здесь — не лезть и не мешать сотрудникам почувствовать себя самостоятельными. Это значит — поддерживать их идеи, не ругать за работу на «четверку с минусом» (наоборот, хвалить, потому что иначе в итоге все делали бы вы) и вообще всячески развивать подход. Задача — найти или вырастить того, кто компетентнее вас в этом вопросе.
Дальше встает вопрос делегирования. Со временем можно дать право на «нет» — разрешать отказываться и не позволять соглашаться. Потом вы делегируете и право на «да».
Если перестраховаться, получится человек, который знает, почему и когда надо отказать в проекте, но не знает, за что нужно цепляться и делать. Потому что страшно. У нас в культуре всегда было право на «да» и на ошибку, но мы передавали их устно, и вот в какой-то момент что-то пошло не так. В книге «Бизнес как игра» даже глава есть про испорченный телефон — «Не “Идите в ж…”, а “Добро пожаловать”». Она о том, как информация искажается при передаче. Эту главу очень любят цитировать журналисты, их эти слова приятно греют. Вот у нас тоже задумывалось «Добро пожаловать», но в ряде случаев получилось другое.
Вахтер на входе в здание боится впускать лишних людей: его не хвалят за правильно пропущенных, но ругают за прошедших. Пример — инцидент с охранниками во Внуково, которые не пустили скорую к умирающему мужчине за линию.
Право на «нет» всегда понятно. Право на «да» сложнее. Это как юрист, который говорит не почему это сделать нельзя, а как это сделать правильно и сколько стоит эта услуга из меню развлечений административного кодекса.
Чем больше прав на «да» вы делегировали, тем больше задействован предпринимательский потенциал — потому что он уже во многих головах. Тем больше людей принимают свои навыки (хоть какие-то). Надо спускать ниже право принятия решений.
Об изменениях надо договориться до приказа (постановки задачи). Например, вы хотите, чтобы ваш сотрудник делал что-то новое, то есть поставить процесс. Можно, конечно, просто в приказном порядке закрепить новую обязанность и поставить человека перед фактом. Но куда лучше подойти к нему, обсудить все: какая ситуация, в чем проблема, давай что-то делать. Будем действовать вот так, да? И уже потом закрепить все письменно. Будет меньше неприятия задачи, человек активнее вовлечется в процесс, в самой задаче появится больше смысла и т. д.
Все решения надо закреплять. Если что-то произошло в устном разговоре — это просто наметка. Все серьезное закрепляется в почте, мессенджере или на бумаге, чтобы потом нельзя было сказать, что такого не было. Поговорили по телефону — отправьте резюме звонка. Побеседовали в офисе — закрепите почтой договоренности. Обсудили на обеде — запишите.
Хорошо работают регулярные отчеты. Например, раз в неделю можно со всех собирать список новостей: что было сделано за неделю, какие проблемы и т. д. Это не только увеличивает выработку, но и помогает, в частности, понять, кто упарывается по мелким неважным вещам, но считает их критичными.
Многое зависит от того, как вы задаете вопросы своим людям. Вот градация от тренера футбольной команды мехмата МГУ в виде СМС-рассылок футболистам.
Конверсия по третьему сообщению самая высокая, конечно же.
Постановка задачи. Хорошо, если вы объясняете, зачем нужно что-то делать. Важно обсуждать, какого именно конечного результата вы ждете (как его проверить). Если сотрудник не уверен, как и что делать, можно обсудить алгоритм решения задачи по шагам и возможные вилки. Если нужно — поставить срок для каждого действия. Затем договориться о том, что какие-то моменты будут показываться в процессе, и не забывать интересоваться, что же происходит. Но дружески, а не в духе контроля. Очень многое из граничных условий задачи может быть определено самим человеком: иногда достаточно указать направление, а он уже сформулирует задачу и будет копать. Это называется профессионализмом.
Воровство и злоупотребления искореняются сразу и жестко. Вор увольняется по статье, затем его ждет суд. Неважно, что было украдено: 1000 рублей из кассы, коробка со склада или какая-то мелочь. В ресторанах без вопросов увольняют за съеденную мандаринку — даже если ее надо было выкинуть в мусорник в конце смены. Потому что если сотрудник позволяет себе съесть просрочку, то потом в нее начнут «случайно» попадать более ценные продукты — и спираль закрутится. Если вовремя не поймать вора, то очень скоро до 80% коллектива начнут повторять за ним. Самый яркий пример: угадайте, почему массово увольняются водители после внедрения новых ИТ-систем на складах.
Микроменеджмент — это когда вы как руководитель начинаете заниматься всякой мелочовкой и делаете это не потому, что благородному дону вдруг сегодня захотелось покопаться на низком уровне, а регулярно. К микроменеджменту можно прийти двумя путями.
Когда вы не доверяете сотрудникам или боитесь, что работа будет сделана кем-то хуже, чем вами, вы начинаете «помогать». По сути, выполняете работу за человека. Результат — и вы потратили время, и он потерял уверенность в себе. Да, в чем-то никто не будет так же хорош, как вы. Но просто смиритесь с этим. Ваше время дороже — поэтому вы и наняли сотрудника.
Вторая ситуация — когда человек сам не знает, как что-то решить. И приходит с вопросом к вам. Если вопрос действительно требует вашего внимания, ответьте. Если человек может ответить на него сам, предложите ему решить его самостоятельно:
— Слушай, там того-этого, клиент просит скидку, потому что коробка потертая. Сделаем?
— Миш, а ты сам бы как решил?
— Ну, я бы обиделся, если бы не сделали. Давай 5% поставлю?
— Да, давай.
Две-три такие ситуации — и он уже перестанет спрашивать (ну, или вы занесете это в процесс). У военных это бывает еще четче. Пахом приходит к Алексею:
— Леха, как нам смонтировать радиокомплекс?
— Пахом, слушай задачу: выяснить, как смонтировать радиокомплекс, и доложить.
Тут важно, чтобы человек-проблема (который приносит только проблемы) стал человеком-решением (которому достаточно просто кивнуть в общем случае).
Еще одна штука в этой истории в том, что все с решением может пойти не так очень даже запросто. Потому что его выработал человек, который не имел компетенции, полномочий или просто не был поддержан теми, кто будет это все внедрять. Иными словами, даже если решение трижды правильно — нужно, чтобы его правильность как минимум поняли исполнители. Чаще случается, что не хватает каких-то кусков власти или ответственности.
Большинство решений могут быть приняты так же качественно самими сотрудниками, и для них это будет в радость.
Считается, что если собрать в одном месте десять умных людей, они обязательно сделают что-то офигенно хорошее. Но нет, на самом деле они потратят кучу времени на то, чтобы перегрызться между собой. Надо собрать десять гениальных людей и лидера. Всем нужен хороший менеджер — иначе на грызню уйдут все силы коллектива. Ну, и надо понимать, что гениальность человека — это далеко не универсальность. Эти два понятия путают часто. Если человек гениален в математике, это не значит, что он грамотно пишет.
Ваша задача — найти компетенции. А менеджера — сделать так, чтобы их носители не поубивали друг друга.
По очевидной причине задача охранника на входе в ваше здание — развалить бизнес. Его работа, по сути, не допускать инцидентов в здании. Лучшее исполнение — закрыть дверь и никого не пускать внутрь. Нет людей — нет проблем. Нужно точно понимать задачу каждого человека и подразделения. Например, отделу разработки может быть не важно качество продукта, если стоят помесячные планы: в ситуации выбора между «вернуться на шаг назад и сделать хорошо» и «и так сойдет» они предпочтут второе. Потому что «сейчас так выпустим, срок горит, а потом поправим».
SEO-специалист ломает работу сайта для людей при лишнем усердии. Ивентщики могут ярко и весело тащить людей на свои мероприятия там, где лучше сработали бы прямые продажи (ради которых все и устраивается). Интернет-магазин — обрезать выручку реальному, пытаясь во что бы то ни стало продать с доставкой с мотивацией «А зачем мне уговаривать его прийти в розницу, нам от этого что?». Продавец, получающий бонус только за большие товары, не будет продавать ничего, кроме них. Сотрудник, которому грозят проблемы из-за плохих отзывов, не станет делать ничего вообще. Так надежнее.
Следовательно, при оценке работы каждого кластера в компании надо применять базовый транзакционный анализ: кто что делает, кто что хочет получить, кому что выгодно. Иногда по результатам можно решать «в лоб», меняя ключевые показатели работы, но чаще нужно долго менять процессы. Понятное дело, всего процессом и KPI не охватишь. Основа хорошей работы — именно здравый смысл, который понимают люди. Если человек работает ради цели и понимает, что делает хорошее дело, он будет создавать что-то крутое, даже если это не укладывается в KPI. В противном случае начнется «натягивание глаза на задницу», то есть попытка получить числа в показателях, не понимая, откуда они вообще системно берутся.
Надо понять, чего и как каждый хочет добиться. Делается это так. Сначала определяем, что за проблема стоит, потом — что будет являться ее решением. Каким критериям оно должно соответствовать. И как ее решать, затем — как проверять, что решение подходящее. Потом выбираем решение (и ответственного за него), составляем план и ставим срок. В конце — мотивируем ответственного это делать. Может, даже так: «ОК, ты хочешь вот так. Что ты можешь пообещать? Что будет, если у тебя не выйдет?»
Еще бывает неконструктивный конфликт. Это оттого, что кто-то кому-то не нравится. Плоскость конфликта лежит вне рациональных взаимоотношений. И он также решается арбитром: чаще всего достаточно обратиться к руководителю и сделать, как он сказал.
Конфликты, где один хочет чего-то для себя, а второй для компании, тоже неконструктивны.
В бизнесе косяки — это часть процесса. И есть очень и очень простое правило деловых коммуникаций: если у тебя что-то пошло не по плану, скажи об этом сразу, как только ты это понял. Это даст возможность другим людям в цепочке что-то сделать.
Если вы за два часа до поездки в аэропорт заказываете такси, какая ситуация лучше?
1.-Таксист за час до начала поездки говорит, что он в пробке на другом конце города и есть шанс не успеть.
2.-Таксист звонит вам ровно в назначенное время и говорит, что он в пробке, но будет через 10–15 минут.
Естественно, если вы хотите успеть на самолет, первый случай куда лучше. Можно заказать другое такси, выйти раньше и поехать на автобусе, принять решение все же ждать этого водителя. Второй случай плох тем, что таксист вроде и не теряет заказ, но сама по себе поездка становится совершенно бессмысленной. Потому что никому не надо ехать в аэропорт, чтобы провожать свой самолет.
Опять же, поверите ли вы в эти 10–15 минут опоздания тому, кто предупредил вас тогда, когда уже поздно что-то менять? Вряд ли. Скорее, это будет 20–25 минут, а то и все полчаса.
Каково наше итоговое отношение ко второму таксисту? Ужасное. Он нас подвел и фактически подставил своей ложью. А к первому? Нормальное — он все сделал правильно.
Каждый руководитель знает, что ничего не может идти идеально и всегда где-то что-то случается. И настоящее счастье — это когда ты сразу знаешь, где и что, а не встаешь перед фактом, когда уже поздно. Когда точно такая же модель работы переносится на клиента, у ваших партнеров наступает настоящее облегчение. Потому что мало кто в бизнесе говорит правду о подобных вещах.
И еще одна очень важная вещь. Дело в том, что, когда вы сразу сообщаете о косяке (хотя вроде могли бы сделать это и позже), вам начинают доверять. И все ваши дальнейшие прогнозы и обещания воспринимаются с большей долей уверенности в них. А это тоже бесценно.
Ошибки случаются у всех. Кто не косячит — тот не работает. Конечно, вы хотите знать про ошибки заранее, а не по факту, поэтому нельзя создавать такую систему, чтобы люди их прятали под ковер.
Если человек сомневается, стоит ли предупреждать о косяке (своем, оборудования, каком-либо еще), — это провал. Это мешает процессу в целом. Даже если сотрудник не признался, в результате вы все равно получаете проблему, только теперь нагноившуюся и которую уже нельзя предотвратить. Да, есть компании, где за особо удачные косяки премируют, но это уже другая часть шкалы экстрима.
Надо понимать: если накосячил ваш подчиненный, вы, скорее всего, тоже олень. Как минимум наполовину. Никого не волнует, что и как там происходило и кто виноват. Ваша зона ответственности — ваша ошибка. Ваша задача как руководителя — сделать так, чтобы подчиненный смог выполнить работу. Другими словами, дать ему задание, убедиться, что он все понял, разобраться, как он будет действовать, снабдить полномочиями, приборами и материалами, если надо — вовремя вмешаться в процесс и что-то откорректировать.
Бывает, ошибка на производстве перенаправляется в область мистики — в оборудование. «Это все оно, оно злое». Тогда основная задача — информирование — решается, а вот о том, кто виновен, замалчивается. Причину нашли, но никого не наказали. А прикол в том, что виновный вообще при нормальной обработке не нужен. Не важно, кто это, все равно ничего ему не будет.
Соответственно, дальше возможны такие варианты.
1.-Бывает случайный косяк, типа «тупанул», «не посмотрел», «перепутал», «что-то заработался». Пока он единичный — не проблема. Случается. Главное, чтобы сотрудник сразу же понимал, как это разрулить самостоятельно, и сразу сообщал. Штрафов и наказаний нет, но если ошибся — надо исправлять самому, если можешь, и всегда держать в курсе других.
2.-Повторяющийся косяк из того же класса. Подчиненный тупит — поставить процесс, занести в чек-лист, пусть проверяет и расписывается каждый раз. Например, мы в свое время на выездах на монтаж из 58 единиц оборудования каждый раз что-то забывали или в гараже, или на объекте. В результате появился список, где до выезда и во время отправки обратно мы галочками размечали каждый пункт типа «отвертка шлицевая», «молоток», «2 монтажника» и убеждались, что все загружено. Внизу расписывались.
Еще вариант — пересечение ответственности. У нас, например, закупка отправляет список сезонных товаров на сайт, а команда сайта проверяет, что он пришел. Нет его вовремя — тревога. Список не выложен — это смотрят закупщики. Получается, что команды выполняют один процесс, но в нем есть шаги проверки общего результата.
3.-Бывает, что человек просто тупой и не понимает даже после всех мер вроде написания чек-листа и регламента работы с ним. Если не переучивается — ну, не надо поручать ему такую работу. Если задач, которые ему можно доверить, не остается — «Вот кадровик, она тебе все объяснит, пока-пока».
4.-Бывает косяк-эксперимент — это когда что-то делали из лучших побуждений, но компания потеряла деньги. Если заранее проведена оценка рисков (хоть какая-то) и понятна сумма максимальных потерь — это не косяк, а часть процесса исследования рынка. Если ее не было — надо научить ее делать. Главное — заранее сформулировать гипотезу, критерии оценки результата и зафиксировать итоги эксперимента.
Пример — наша история закопанных в киоски «Пресса» пары миллионов. Когда они стали освобождаться после запрета на продажу табака, мы было решили, что будет классной мыслью продавать там настолки. Взяли три на конкурсе у города, попробовали, поняли, что не то. Потеря денег? Да. Но победа тоже могла случиться, и она изменила бы всю сеть.
Итог: если страшно ошибиться — уж тем более если за это придется ответить премией, — то никто ничего делать не будет, и инициативы тоже не дождетесь. Если ошибиться не страшно — никаких проблем.
Правда, инициативы тоже не будет, пока кто-то не начнет показывать пример. Вот мы понимаем, что покупатель = друг. Иногда здравый смысл подсказывает, что мы перед клиентом неправы, но нужного процесса исправления ситуации нет. И продавец или оператор не знают, что делать. С одной стороны, хочется подарить какую-то игру для компенсации косяка, а с другой — наверное, так делать не надо, вдруг выдадут люлей. А решать надо здесь и сейчас. И вот в хорошей ситуации оператор решит рискнуть и подарит игру как компенсацию. В плохой — пошлет клиента, пользуясь тем, что стандарта нет.
Предположим, он сделал первое. Неважно, прав был оператор или нет, — главное, что он принял решение сам (проявил инициативу) и рассуждал правильно. После этого нужно разобрать ситуацию и установить процесс. Например: в таком и таком случае игру дарим, но не дороже вот такой цены. А вот в таком и таком — делаем так. После этого все понимают, что можно, а что нет. Приходит определенность, и мы ждем следующей нестандартной ситуации.
В один прекрасный день мы обнаружили: люди не понимают, что значит быть ответственным за участок работы. Например, представьте себя старшим магазина: у вас есть косяки, вы о них знаете, но ничего не делаете. Потому что зона ответственности размыта. Например, ручка на входной двери в общее помещение (которое мы делим с еще двумя магазинами) заклинивает. Вроде не ваша задача, а люди не попадут к вам. Или бомж улегся перед дверями. Или лед внезапно замерз, и люди спотыкаются.
Половине старших продавцов было наплевать.
Есть зона ответственности (магазин целиком), есть понимание, что в ней хорошо и что плохо. Если есть плохое — устраняй. Как — ну, вы уже знаете. Не е… В смысле, любыми доступными средствами.
И внезапно становится чудесным образом понятно, за что вы отвечаете. И ясно, что можно и нужно делать все чуть по-другому, и мир вокруг начинает меняться. И отмазки больше не нужны — все равно они никого не волновали. Задача либо выполнена, либо нет. Неважно, сколько усилий приложено: засчитывается только результат. Бомж у магазина — это все равно что он бы там в фирменной нашей футболке лежал. Его забирают милые сотрудники органов правопорядка. Лед в начале квартала надо разбить ломом — как сделал администратор Андрей на «Таганке» в свое время без напоминаний. Продавцы смотрели на него с удивлением, а потом взялись помогать сами. Про ручку — напомнить завхозу, а если он не отвечает в течение суток, то его руководителю.
Внезапно это означает еще и то, что куда-то исчезает и хаос. В любой компании есть цепочка негласных уговоров, что, кто и как делает. Всё на личных связях, и это часто важнее того, как все должно работать. Когда одним волевым движением руководитель сдвигает весь мир из «нравится твоему шефу» в «так оно должно работать», негласная иерархия сразу начинает ломаться. Потому что самый простой способ добиваться своих целей — не плести интриги, а просто делать как надо.
Что делать исполнителю, если задача зависит от кого-то еще? О, очень просто. Это второй важный урок. У каждой задачи должен быть четкий срок. Нет его — можно не делать. Есть — в конце можно спросить: а где? Что сделано? Вот тут ты принял задачу, вот тут срок стоит, вчера все должно было быть. Где оно? И это можно показать руководителю. И тогда кто-то огребет, потому что был должен, но не сделал. Постепенно это приведет к тому, что рабочие процессы запустятся. Исполнитель должен знать: если он от кого-то зависит, то этот кто-то обеспечивает что-то на конкретных условиях. Например, завхоз должен оценить размер ущерба за два рабочих дня, а потом на каждый вариант действий есть свой срок. Замена ручки — еще два рабочих дня.
Ну, и еще две вещи. Первая: если вы будете каждый день узнавать, как там дела у всех, от кого зависит ваша задача, это будет куда эффективнее, чем выяснять в конце процесса. Звоните каждое утро, спрашивайте, потом фиксируйте письмом все обещания и статус.
Вторая: если вы сами беретесь за задачу, нужно делать ее не тогда, когда уже на пороге дедлайн, а заранее. Почти любая работа требует приемки или согласования. Часто с первого раза не получается, надо что-то доделывать или переделывать. На это уходит еще минимум полсрока. Повторим: завершение задачи — это не когда вы показали первый плохой вариант, а когда полностью сдали работу. И если задача на неделю, первый вариант должен быть на третий день. Такова жизнь.
Да, внезапно выясняется, что надо работать. Но когда все вокруг движется, это радует.
Зарплату выдают за хорошо выполненную работу. Сделал на совесть — получил деньги. Именно так выглядят идеальные отношения руководителя и наемных сотрудников. Из этой модели напрямую следует вот что: нельзя просить или требовать повышения зарплаты за то, что вы делаете свою работу хорошо. Это данность, и она ожидается с момента заключения трудового контракта.
Влияет ли увеличение зарплаты на улучшение качества труда? Нет. В реальности почти никак. Вот представьте себе мастера, который что-то изготавливает. Или разработчика, который пишет код. Или тестировщика, который ловит баги. Если повысить ему зарплату — начнет ли он ловить больше багов, писать более качественный код или делать больше деталей? Крайне сомнительно. А если начнет, то сразу встанет вопрос, откуда взялся этот новый ресурс. И неумолимо получится, что до этого сотрудник фактически работал спустя рукава.
Деньги — принципиально ненасыщаемая потребность. Их всегда будет мало. Потому что всегда будет ситуация как с Рабиновичем из анекдота: «Пересчитал — не хватает».
Следуя этой логике, зарплату можно повышать, когда меняется уровень работы. Например, самый четкий сигнал — когда человек все делает хорошо в своей сфере и успевает чем-то помочь еще кому-то или сделать то, о чем его не просили. Значит, ему не все равно, а его-то работа уже в порядке. Можно повышать.
В случае линейного персонала (людей, которые выполняют повторяющиеся операции, не требующие творческих навыков) на рынке, как правило, действует принцип взаимозаменяемости. Если к вам придет, например, дворник и попросит повышения зарплаты, у вас есть дальше четыре варианта.
Ценно не сделать из хорошего дворника плохого десятника. Так вы теряете хорошего сотрудника и одновременно получаете плохого менеджера. И вернуть все, как было, уже нельзя.
В суровой реальности чаще всего выбирается последний вариант. Потому что есть много профессий, где повышать оклад просто не имеет смысла: всегда можно найти специалиста, который делает то же самое за те же деньги. Это естественное экономическое ограничение — как и многие другие вещи в экономике, саморегуляция рынка работает. И избавляет от иллюзий. Работодателю с точки зрения экономики просто нет смысла платить больше, ведь он может получить тот же результат (точнее, купить его) на прежних условиях.
Это касается той части рынка труда, где предложение больше спроса. Например, разработчики и пилоты к этой категории точно не относятся. Их дефицит. Ограничивающий фактор предельно прост: в Германии (Финляндии, США, Сингапуре) та же работа стоит больше. Даже с учетом пропорционально повышающихся цен на жилье и питание. Особенно если деньги нужны не только одному человеку, а семье, и семья эта рассчитывается в рублях — тут играет роль еще и упавший рубль. Английский язык специалисты обычно знают и так: без него сложно работать. Здесь сдвигается сама граница рынка, а не выработка или качество результата.
Деньги не влияют на мотивацию напрямую, но могут воздействовать косвенно. Упрощенно, человек должен чувствовать справедливость. Оклад определяет положение сотрудника в иерархии.
Пока же главный вопрос — что тогда работает на мотивацию? Ответ крайне прост: работа должна нравиться. Если залезть в исследования, можно увидеть инструментальные и профессиональные факторы, но нас сейчас интересует куда более простая вещь. Если работа нравится, человек ее работает. Если нет — начинает искать способы скомпенсировать расклад. Если не нравятся одновременно работа и зарплата, решениями может быть смена места, вариант «мне недоплачивают — я недоработаю», банальное воровство.
Так что оптимальная игра очень проста: зарплата должна устраивать (именно что устраивать, то есть не быть низкой или высокой — иначе рынок скажет свое «нет»), а работа — быть интересной. Чтобы понять, как распределяются деньги, нужно учесть еще несколько вещей из реального мира.
Теперь вернемся к ситуации, когда зарплата более чем устраивает и работа нравится. Существует довольно хорошо доказанное мнение, что в этот момент человек начинает дуреть. Вы наверняка знаете принцип дядьки Питера: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Это тот самый случай. В оптимальной игре каждый сотрудник некомпетентен. В реальности это тоже так: все постоянно учатся и совершенствуются. В ситуации же «зарплаты много, работа хорошая» некомпетентность уже достигнута, а смысла развиваться нет — все устраивает. Расти дальше в компании пока не получается. Тогда происходит следующее. Человек, основываясь на своих личных ощущениях, думает: мол, раз у него такая высокая зарплата, значит, он делает что-то нереально незаменимое. И дальше все идет к тому, что компания его теряет: он находит другую работу, уходит туда, там, скорее всего, обламывается и переходит на ту же должность, что и ранее, и с похожей зарплатой. Или ниже.
Причина, опять же, в том, что незаменимых не бывает. Да, есть люди, за которых компании очень держатся. В сфере разработки, например, это те, кто делают математику. Есть места, где замена сотрудника приведет к тому, что новому человеку придется входить в курс проекта больше года, — например, это OCR. Соответственно, замена стоит одного годового оклада минимум, если не считать потери из-за задержки проекта. Но все равно она возможна — просто ее цена выше, чем обычно.
В плане ценности для компании стоит отметить еще одну категорию сотрудников: тех, кто уже обстрелян и получил жизненный опыт. У финнов из Futurice, например, есть восхищающая практика: они дают разработчикам отпуск на один год на стартап (с сохранением места в компании). Это крайне рационально и продуманно: как вы наверняка догадываетесь, минимум 9 из 10 проваливаются, потому что свой бизнес, особенно в первый год, — это невероятное количество рисков, работы и куча, куча геморроя. При минимуме денег — они-то появляются году так к третьему. Если повезет.
И вот те, кто хлебнул всего этого, возвращаются обратно с пониманием, что легких путей не бывает. И без иллюзий уже. Некоторым в кайф просто стабильно работать, а другие становятся еще ценнее для компании: они получили достаточно опыта, чтобы четче принимать управленческие решения. Если вас берет здравомыслящий руководитель, знайте, что провал проекта в резюме может быть и плюсом. Как минимум вы знаете, что в таком случае делать и как определить, что все к этому идет. По крайней мере, мы у себя такое очень ценим.
Еще одна причина, почему «обстрелянные» люди лучше, — у них нет иллюзий по поводу того, что можно сделать, а что нельзя. Когда спец думает, что у него золотые руки и он все может, так, наверное, и случится. Но в части случаев оценка окажется неверной, и в итоге будет сорван дедлайн. И компания на этом сильно потеряет.
Войти с помощью соц. сетей: