Книга: Бизнес на свои
Назад: Часть IV. Маркетинг по шагам
Дальше: Часть V. Персонал

Вместе с рывком ИТ маркетинг перестал быть искусством и стал наукой. Потом поменялись привычки людей, перестала работать классическая реклама, умерли многие СМИ. Все идет к тому, что бренды сами станут авторитетными источниками информации по своему рынку. Многое переворачивается с ног на голову, и маленькие проекты могут уверенно теснить большие компании. Мы где-то в середине небольшой революции. Но базовые принципы не особо поменялись: делайте хорошо, делайте хорошие вещи, делайте удобно покупателю. И все получится. Просто теперь это можно еще и посчитать.

Два магазина в Гренландии

Далеко-далеко во льдах Атлантики, на огромном острове Гренландия есть маленькая рыбацкая деревушка Паамиут. В ней уже почти нет рыбного лова, поэтому осталось 600 жителей и ровно два продуктовых магазина. Как положено в Дании (Гренландия — автономный округ датского королевства), один — сетевой — вполне приличен, чем-то похож на наши «Седьмые континенты» по размерам и сути. Второй, кажется, частный. Он меньше, цены в нем выше на 10%, ассортимент почти такой же, как у конкурента. В общем, явный аутсайдер на первый взгляд.

Но! Самое интересное начинается утром. Дело в том, что сетевой магазин работает, как, опять же, положено в Дании, с 9 до 16. А наш герой открывается в 8:30 утра и обслуживает до 18:30. Магазины стоят друг напротив друга. Жизнь в Паамиуте начинается с рассветом. Можно наблюдать совершенно сюрреалистичное зрелище. В 8:20 на площади, образованной этими зданиями, начинает скапливаться очередь. Реально очередь. Это люди, которым нужно закупиться с утра и выйти в море. Угадайте, в какой магазин они идут. Днем в маленьком магазине работает другая стратегия: они подают в мини-пекарне горячий кофе за 5 крон. А кофе в мини-пекарне магазина напротив стоит 15 крон.

Иногда в большом магазине кончались яблоки или что-нибудь еще нужное. Тогда люди шли в маленький и докупали это к основному чеку. Наш герой на 10% дороже продавал товар, который можно было бы сбыть быстрее, но без этой выгоды. Тут, кстати, надо отметить, что поставки в оба магазина идут одним судном раз в неделю-две.

Большой магазин закупал много йогуртов и «сливал» их за 4 дня до окончания срока годности по себестоимости или ниже. Вообще там много продуктов с большими скидками перед окончанием срока годности. Маленький магазин подходил к делу более расчетливо: скидку мы видели только одну против двух десятков во втором.

При еще более пристальном изучении выяснилось, что в дни получки маленький магазин открывается на полчаса раньше графика. А банкомат есть только в нем. А продукты на краю света — дефицит. И все знают: если сейчас не скупить, например, муку в нужном количестве, ее может и не остаться. И еще трубы горят. И вот маленький магазин за час до открытия сетевого делает недельную выручку. Люди уходят с огромными баулами всего, что надо, на месяц. Мы это видели, и это фантастика.

Последний добивающий аккорд — «наш» магазин умеет доставать неожиданно заканчивающиеся товары. У него договоренность с местными инженерами, иногда летающими в другой город. И примерно в половине случаев они могут добросить алкоголь, фрукты или что-то еще нужное «челноком».

Если коротко — вот так и работает маркетинг.

Миссия и ценности

«Миссию» обычно продают компании в рекламном агентстве вместе с еще теплым брендбуком. Ну если это реально брендбук, а не мануал по тому, как нельзя рисовать логотип на заборах. Миссия входит в ритуал обмена денег учредителя на чужой базар. Дальше на миссию забивают и работают как раньше. Точнее, ее иногда вспоминают пиарщики и рассказывают после пресс-релизов о благотворительности.

Иногда считается, что не положено большой компании жить без миссии. Есть и исключения, конечно. В других странах люди куда чаще создают бизнес не ради кучи бабок, джипа и ящика водки, а чтобы что-то поменять. В этом случае миссия описывает конечную цель или основной способ ее достижения.

Гуру менеджмента, дедушка Филип Котлер, как-то написал: если объединить в любом порядке фразы о важности людей, о том, что нужно стать лучшими в своей сфере и организовать мир во всем мире, получится вполне себе подходящая миссия для корпорации. Причем любой.

Так вот, в классической теории миссия — это описание смысла существования компании и средство мотивации персонала. Вопрос в том, сколько выпускников по специальности «маркетинг» смогут перевести это на простой русский язык и дать простой русский пример. И если вы используете распределенное управление, эта вот самая непонятная фигня вам необходима. Потому что человеку, находящемуся где-то далеко от учредителя, надо принимать решения и договариваться с другими людьми. Для этого ему нужно проверять, что все вместе идут к общей цели. А для этого цель должна быть. Потом еще надо проверить, что решение не нарушает ценностей компании. Иными словами, миссия — инструмент, с помощью которого люди договариваются о том, что делать, и проверяют решение. В целом, если они «свои в доску», все и так всё понимают. Но это, понятное дело, не всегда так. И еще миссия помогает устранить часть споров.

Итого цель миссии — помогать принимать решение в тех ситуациях, когда нет однозначных инструкций или есть противоречие в них.

Хорошие миссии легко проверяются. Ставите перед собой любую задачу и смотрите, какой из вариантов решения наиболее соответствует ей.

Вот представьте, что вы работаете в Amazon и вам нужно за пять минут принять решение, ставить ли новый странный товар в продажу. А это совершенно непонятные подарочные сертификаты на CTF-квесты по информационной безопасности. Отказать хочется, но в миссии было что-то о пространстве, где каждый может купить что пожелает. Наверное, стоит попробовать продать их, да?

А еще можно строить миссию по поступкам компании, делая своего рода реверс-инжиниринг. Попробуйте, это интересно. Часто, осознав это, вы с ужасом понимаете, что в общем-то у большинства бизнесов нет иной цели, кроме как заработать любыми доступными средствами в кратчайшие сроки.

Но вы же, без сомнения, безусловно, прямо вот не такие, правда?

Бренд

Бренд — это безусловный ответ на вопрос, почему вам доверяют. Потому что если вдруг вы настолько отразились на внутреннем мире человека, что он вас запомнил как компанию и даже что-то о вас знает (пусть расплывчато, но с нужным настроем), — это победа. Все остальные для него — чужие серые глюки, а вы свой, родной. Такой же эффект бывает, когда магазин восемь лет стоит на одном месте: «Он тут в моем детстве был, это хороший магазин».

Сегодня построением бренда почти невозможно заниматься централизованно. В том смысле, что если раньше вы брали пачку денег и отдавали пиарщику, а он делал десять публикаций в самых известных СМИ и тащил вас в телевизор, то теперь кое-что поменялось. Не получится создать образ прессингом и приседанием на уши. Каждый ваш покупатель (или даже просто зашедший посмотреть) становится маленьким СМИ. И делать надо так, чтобы ему было по факту хорошо. «Вирусные» инфоповоды он и сам даст друзьям, чем-то вдохновившись. В этом плане бизнес напоминает сельский магазин: все всё про него знают и продавщица баба Клава старается со всеми поддерживать правильные отношения.

Бренд формируется из повторяющихся одинаковых действий и эмоций, которые человек получает, заглядывая к вам. Передается это далеко не напрямую, а регулярным проявлением своего «характера» в точках контакта. Например, в магазине на «Таганской» в какой-то момент произошла такая сцена: девушка лет шестнадцати выбирала подарок парню. В ходе диалога выяснилось, что у нее ровно 750 рублей и она хочет нечто незабываемое. Насколько возможно. И склоняется к здоровенной розовой утке-грелке. Согласен, если вы шестнадцатилетняя девушка с 750 рублями, ничего лучше этой утки в мире быть не может. Стажер почти готов ее продать и уже почти кивает. Вмешивается старший точки Андрей:

— Мисс, можно одну секундочку? Спасибо. Вы понимаете, что если вы своему парню подарите на день рождения вот это, это будет последнее свидание с ним в вашей жизни?

— Почему?

— Потому что это большая. Розовая. Утка.

Девушка начинает понимать, в чем дело. И расстраивается:

— А что тогда делать?

Андрей спокойно показывает рукой направление:

— Там через квартал картинг. Купите билеты и ездите. Он будет счастлив.

Девушка подпрыгивает от радости и уносится из магазина за билетами. Стажер остается в недоумении, что же это было. Поворачивается к старшему:

— Андрей, я все понимаю, клиентоориентированность, покупатель друг, все дела, но ты же сделку сорвал! Что это было?

В этот момент, как по заказу, снова открывается дверь магазина, и внутрь заглядывает наша героиня:

— А-а-а! Я вам спасибо сказать забыла! Вы такие замечательные! Скоро у подруг дни рождения, я теперь только к вам!

Вот примерно так выстраивается понимание того, почему тому или иному магазину (или сети) можно доверять.

Ну, или в крайнем случае мы узнаём, что вот в этом фастфуде в любой точке планеты будет абсолютно одинаковый, знакомый и привычный комбикорм.

Валовая прибыль

Главное в магазине — это его валовая прибыль: выручка минус себестоимость продажи. Формула вот такая:

Валовая прибыль = Число покупок × Рентабельность × Средняя стоимость товара в чеке × Среднее число товаров в чеке.

Число покупок — это группа конверсий: шел мимо –> завернул в магазин –> купил. И есть аналогичная цепочка для тех, кто откуда-то узнал про товар направленно и пошел в магазин за ним. Упрощенно будет так:

Валовая прибыль = [Проходимость × Конверсия захода × Конверсия в покупку + Люди снаружи × Конверсия в поход в магазин × Конверсия в покупку] × Рентабельность × Средняя стоимость товара в чеке × Среднее число товаров в чеке.

Работать надо с каждым из множителей этой цепочки. Давайте декомпозируем чуть дальше. Итак, что у нас уже есть.

1. Проходимость.

Она прямо коррелирует с выбором места. Нашли хорошее — проходимость будет. Плохое — не будет. Очевидно, если вы уже на этом этапе что-то сделали не так, магазину хана. Мы об этом очень много говорили и на «Хабрахабре», и примерно пятая часть книги «Бизнес как игра» — об этом. Самый простой способ убить бизнес до старта — накосячить с местом.

2. Конверсия в заходящих зависит от:

В нашем случае (Мосигра) узнаваемость бренда — это вопрос мастер-франшизы. Локальный магазин вряд ли может на нее повлиять. Условно, этот показатель создается в головном офисе. Например, пока вы читаете этот текст, он нет-нет да растет. Магазин на это влияет мало, разве что у него есть безотказный метод: надо стоять на месте десять лет, тогда это будет не просто магазин, а «магазин, который тут был в моем детстве».

Качество оформления тоже задается сетью. Это условно набор макетов либо конструктор из блоков и правил, который позволяет их создать. Например, в настолках одна из проблем в том, что многие пытаются тактически выиграть, нарушая эти самые правила. Иногда это действительно разумно, но чаще нет, потому что получаются костыльные решения. На качество оформления магазин тоже влиять не может. А вот на качество исполнения входной группы и других элементов — может, и прямо. Наружку делает владелец, и он в полной мере влияет на то, насколько все будет аккуратно.

Потом важны чистота, порядок и все то, что за стеклом витрины. На это влияет конкретная смена продавцов в магазине. И их надо проверять время от времени.

3. Конверсия зашедших в купивших зависит от:

С типом товара все очень просто. Хлеб чаще покупают в хлебном, чем украшения в ювелирном. Это некая константа по отрасли, условная.

Ассортимент — это то, что обычно бывает в магазине. Например, выхолощенный случай такой: ассортимент того же хлебного может включать вашу любимую лепешку, бородинский и патроны для ружья. Тогда в нем будут затариваться охотники, уходящие на дальний рубеж. Стоит убрать патроны — упадут продажи хлеба. На выбор ассортимента прямо влияет владелец магазина, и это выражается в политике закупок.

Наличие — это постоянная доступность ассортимента (или нет). Например, в нашем примере про хлебный патроны есть всегда, а вот черный хлеб кончается в обед. Это значит, что магазин работает с более низким КПД вторую половину дня. Пробелы в наличии в любое время — это упущенная прибыль, и немалая. На его поддержание влияют закупщик и владелец магазина.

Правила выкладки — порядок, структура и навигация в магазине. На правила выкладки влияет головной офис, то есть это правила сети. Качество же выкладки — уровень реализации этих правил сотрудниками магазина. И на него прямо влияет смена продавцов, которая работает сегодня.

Цены — не самый значимый фактор в цепочке (но почему-то ему придается больше всего значения). Понятно, что они должны быть примерно на уровне рынка плюс-минус 15% (для каждой отрасли своя дисперсия). Главное, что нужно понять: цены не могут быть конкурентным преимуществом почти никогда в хоть сколько-нибудь отдаленной перспективе. Но демпинговать на новом рынке круто и весело.

Относительно внешних людей нас интересует классический омниканал — там воронка из рекламы, штук типа сайта и так далее. О каждом из этих блоков можно долго рассказывать отдельно, давайте просто ограничимся пока тем, что это магия, которая заставляет людей отрываться от диванов со звуком «чпок» и приходить в магазин. Зачем-то они это делают. Просто учтем, что тут немалая заслуга ассортимента. Для нашей модели «что делать в магазине и в радиусе 15 метров от него» это пока не очень важно.

Итог: у нас есть воронки людей, которые складываются в число покупок. Остаются рентабельность и среднее число товаров в чеке.

Рентабельность зависит от того, как вы выстроили финансовую модель. В частности, на нее влияют возможность получать лучшие условия по товару (их определяет владелец или закупщик) и система мотивации сотрудников (она в ведении владельца).

Среднее число товаров в чеке зависит от мотивации продавцов и их обучения. Чем лучше знают дело, тем больше продают. Вообще в среднем чеке должно быть больше одного товара. Если там, например, 1,2 позиции, это значит, что ваши продавцы плохо работают (опять же, пример не по нам, если 1,2 квартиры в чеке — дико круто).

У нас в чеке от 1,4 до 2,2 товаров. Но человек редко приходит к нам в магазин купить две игры. Он идет за одной, а на месте уже выбирает что-то еще. Это спонтанная покупка, когда он увидел что-то клевое (или поиграл в это).

Клиентоориентированность

Зарплату всем в компании платит клиент.

Бизнес довольно редко строится на одной-единственной продаже. Одно пособие по брендингу как-то подсказало нам, что даже детские гробы имеют кое-какой уровень возврата постоянных клиентов. А для обычных товаров чуть менее печальной направленности цикл выглядит так.

1.-Проконтактировать с клиентом несколько раз, чтобы сформировать у него потребность или узнаваемость. Это первая цена.

2.-Привлечь к первой продаже, то есть заплатить маркетингово-рекламное отчисление за первую покупку.

3.-Затем время от времени возвращать клиента, привлекая его уже за существенно меньшие деньги.

Упростим задачу для нашего магазина. Цель — чтобы человек что-то узнал про настольные игры или прошел мимо нашей манящей вывески в поисках подарка. Он зайдет, купит, мы заплатим некоторую сумму за его привлечение. Затем, если все пойдет хорошо, он будет возвращаться примерно раз в полгода за новой игрой. Это если его не трогать.

Можно ли сделать так, чтобы человек возвращался чаще? Да, можно. Для этого нужно растить сервис. Например, я лично знаю человека, который ходил в кафе с красивой официанткой три месяца подряд обедать. За это время можно было бы и познакомиться, но он именно обедал. Не думаю, что ему было прямо критично есть именно там, но дополнительный сервис радовал. Или вот один крупный продуктовый магазин шлет скидки на молочные продукты, если вы их раньше покупали, а теперь перестали. И так далее.

Когда человек возвращается, можно ли сделать так, чтобы он покупал больше? Да, надо нарастить ассортимент и лучше решать потребности клиента. Больше игр у нас, новинки, подходящие для его компании, — и вот уже кто-то приходит покупать подарки на Новый год уже не только одному другу, а сразу всем знакомым. И вообще привычно заглядывает в наш магазин, когда надо что-то кому-то подарить. В целом — готово.

Осталось только донести мысль, что игры в семье помогают общению, в дорогу тоже неплохо было бы брать пару настолок, а ребенок, играя в них, становится умнее. Все это доказано, осталось только обучить.

Получим максимальные показатели возвращаемости и среднего чека. В итоге клиентоориентированность — это делать больше ожидаемого в каждой точке контакта. Другими словами, опосредованно снимать барьеры к повторным и более частым покупкам.

Клиентоориентированность — это не какое-то абстрактное свойство бизнеса, а конкретная переменная в формуле LTV. Сама же LTV, или Lifetime Value, — это количество денег, которое человек принесет вам за все время. Для булочной около дома оно огромное, а испортить отношение хамящей продавщицей очень просто. Поэтому владельцы маленьких точек — самые милые и дружелюбные люди для «своих». Особенно когда в деревне есть хотя бы два магазина.

Клиентоориентированность начинается, как это ни странно, вовсе не с того, чтобы что-то улучшать, а с того, чтобы убирать все, что бесит людей. Мы в свое время составили целый список того, что может их раздражать.

Начать надо с устранения всего этого. И сразу станет в разы лучше. Элементарно наведите чистоту в магазине, потом пройдитесь по известным косякам. А потом просто ходите по чужим магазинам и думайте, что же вас в них бесит. И сразу проверяйте — а у самих так же? Мы так делаем с первых дней. И да, у самих тоже было много чего. Сейчас куда меньше. И это не разовый процесс: чем больше условий, тем тяжелее каждое из них поддерживать.

Поэтому первое, что нужно для себя точно решить, — кладете вы в основу компании клиентоориентированность или нет, играете вдолгую или хотите забрать у покупателя все деньги здесь и сейчас. Мировая практика показывает, что забирать у клиента деньги по частям, да еще когда он очень хочет их вам отнести, проще, эффективнее и надежнее. Если уж быть меркантильными и циничными до последнего — надо стать другом вашему клиенту. Потому что тогда он принесет вам куда больше денег.

Еще одна особенность клиентоориентированности — вам будет легче набирать людей в команду и легче их удерживать. Потому что делать хорошее дело — хорошо. Спросите любого торговца бытовой техникой в крупных сетях, что он думает о своей работе. Если вопрос был задан за пивом, последует целый поток жалоб. У вас их может и не быть.

Настоящая клиентоориентированность лежит в приоритетах выше всего другого в работе компании. Часто у вас (и ваших подчиненных) будет возникать конфликт, как делать: выгодно, но немного не для людей, или же невыгодно в краткосрочной перспективе, зато очень хорошо. Например, у нас в Мосигре часто возникает ситуация, когда какая-то игра кончается и ее еще полгода не будет. Финансовый анализ показывает, что эластичность спроса имеет свой четкий порог: грубо говоря, продукт будут брать в два раза меньше, если поднимать цену до неприличия. Ведь кто-то хотел именно его за любые деньги, а кто-то выбирал среди аналогов. Можно ли в такой ситуации поднять цену? Ответ — нет. Почему? Потому что, стоит вам хоть раз повернуться к клиенту задницей, он это запомнит. Если рассчитывать на три года вперед, то, естественно, нужно торговать по той же цене, что и обычно. Однако это означает, что вы недополучите несколько десятков тысяч рублей прибыли.

Качели клиентоориентированности

Цикл выручки у крупной компании на конкурентном рынке может выглядеть в длительной перспективе так: наращивание клиентской базы, доение, улучшение отношений. Шаг доения характеризуется так называемой токсической выручкой: когда можно чем-то пожертвовать в отношениях с клиентом, но получить за это больше денег в краткосрочной перспективе. Например, в случае сотового оператора — подключать без спроса услуги. Клиенты злятся и уходят, но не все. Некоторые покорно несут бабки по инерции.

Когда это достаточно отравит компанию, начнется заметный отток клиентской базы и наступит следующая стадия реструктуризации: улучшение отношений. Это генеральная уборка в компании, перестроение всех процессов на клиентоориентированность, прозрачность и прочие плюшки, которые привлекают людей. Подтягивание материально-технической базы, чтобы технически услуга оказывалась правильно и без залетов. Получилось? Пора звать гостей! База снова наращивается, компания улыбается со сцен конференций… пока внезапно не становится понятно, что инерцию можно использовать. И снова идет токсическая выручка.

Ее варианты не обязательно распределяются по длинным десяти-двадцатилетним циклам. Самый частый выбор — впарить здесь и сейчас дорогое или же продать прямо сейчас меньше, но получить длинный LTV. Например, жахнуть СМС-рассылку — крутой план, чтобы поднять тактические показатели, но очень плохой с точки зрения ущерба для бренда. К этому добавляется общее раздолбайство и случайности — у нас, например, бывали рукописные объявления «Новинка!» в магазине на скотче. Они помогают продавать, и продавцы вешали их не со зла, но выглядело это ужасно.

Один парень рассказывал, что они в ресторане продумывают даже количество салфеток в салфетнице — если клиент потянет и на него выпадут все, он расстроится и может больше не прийти. Звучит смешно, но таких факторов в любом бизнесе реально сотни.

Поэтому лучше всего дела (по крайней мере, в рознице) идут у тех, кто способен смотреть на бизнес глазами клиента. Если свои же сотрудники покупают у себя, это прямо яркий показатель. Если нет — надо аккуратно выяснять, что мешает. И много думать.

Смотрите на свой бизнес глазами покупателя. Приобретайте у себя регулярно. Слушайте людей. Мониторьте отзывы. Нанимайте тайных покупателей. Смотрите на происходящее в магазинах на видеостене в офисе. Говорите с продавцами. Стойте на передовой время от времени. Но все же главное — думайте, как покупатель. Это даст 90% результата.

Клиентоориентированность может внедряться как на уровне обучения людей, так и на уровне технических процессов. Например, акции. «Действует до 31 марта 2015» — этим обычно заканчивается описание скидки. Здесь надо прописать во всех внутренних документах и ИТ-системах другой срок, на 10–20% дольше. Это делается для того, чтобы клиент, пришедший с купоном-флаером-письмом или еще чем-нибудь в руках, почувствовал себя человеком, когда продавец спокойно оформит ему товар по акции. Яркий противоположный пример — мы где-то раз в неделю завтракали в «Шоколаднице» около офиса. Завтраки там до 11:00. В 10:59 заказываем — нам говорят, нет, ни фига, уже 11:01. Жрите по обычному меню, друзья.

Вертикально интегрированный маркетинг

Вас интересуют три вопроса.

  1. Кто ваш покупатель?
  2. Почему он выбирает именно вас?
  3. Где его ловить?

Первый вопрос — это не столько очерчивание целевой аудитории, сколько попытка понять, что именно с вашим товаром делает человек и зачем тот ему нужен конкретно. Например, в случае с настольными играми мы очень быстро узнали, что большинство людей их банально дарят. Потому что нужно идти на вечеринку, там непонятно что делать — и вот тут человек достает подарок и в него все играют. Круто? Круто. Осталось положить это в основу стратегии — так у нас на каждом магазине вместо надписи «Мосигра: настольные игры» появилась другая: «Мосигра: настольные игры и подарки».

Тут надо объяснить, что людей, покупающих настольные игры осознанно, очень-очень мало. Это гики, те, кто точно знает, чем одна игра отличается от другой. Это хорошая платежеспособная и немного капризная (но очень верная) аудитория, с которой все до нас в России и работали. Потому что понятно как.

Мы же решили, что работать надо с теми, кто просто ходит по улице. Потому что игры нравятся, вызывают привыкание и заставляют покупать еще. Почти так же круто, как сигареты, только те убивают своих покупателей, а мы — нет. Так шаг за шагом у нас стали появляться следующие части модели. От мелочей вроде «заманивания на медведя»: когда в торговом центре в видном с прохода месте стоит стеллаж с мягкими игрушками, люди сразу понимают, что внутри подарки. Заходят пожамкать медведя в руках, а покупают игру. И до серьезных вещей вроде продуманных объяснений каждой игры в две фразы, 30-секундных демонстраций самого классного и сочного в игре (правда, в руках опытных продавцов), выстраивания приключения — так, как будто и не в магазин зашел.

Через год мы поняли, что меняем рынок. И еще — что надо быстро всему учиться.

Дальше наш подход «опыт — результат» стал сам по себе маркетинговой стратегией. В частности, мы начали рассказывать в интернете о том, что и как сделали. Без экивоков, без попыток выглядеть самыми крутыми на планете. Просто: вот ситуация, вот рациональное решение, мы проверили, вот так получилось. Может, случайно. Может, вам пригодится. Собственно, последствия таких рассказов сейчас у вас в руках.

На второй вопрос — «Почему покупатель выбирает вас среди других?» — ответить бывает сложнее. Может, человек вообще никого больше не знает. Может, именно с вами он поиграл во что-то на игротеке и поэтому пришел в ваш магазин. Может, искал игру, а сайт выпал первым (и еще вторым и третьим, спасибо внешним площадкам с обзорами) по этому запросу. Или просто шел мимо и зашел, а потом понеслось.

В этом плане лучшую иллюстрацию дал один наш знакомый предприниматель. Они пять лет торговали перфораторами, дрелями и болгарками одной именитой английской фирмы. Эти штуки были примерно на 30% дороже, чем у ближайшего конкурента. Они долго танцевали с бубном около покупателя, рассказывали о своей надежности, сервисе, всем таком. А потом переманили продавца у конкурентов. И тот сразу показал, как надо делать.

— Почему дороже? Вот наш типовой лист отказов по статистике сервис-центра за два года. Это по гарантии, это по гарантии, это нет, но оно бывает, когда в арматуру попадаешь. А вот такой же лист конкурента. Видите, тут штук двадцать пунктов, а по гарантии только два? В общем, все просто. Тот развалится. А наш работает.

Или вот замечательная история про двери. Парень заходил на городской рынок с новым производством, но знал всех производителей и клиентов-юрлиц. Нужно было придумать, как объяснить дизайнерам и ремонтникам, почему его двери лучше. Цены те же, условия те же, только сроки конкретнее и короче, потому что в этом плане малый бизнес имеет тактическое преимущество перед крупным. «Идите к нам, мы вам сейчас дверь запилим на день быстрее» — это не вариант. В общем, мы долго говорили о том, как может облажаться производитель. И выяснилось, что самое страшное — когда уже обещали, а двери еще нет. Дизайнер или прораб отвечает в результате перед владельцем квартиры или дома.

Ситуация предельно понятная: зависеть по срокам от кого-то и не иметь возможности их контролировать всегда больно. Ну, мы и разослали предложение такого типа: парни, все дела, привет-привет, мы новенькие. Но знаем про вашу болячку, и поэтому если вдруг кто-то из ваших поставщиков вас подведет, мы сделаем то же самое прямо ночью. Прямо подорвемся и спасем. Просто запишите телефон. Работаем по гарантийке.

Конечно, все это было чуть детальнее, но суть, думаем, понятна. Разумеется, дальше вопрос статистики — как быстро и как часто крупный игрок будет ошибаться. Хватило полугода, чтобы загрузить новое производство примерно на 80%.

Системный маркетинг начинается с ответа на вопрос, кому и зачем нужен товар. Его следует задавать себе и людям до тех пор, пока вам не станет идеально понятно самим. И пока вы не сможете искренне посоветовать свой товар другу, не опасаясь, что он хоть чуть-чуть расстроится.

И последний вопрос — «Где ловить человека». Его стоит обсудить отдельно.

Где ловить человека: каналы и точки контакта

Точка контакта — это место, где вы так или иначе взаимодействуете с клиентом. Когда в 6 утра небритая рожа курьера в Иркутске стучит ногами в квартиру покупателя, это тоже лицо компании. Когда девушка-оператор так понравилась клиенту, что он назначил ей свидание прямо во время заказа, — тоже. Но куда чаще это письма, звонки, чтение ваших бумажек, сайта и общение с вашей командой.

Каждую точку контакта надо подробно разбирать. Вот смотрим точки контакта одного дорогого отеля. Там в номер кладется папка с кучей информации о гостинице. И начинается она со слов вроде: «Мы постарались сделать все, чтобы вам было удобно. Администрация». Ну, вопрос такой: а что вы сделали-то? Где мне удобно? Ответ был предельно конкретным: «В холле два банкомата и телефон для платежей. Внизу магазин с носками-презервативами-колготками. На стойке дают зарядку к любому телефону. Рыбаки с утра сонаром ищут рыбу, а когда находят, могут сразу позвонить. Если вы с ребенком, в баре есть телевизор, показывающий детскую комнату».

Чувствуете разницу? Сделали действительно многое, но точку контакта продолбали. Потому что надо было так и написать. С подписью гендиректора и его телефоном. Вот тогда бы точно было все как надо. И клиент был бы счастлив, понимая, что о его удобстве в первый раз в жизни подумали головой.

Или вот презентация о рекламе. Нам ее переслали через вторые руки, прямо хотим заказать — а номера телефона или почты в конце нет. Было в первой рассылке. Упс! Так и не заказали, не знали, к кому стучать.

Просто представьте, что каждая точка контакта (включая каждую страницу сайта, куда люди могут прийти из поисковика) — это то, с чего с вами знакомятся. Одну из самых оторванных вещей в этом плане мы сделали в фастфуде «Браво»: положили такие бумажки на подносы, и у них даже появились фанаты. И куча записей в книге жалоб и предложений о том, как все круто. Вот эта бумажка.

Кстати о книге жалоб и предложений. Это же тоже точка контакта. Например, у нас такие книги лежат на кассах, в них можно рисовать фломастерами (они тоже есть), и туда пишут порой совершенно дикие вещи. Или просто рисуют, потому что круто. А люди видят все это и понимают: что-то тут совсем не так, как обычно.

Итак, надо продумать все моменты, когда вы будете контактировать с людьми. Начать стоит с очень короткого определения себя. Буквально пять слов. И дальше делать это основной бренда. Например, вот определение одного кафе на «Тверской». Это весь их сайт, кстати:

«Лапша. Бухло. Центр. Круглосуточно».

Каждый раз, когда человек контактирует с компанией, в его копилку бренда либо добавляются очки, либо убираются. И он решает, стоит ли дальше общаться с компанией вообще. Поэтому важен каждый контакт.

Самая главная драгоценность — клиентская база

Практический маркетинг в нашей истории с запуском нового бизнеса — это последовательная оценка рынка, запуск минимального прототипа, проверка гипотез, а затем расширение и масштабирование. Проще говоря, использование уже имеющихся данных на полную. Сразу после того, как вы получили первые работающие каналы привлечения людей, нужно задуматься о создании и накоплении клиентской базы.

Клиентская база — люди, с которыми вы можете работать не как с новыми. Они уже были у вас, попробовали ваш продукт и составили о вас какое-то впечатление. Либо просто коснулись ваших точек контакта и потенциально готовы дать вам денег.

Привлекать человека из клиентской базы на повторную сделку легче, чем искать нового. Что куда важнее, она дает еще и очень большое конкурентное преимущество. Потому что люди, которые уже были с вами, останутся в какой-то степени лояльными и дальше. Опять же, большая база дает возможность хорошо запускать новинки, допродавать что-то и т. д.

Если говорить о двух продуктовых магазинах в селе, то тут роль клиентской базы довольно низка: там и так все всё знают. Если вспоминать фастфуд в ресторанном дворике — здесь мы формируем у человека привычку питаться определенными нравящимися ему штуками в обед, и база уже играет солидную роль. А в сетевой рознице или интернет-магазине она позволяет обращаться к клиентам время от времени и предлагать им разные штуки.

Базу надо набирать всеми доступными способами. Активы могут быть такими.

1.-Профили клиентов (телефон, почта, предпочтения и прочие детали, например возраст и пол детей — нам это важно, чтобы предлагать подарки к дню рождения).

2.-Список почтовой рассылки — это те, кто подписался на ваши сообщения о новинках и прочих штуках. Например, один агрегатор туров подписывает сотни людей в день на уведомления о том, когда поездка по направлению станет дешевле.

3.-Подписчики в социальных сетях (в частности, в группах).

4.-Владельцы ваших дисконтных карт или участники программы лояльности другого типа.

5.-Списки ремаркетинга (ID тех, кто посетил ваш сайт, например для показа рекламы в соцсетях или поиске).

6.-Постоянные участники мероприятий, подписчики групп о вашем продукте и т. д. — в общем, все, что вы только можете представить.

Каждый из этих «накопителей» клиентской базы дает свои возможности. Но давайте перейдем к конкретике и разберем карты маркетинговых каналов на примере «Браво» как локального фастфуда, Мосигры как сетевой розницы, регионального автосервиса и истории с разовыми товарами, продаваемыми в сети.

Начнем с автосервиса

Это чертовски хороший пример. Воспринимайте его, скорее, как байку. Итак, автосервис в регионе довольно далеко от Москвы, но при этом на оживленной дороге, где постоянно ездят дальнобойщики с овощами и фруктами. Позиционирование — восстанавливаем двигатели вручную на специальном оборудовании, а не меняем блоками. Это дешевле. Гарантия 50 тысяч километров или два года. Начинали они с того, что мастер уже имел нескольких постоянных клиентов. Это традиция рынка услуг: пациенты ходят за врачом (а не в клинику), автовладельцы в небольшом городе — к знакомому мастеру, а женщины — к своему парикмахеру независимо от того, где он сидит. Итак, было на что начать — небольшой ручеек клиентов обеспечивался уже имеющейся базой.

Затем запустили рекламу — начали транслировать по радио на волне дальнобойщиков объявление, поставили пару щитов 3×6 метров на трассе, создали сайт и вышли на первые места по своим запросам вроде «восстановление форсунок», заказали контекстную рекламу, пару раз засветились на радио бесплатно. И начали работать так хорошо, как умеет только малый бизнес, не избалованный клиентами.

Дальше жизнеспособные каналы продолжали работать (объявления в эфире, сайт, вывеска), а нежизнеспособные отвалились (радио, наружка). Хорошо сработало партнерство с другими местами для дальнобойщиков: оказалось, они ищут кафе, и там можно было положить бумажки про двигатели.

Связались со всеми крупными перевозчиками и рассказали про сервис. Это дало еще клиентов, причем один раз даже целая колонна заехала ремонтироваться. Где-то в это время водители стали делиться информацией друг с другом, и бизнес начал процветать. Оказалось, что важнее всего для водителей скорость работы. Перестроили бизнес-процессы под это. Выяснилось, что, пока машина простаивает, водитель не против хорошо поесть, поспать, заодно сделать какой-то мелкий ремонт. Увеличили список услуг. Сделали свое кафе при сервисе, расширились и обустроили большую удобную парковку. Докупили оборудования, увеличили команду, стали делать то, что все равно надо было бы сделать с грузовиком. Раз уж водитель заехал, то лучше все разом, правда?

Потом открыли вторую точку.

Эта история интересна тем, что клиенты сервиса должны были заехать туда специально, то есть спланировать поездку заранее (в той или иной степени), поэтому просто стоять на потоке было нельзя. Но, как видите, парни справились. И, что важнее, устроили процесс так, что даже уход ключевого мастера или двух не повлияет на ситуацию, — то есть стали масштабируемым бизнесом, а не работой на себя. Ведь есть оборудование (которое довольно дорогое), партнерские отношения с кучей поставщиков запчастей, свой склад, налаженные процессы по скорости, полный контроль работы мастера (можно смотреть, что он делает, прямо во время работы; правда, по видеоканалу из комнаты отдыха — или потом увидеть фотографии ключевых мест), гарантия от компании. Сохранение репутации и наращивание клиентской базы помогут расширяться дальше.

Карта каналов «Браво»

Первая точка (опытная) была в ресторанном дворике около офисного кластера. В будни в обед туда приходили обедать люди со всех сторон. В выходные торговый центр наполнялся доверху так, как обычно и должен делать торговый центр в эти дни. Концепция точки — паста (то бишь макароны), которая готовится прямо при покупателе.

Первичная теория состояла в том, что маркетинг будет сосредоточен на меню и внешнем виде. И она во многом оправдалась. Работает это так.

1.-Когда в ресторанном дворике появляется новый игрок, возникает желание попробовать, что же у него такое. Внести в жизнь чуточку разнообразия. Если предложение понравится — скорее всего, человек попробует еще пару раз. Если и эти пару раз не облажаться, он останется обедать навсегда. Ну, или пока его кто-то не сманит таким же способом.

2.-Люди хотят есть у себя в офисе, и нужна доставка еще горячей еды от нас через дорогу.

3.-Очевидно, для тех, кто приходит именно обедать, нужно иметь спецпредложение.

Оказалось, что покупателю в целом не так важно, приготовлена паста при нем или где-то в закромах Родины. Первыми параметрами, которые оказались существенными в сравнении с другими точками, стали скорость исполнения заказа и вкус. Слава, руководитель проекта, добился божественного вкуса супов. Люди оставались обедать.

Нам очень не хватало десертов поначалу, и пришлось расширить меню. После этого средний чек увеличился. Потом наши сотрудники стали друзьями всех сотрудников фудкорта. Дело в том, что в каждом кафе или ресторане свой типовой набор вроде «бутерброд, напиток, картошка» выдавался на обед бесплатно. Действовала целая биржа выменивания этих обедов так, чтобы питаться разнообразно. Наши были самыми желанными. Когда у нас начали есть еще и строители, стало понятно, что это победа. Мы закончили эксперименты с меню, специями и соусами и начали копаться в каналах дальше.

Мы посчитали, что приготовить много одинаковой еды можно довольно дешево (ключевой момент — надо, чтобы она была именно одинаковая), и мы стали делать дни пасты. Это когда внизу торгового центра стоит девушка и раздает листовки. По каждой из них можно взять две идентичные пасты по цене одной, но вторая — детская (размер порции меньше). Работало отлично. Пробовали раздавать листовки «скидка по чеку из торгового центра», но они пошли хуже.

Уменьшили производственные потери и оптимизировали процессы, в частности заказали оборудование под себя. Особенно «порадовал» ковшичек, которым дозировался соус. По рецепту, например, 40 миллилитров, а у него объем был 50. Потери — около 15 тысяч рублей в месяц.

Запустили программу лояльности для обедающих — десятый обед бесплатно (по факту — восьмой, при вступлении сразу же били две дырки в карточке, чтобы было какое-то стартовое накопление).

Как видите, это рыбалка, а не охота: вы готовитесь и ждете, а не бегаете за клиентом. Улучшение продукта, работа с меню, процессами — и немного активности вокруг с доставкой (на аутсорсе) и раскидыванием бумажек по ближайшим бизнес-центрам. Следующий логический шаг — скидки определенным компаниям. Выходите на эйчара, говорите: мол, дорогой красный банк, у вас тут огромный офис, мы вашим даем скидку 10% по пропуску. Сообщите им, пожалуйста. И кадровик рассылает по всему офису это важное сообщение, плюс прикладывает меню (и получает +10 к карме от своих сотрудников).

Сайт мы на той стадии так и не сделали, кстати.

Еще про свою рекламу прекрасно рассказала YaZaregalasya, сделавшая доставку суши.

Не наш пример: история с ящиками для мыла и открытками

Skolovart в 2013 году заработал на Новый год, не особо отрывая задницу от стула. За два года до этого он увидел на сайтах с купонами чудо-акцию — «Письмо от Деда Мороза», на которую граждане накупили аж под тысячу купонов. Подсчитав чужие деньги, он решил повторить банкет, но уже с собой в главной роли. Сделал простейший сайт, нарисовал три письма, начал раскидывать информацию купонным сайтам. Один согласился. В ноябре и декабре оставалось только печатать письма с именами детей и отправлять их. Выручка составила менее 150 тысяч рублей.

На следующий год сайт стал лучше (15 тысяч рублей затрат + 200 долларов за модуль приема заказов), дальше — 20 тысяч заказов за месяц.

Я бы не успел даже обработать такое количество заказов, не говоря уже о том, чтобы их напечатать и упаковать. Жена увольняется с работы, чтобы помогать мне. Мы в спешке набираем еще 4 человек для работы в две смены днем и ночью…

Как видите, он, скорее всего, кое-что забыл, но даже с учетом 15% налога и еще ряда косвенных затрат ситуация смотрится вполне позитивно. Около 200–250 тысяч. Естественно, имея такой прототип, стоило расширяться и продолжать. Однако набежало много новых желающих, и купонаторы изменили условия на 70/30 в свою пользу вместо 50/50. А так экономика уже не сходилась. Это рынок продажи, а не производителя: производить может любой. Skolovart написал всей своей базе, но повторное письмо заказали немногие, и на следующий год заработать получилось только 30 тысяч рублей.

Падение цен вызвало массу негатива от конкурентов, но в итоге в бизнес это не превратилось.

Вторая история — теперь от Gorgig — похожа особенностью рынка. Он случайно увидел, как мыловары кладут свое изготовленное кустарным способом («хендмейд») мыло в деревянные ящики. И узнал, что такие ящики стоят 100 рублей. Пришел домой, собрал из реек такой же — получилось примерно 24 рубля с учетом покупки инструментов и времени (14 часов) на тираж 500 штук. Решил поставить цену 50 рублей. Привлечение — через объявления по таргетингу «ВКонтакте», нацеленному на мыловаров (отбор, похоже, шел по группам). Еще рубль на ящик. 500 ящиков ушли за неделю, и за эту же неделю образовалось предзаказов еще на 3500 штук. Одному мыловару нужно было 20 единиц в среднем.

За месяц заработал сотню чистыми. Я уже размечтался, что буду королем деревянных ящиков для мыла. И думал: уволюсь с работы, так как в час могу в легкую заработать 900 рублей чистыми. Тем более отец как раз покупал себе лесопильный станок и я прикидывал, что себестоимость у меня упадет еще на 30% и я буду в шоколаде… Через полгода эти ящики колотили кому не лень, цена упала уже до 30–40 рублей за ящик. Потом через год, как это бывает, спрос упал, а цена выросла.

Так что эти ящики и сейчас кто-то колотит. В данной ситуации узким местом был не канал, а емкость рынка как таковая: ограниченное число мыловаров и их желание паковать свои творения именно в такие штуки. Но этот проект мог бы стать полноценным бизнесом на кучу разных упаковок — если бы нашего героя не захватил следующий проект.

Магазин Мосигры в регионе

Если в Москве мы начинали с контекстной рекламы и сделали ее первым основным каналом (вторым стали бесплатные игротеки, где можно было поиграть во всё-всё-всё), то в небольших городах все не так. Самым сложным было научить настольным играм тех, кто о таком виде развлечения слышал очень мало. Ну, разве что о шахматах. Сформировался примерно такой алгоритм.

1.-Чем открывать свой магазин с управлением из Москвы (столичного центра), лучше всего найти франчайзи-партнера. Чаще всего это человек, который отлично знает особенности города и обладает всеми нужными связями — или способен установить необходимые контакты. Главная проблема розничных сетей России — огромный размер страны: например, от нашего офиса до магазина в Южно-Сахалинске 9315 километров. В итоге нужно или очень тщательно проверять работу управляющего (то есть часто ездить, что сложно) — или франчайзи-партнер будет делать все хорошо сам, поскольку это его деньги. В итоге модель франчайзинга очень разгрузила нашу управленческую цепочку. Для самого франчайзи магазин с настолками — это продажа штук, которые не имеют срока годности, не портятся, которыми очень легко торговать, в которых уверены продавцы и которые почти не воруют (потому что коробки большие и их тяжело перепродать, а воруют обычно что-то мелкое и дорогое). Плюс есть ощущение, что делаешь хорошее, доброе дело, а не куришку с бухашкой продаешь. В общем, концентрат счастья.

2.-Итак, человек с горящими глазами найден. Дальше нужно открыть маленький магазин, примерно 15–20 квадратных метров. На улице важна возможность разместить яркую вывеску. Появление нового магазина, да еще и московской сети, в любом небольшом городе — это новость. Поэтому вывеска, по сути, работает как рекламный щит, и очень важно уделять ей максимум внимания.

3.-Затем начинаются наши BTL-мероприятия — игротеки. Мы договариваемся с кафе, привозим туда пару ящиков настолок, аниматоров и играем бесплатно со всеми желающими. Игротеки анонсируются как развлекательное событие во всех городских социальных медиа (бесплатное развлечение — это же очень круто), плюс на первую надо позвать всех своих друзей. Приходит 60–90 человек, а дальше рассказы об этом расползаются по городу. В идеале, если будут лидеры мнений или локальные знаменитости, — дело пойдет лучше.

4.-Настольные игры хороши тем, что продают себя сами. Если играла компания из семи человек и им понравилось, то трое в течение недели захотят себе такую же штуку. Таким образом, чем больше мы бесплатно играем, тем больше продаж. А чем больше продаж, тем — внезапно! — больше продаж.

5.-Примерно через год маленький магазин становится тесноват. Если количество населения и география города позволяют, открывается вторая точка (чаще всего в центральном торговом центре). Если нет, магазин обычно переезжает на чуть более выгодную позицию и становится больше.

Собственно, таким нехитрым способом мы и стали первыми в рознице по настольным играм в России.

Карта коммуникаций Мосигры в целом

Первое, что мы сделали, — это захватили всю возможную емкость рынка по контекстной рекламе и поисковому продвижению. «Всю возможную» — это не выжигание поляны сверхвысокими ставками, а использование оптимальной по цене стратегии. Тем самым мы переключили примерно 30% интернет-спроса на себя.

Затем начали масштабную программу игротек. Выглядят они так: либо это кафе, которое анонсирует праздник игр (на место приезжает пара аниматоров с ящиками настолок и бесплатно со всеми играет), либо игровые зоны на всех крупных фестивалях вроде «Нашествия», «Усадьбы Jazz», «Дикой мяты» и т. д. Везде, где много позитивных людей, есть мы. Каждая игротека дает новых клиентов и учит новых людей настолкам.

Некоторые наши производители пассивно ожидали, другие в это время активно использовали блогерский ресурс и знаменитостей. Нам пока было рано — собственная торговая марка еще не была достаточно представлена.

Третий важный шаг, который был сделан с самого начала, — максимально полезный сайт. Все правила ко всем играм, хорошие описания, куча фотографий с разных ракурсов, открытые коробки, игровые ситуации на фото, интервью с авторами, видеотрейлеры к хитовым товарам, в общем, куча всего.

Вот так выглядит запуск новой игры для российского рынка.

Сайт

BTL

E-commerce

В основе работы магазина — понимание, что любой покупатель — это друг и с ним нельзя делать ничего такого, что вы не сделали бы с другом. Основа маркетинга розницы — приятные красивые магазины с очень крутыми продавцами, максимально широкий ассортимент и хорошие сопутствующие товары.

Клиентская база по активным покупателям копится в email-рассылку (выпуск раз в неделю сразу по всем плюс сегменты, в каждой рассылке — секретная скидка на игру недели и короткая история о каких-то событиях), в небольших городах — в группы «ВКонтакте». Сделали блог на «Хабрахабре» с покрытием поста около 64 тысяч человек в среднем (итого около 200 больших постов). В первые годы получили кучу публикаций в СМИ, потом продолжили работать в этом направлении. Сосредоточились на вертикальной интеграции и собственном производстве, научились запускать на полную эффект обратной петли — когда мы точно знаем благодаря рознице, что именно нужно людям, и можем это делать. Начали продвигаться на западные рынки, имеем пару очень хороших мировых лицензий.

В каждой части — море работы и море вещей к улучшению. Но общая стратегия, думаем, понятна.

Ну и, конечно, мы регулярно хулиганим. Вот пару лет назад на первое апреля выкупили целую полосу газеты объявлений в Троицке и забили ее трешем. Вообще-то просто хотелось это сделать, но вторичная волна в интернете с тем, как так сделать, была очень и очень интересна: суммарный охват составил около 2 миллионов человек.

Не наш пример: комиссионный магазин

Dioxyde11 владел сетью комиссионных магазинов. Он начал с нескольких точек у метро, где выкупались разные странные вещи, имеющиеся в домах у граждан. Потом они прямо там продавались подороже, а на вырученные деньги открывались новые точки. Параллельно шла закупка интересных вещей с интернет-площадок и доставание их другими методами (поиск списаний и т. д.). Очевидно, тут нужен опыт в поиске источников товара, но с этим все было в порядке. Предполагалось, что, когда сеть вырастет достаточно, можно будет вертикально уйти в оптовую торговлю, прокат больших вещей типа мотоциклов и фотоаппаратов, а горизонтально — расшириться в регионы, где до сих пор действуют «стихийные» рынки.

Тут и выделились категории продуктов.

1.-Товары категории А — это то, что лежит меньше недели и почему возврат не больше 3%.

2.-Категория B — 14 дней и возврат около 1% (чаще обмен на другой такой же).

3.-В категории C, кроме отстоя, лежали также дорогие вещи, которые и отличали эти магазины от остальных.

В зависимости от типа товара можно практиковать выкуп на месте или комиссию — оплату бывшему владельцу после фактической продажи. Очевидно, что с категорией А и B выкуп может быть выгоднее, а с C лучше комиссия. Но это лучше считать в бизнес-плане.

Модель продаж — «все как новое, но подешевле»: то есть магазин вкладывался в то, чтобы привести вещи в хорошее состояние. Свой ремонт (точнее, в ближайшем сервис-центре, с которым есть секретный договор), своя чистка, где возможно — подбор коробок.

Первые товары — от знакомых. «Друзья, я открыл магазин такой-то, несите, что вам дома не нужно». Вторые — от людей вокруг магазина, включая охранников ближайших торговых центров и уборщиц.

Цены продажи на уровне 60–70% от нового товара. Всех первых покупателей продавцы были обучены брать в оборот и делать фактически поставщиками: предлагали им выставить старый телефон на продажу, спрашивали, есть ли дома что-то ненужное, и т. д. Для техники был обучен мужчина в годах, идеально разбирающийся во всех аспектах «железа» и прозрачно доносящий состояние каждой вещи. Для других товаров — девушка с очень эффектной внешностью. К ней хотелось зайти по дороге от метро и просто на нее посмотреть. Особенно когда она спрашивала, чем вы увлекаетесь: люди говорили, жестикулировали и внезапно вспоминали, что в их хобби есть то, что им лично уже не нужно. А можно продать тут. И несли.

Я придумал мини-анкету, которую заполнял СОТРУДНИК МАГАЗИНА. Там пишется техника клиента, примерная стоимость и ваши координаты (телефон, адрес, имя), на обратной стороне условия приема товара на комиссию: товар комплектный, без дефектов, чистый, заряженный и так далее. И каждому суете эти бумажки по итогам общения — КАЖДОМУ!!! Ясно вам? Неважно, кто пришел к вам и зачем! Спросить, где купить водку на районе, или ему нужен «Айфон-7» со скидкой — каждому задавайте вопросы на наличие б/у техники.

Dioxyde11

Продавцы были обучены не защищать товар, не давить техническими характеристиками, всегда давать штуки в руки клиентам, а потом спрашивать, нравится или нет, какие ощущения.

Социальное доказательство

Социальное доказательство — самая крутая штука в продажах. Опытный Оттабек в Самарканде учил так выбирать ресторан:

— Смотри, нет никого. Плов никто не ест. Значит, не надо туда. А вот тут мест свободных нет уже в 10 утра. Конечно, туда пойдем.

Еще один пример — когда вы видите в продуктовом, как кто-то покупает, например, оладьи и брусничный соус к ним. И вы понимаете, что в следующий раз надо зайти. Вообще наблюдение за другими и тем, что они делают, — это обучение. Если все так делают, и вам тоже стоит. Это вообще здорово работает в Китае, там на этом половина торговли и инструкций построена: «Делай как тот, кто перед тобой». Потому что люди не кончаются и не кончаются.

А еще люди говорят о товаре. Некоторые выкладывают свои фотографии с новой штукой в соцсети, другие замечают крутые кроссовки на известном человеке и т. д. Вот почему звезды часто получают одежду бесплатно — лишь бы надел, пусть даже без знаков бренда: все равно фанаты заметят и разберут, что это было. И купят.

Отзывы о товаре — тоже социальное доказательство. И еще то, что говорят ваши друзья. И то, что думает продавец, например, если вы ему доверяете.

У нас социальное доказательство проявляет себя в полную силу во время игры. Если всем понравилась настолка, завтра же половина компании придет в наши магазины за такой же. Вот почему мы кладем в пакеты визитки со скидками для друзей — пригождаются же.

А еще классно наблюдать, как в магазине встречаются две мамы. И учат друг друга выбирать игры, рассказывая, во что играли и как прошло. Иногда мы узнаем чертовски много нового о том, чем же эти игры хороши. А мамы, каждая из которых зашла за одной игрой, уходят с большими пакетами — потому что они фактически только что сами друг другу продали кучу всего. И продавец даже был не нужен.

Назад: Часть IV. Маркетинг по шагам
Дальше: Часть V. Персонал