На самом деле это практика. Вот теперь нужно встать с дивана и потратить примерно 50 тысяч рублей на получение информации. Вероятность успеха все еще мала, но можно повысить шансы, проведя несколько опытов. А для них нужны приборы и материалы. Постарайтесь выделить ключевые гипотезы для успеха своего проекта и проверить их настолько дешево, насколько возможно. Вас интересует не конкретный коммерческий результат, а в принципе тот факт, что ваше дело кому-то нужно. И вообще способно работать.

Пора двигаться. Начнем считать!

История одного из наших проектов выглядит так: появилось неистребимое желание запустить бизнес. Нашли идею, начали ее мучить, разрабатывать логотип, тексты, названия, прочую канитель. Тогда казалось, что это самое главное — а все остальное приложится, если бизнес оригинальный. И вот мы с этой оригинальной идеей напросились на встречу с реальным бизнесменом. Он хмыкнул, попросил иссякнуть, а потом открыл Excel — и начал задавать нам вопросы и заполнять таблицу. Старший товарищ предложил взять и просчитать все, чтобы понять, имеет ли бизнес право на жизнь. И сколько получится зарабатывать, если все сойдется.

И этим он открыл нам глаза, потому что появился четкий численный показатель. И это все поменяло. Да, вычисления были приблизительные, да, на неполных данных, но все сходилось до порядка. И стало понятно, что нужно, чтобы это взлетело. Магия математики!

Сейчас мы займемся именно этой магией. Конкретно — будем считать финмодель. Это вообще ваш основной инструмент и оценки бизнеса, и управления проектом.

Есть отдельные люди, которых бесит сам вид таблиц в Excel, и они пропускают этот этап. Так делать нельзя. Например, диалог с одной нашей прекрасной подругой выглядел так: мы спрашивали, узнавала ли она, во сколько может обойтись аренда ее будущей ювелирной мастерской, и считала ли, сколько, соответственно, украшений она должна продавать. А она очаровательно махала рукой и говорила про то, что здесь главное — начать. А там разберемся. Потому что такова мечта, и все равно она это будет делать.

Так нельзя. Надо считать. Мастерская открылась и разорилась.

Давайте начнем пока на уровне ликбеза. Возьмем наш магазин настольных игр на «Павелецкой». Задача такая: понять, стоит ли открывать точку, если аренда этого помещения в этом здании обходится в гипотетические 115 тысяч рублей в месяц. Это много или мало? Пока мы не знаем, но можем пальцем к носу прикинуть. По примеру других наших магазинов мы уже знаем, сколько и чего в нем будет продаваться, поэтому у нас есть почти уникальный случай — полные данные. Это пока первый уровень.

Итак, смотрите: магия.

• Предположим, что продаваться будет примерно на 800 тысяч рублей.
• Закупочная цена — 50% от розничной, то есть останется 400 тысяч, потому что первые 400 тысяч мы отложим на восполнение ассортимента. Логично не уменьшать запас товара в магазине.
• Нам нужно 4 продавца, это 40 тысяч рублей в месяц на каждого (помним про налоги и отчисления, это не сумма на руки), то есть 160 тысяч.
• И реклама — скажем, 50 тысяч на щит снаружи.
• И еще электричество, интернет, уборка, логистика, дератизация, пожарная сигнализация и все остальное — допустим, 20 тысяч в месяц.
• Бухгалтер, реклама в интернете, дизайнер, печать листовок и прочее — все это есть в офисе, поэтому просто считаем, что мы платим 50 тысяч за фрилансеров и бухгалтера на удаленке.

Получается пока очень просто.

При­ход	Рас­ход	Оста­ток
+ 800 000 про­да­жи то­ва­ра	400 000 за­куп­ка то­ва­ра	400 000
	4 × 40 000 = 160 000 зар­пла­ты	240 000
	50 000 на­руж­ная ре­кла­ма	190 000
	20 000 элек­три­че­ство, ин­тер­нет и т. п.	170 000
	50 000 бух­гал­тер, ин­тер­нет-ма­га­зин и т. п.	150 000

Остается 150 тысяч. Получается, что именно столько должна стоить аренда, и ни рублем больше? Нет. Во-первых, есть потери — например, 3% товара у нас будут воровать, 2% мы будем списывать по браку и т. п. Иными словами, в процессе вскроется еще море мелких расходов, которые вместе дадут серьезную сумму. Во-вторых, мы еще не говорили про такие затраты, как покупка оборудования или депозит аренды (это не операционные расходы). В-третьих, что важнее, мы хотим на этом магазине зарабатывать. Скажем, хотя бы 50 тысяч рублей в месяц. Значит, возможная аренда уменьшается до примерно 100–120 тысяч рублей в месяц. Вот сколько она может стоить.

Если же магазин будет давать не 800 тысяч, а миллион оборота, то у нас останется уже 150–170 тысяч рублей в месяц на аренду. И так далее — если мы найдем товар дешевле либо уберем рекламу и подумаем, как от этого изменятся продажи… В общем, надо играть числами. Подходит? Подходит.

Проблема, конечно, в том, что сейчас у нас есть все известное. На деле же вообще ничего известного не будет. Или с вилками вроде: в худшем случае магазин наторгует на 700 тысяч, в лучшем — на 1,5 миллиона. И это тоже придется учитывать.

Вот показатели после открытия для иллюстрации:

• Средняя выручка в месяц — 835 000 рублей (среднегодовой показатель).
• Поставки по закупочной цене — 417 000.
• Валовая прибыль — 418 000.
• Фонд оплаты труда (ФОТ) — 121 000.
• Налоги на ФОТ (ЕСН, НДФЛ) — 60 000.
• Аренда — 115 000.
• Торговый сбор — 20 000.
• Телефония и интернет — 2000.
• Кассы — 1200.
• Банковское обслуживание — 15 000.
• Прочие — 8000.
• Роялти — 42 000.

Прибыль получается 34 000, или 4%. Это маловато, но приемлемо.

Теперь попробуйте вы. Вот реальный случай: человек собирается торговать мороженым в маленьком городе. Он считает так: «Покупаю холодильник для мороженого за 60 тысяч рублей. Мороженое на пляже у соседа продается в количестве 150 штук в день. Покупаю за 10 рублей, продаю за 25. Аренда места на пляже стоит 6 тысяч рублей в месяц, зарплата продавца — 12 тысяч рублей, электричество — 500 рублей в месяц, объявления на пляже — 2000 рублей в месяц».

Какие расходы еще предстоят? Ну, как минимум налоги (их все забывают), отчисления по зарплате, касса, амортизация оборудования, депозит аренды, стоимость регистрации юрлица, стоимость проверки-сопровождения договора, списание некондиции и просрочки, транспортировка, ПО для учета, если будет помещение — охранка, пожарка, дератизация, вывоз мусора и т. д. Так вот, первый шаг — выписать вообще все возможные расходы и доходы. С доходами справляются все, а вот с расходами дело чуть сложнее.

Но мы ведь хитрые ученые. У нас есть отличные инструменты для исследований — сбор данных и прототипирование!

Собираем данные и проверяем гипотезы

Сейчас придется немного привстать с дивана, сделать несколько звонков и выйти из дома. Нужно будет уточнять часть данных — снова пока без запуска продукта, без затрат. Потому что наша задача — не просто составить умозрительную финмодель, а обосновать числа в ней.

Сбор данных

Первый вопрос — а нужно ли то, что вы хотите продавать, хоть кому-то? Если да, будут ли покупать? Если будут — достаточно ли этих людей, чтобы ваш бизнес приносил прибыль? Проще говоря, после того, как мы примерно прикинули, какие расходы нам предстоят, надо примерно прикинуть, какие возможны доходы. И сопоставить одно с другим.

Зачем это нужно? Чтобы вы сначала увидели прибыль, а потом вкладывали серьезные деньги. Предполагается, что вы готовы терять некий небольшой бюджет на эксперименты (50 тысяч рублей), если сошлись теоретические выкладки. Если экспериментально подтверждено, что все работает, и есть просчитанный бизнес-план, можно идти дальше и начинать дело в полный рост, заморачиваясь правильным оформлением и покупкой серьезных активов. Увы, история знает слишком много случаев, когда недостаток планирования приводил к тому, что предприниматели в поисках еще одного шанса брали кредит и не могли его вернуть. Мы лично знаем семью с двумя детьми, которая выплачивает 2,5 миллиона просто потому, что кое-кто неправильно рассчитал обороты точки. У нас в голове не укладывается, как можно надеяться на что-то исключительно наудачу, но человек именно это и сделал.

Такое случается чаще, чем кажется. И первое, что мы сделаем, — поищем побольше данных. Для этого есть целая куча неточных инструментов, которые вместе дают довольно реальный прогноз.

Статистика поиска ключевых слов

Друг человека находится по адресу . Там можно посмотреть спрос в интернете на ваш товар и связанные темы в поиске. Иными словами, если вы вдруг решили делать хоккейные клюшки для тех, кто восстанавливается после травмы, то эту идею бизнеса можно будет отсечь сразу. Потому что «хоккейные клюшки» ищут 8065 раз в месяц по стране, а запросов про восстановление и травмы почти нет. Смотрите:

Восемь тысяч человек: это много или мало? Как это число меняется по сезонам? Есть ли у вас шанс привлечь каждого десятого из этих людей на сайт своего магазина и продать ему клюшку с 4%-ной конверсией? Сложится ли это все в бизнес-модель?

Обратите внимание: нам нужны запросы со словом «купить», брендированные запросы — с конкретной моделью или фабрикой — и запросы вроде «клюшки цена». В общем, просто постарайтесь понять, что у человека в голове, когда он вбивает эти слова. Можно получить раскладку по стране:

И наконец, самое важное: мы можем получить график изменения сезонного спроса на хоккейные клюшки. Это третья вкладка — история запросов. Для нас она самая важная: в бизнес-плане мы учтем, что летом они продаются не так весело, как в январе:

А вот хоккейные клюшки с вашей задумкой пока никто не спрашивает — даже если пробовать самые разные варианты формулировки про травму. Другими словами, потребности у тех, кто восстанавливается, нет. Конечно, ее можно создать, но это уже путь настоящих джедаев.

Лирическое отступление: путь настоящих джедаев

Если вдруг вы работаете с товаром, который настолько новый, что известного спроса на него нет, не надо думать, что и статистику по нему собрать нельзя. Можно. Надо понять, что именно вы вытесняете с рынка, то есть чей кусок отгрызаете.

Мысленное упражнение простое. Берете товар, который вы частично вытесняете, и начинаете оценивать свою долю рынка. Предположим, вы сделали новый сыр и решили продавать его как снеки. А до вас это никто не делал (вообще делали, конечно). С каким товаром он будет конкурировать? Наверное, не с классическими сырами, а с чипсами и прочими штуками, которые продаются на заправках, в автоматах в бизнес-центрах и в продуктовых за углом.

Можете оценить рынок чипсов? Да, есть исследования плюс ваши инструменты. Первый вы уже знаете — статистика ключевых слов, из нее вы узнаете график сезонных колебаний. Остальные (ниже) помогут получить числа и разобраться не только с поиском в интернете.

Можете оценить, сколько людей попробуют ваш сыр, просто его увидев? Для этого достаточно поднять исследование по похожему новому продукту и посмотреть, как продавался он. Или сделать свое, выбрав новый продукт и наблюдая, сколько его остается в магазинах и автоматах между поставками, с какой скоростью он расходуется.

Можете оценить, какую долю рынка вы заберете у чипсов?

Да, примерно, — на основании как раз предыдущего пункта.

Можете оценить затраты на рекламу? Да. Достаточно проверить, как рекламируются продукты-аналоги, переписать все их места размещения и носители (хотя бы примерно) — и узнать самому, что и сколько стоит.

Самое слабое звено здесь, конечно, — будут ли вообще брать ваш товар, и если да, то как часто в сравнении с другими. Сейчас вы прикидываете, как это, а чуть позже у вас будет все для эксперимента, чтобы доказать или опровергнуть числа на практике. В науке все делается через воспроизводимый эксперимент, и мы тоже будем пользоваться этим весьма рациональным методом.

Но давайте дальше поговорим об инструментах сбора информации.

Анализ чеков конкурентов

Метод подходит для розницы и интернет-магазинов. Приходите каждый день в магазины, с которыми будете конкурировать, и покупаете пластиковый пакет за 3 рубля. Вам дают чек с номером. Этот номер нельзя подделать, он нужен налоговой как фискальный признак. Единственный момент — для всех касс он свой, поэтому пакеты придется покупать на каждой из них (или как-то иначе учитывать этот момент). Если пакета нет — покупаете обычный товар, получаете чек, смотрите номер и тут же оформляете возврат. Через пять визитов вас будут узнавать и показывать вам сохранившийся чек. Или заведут в продаже пакеты по 3 рубля.

Анализ чеков позволит понять, сколько покупателей бывает в магазине в день. Это очень важная метрика для выбора места в аренду, например. Чеки лучше снимать раз в неделю или две и делать это все время — даже когда вы открылись и успешны. Потому что если вдруг конкурент резко увеличит обороты — значит, он придумал что-то работающее, и лучше узнать, что именно. И повторить.

Чеки вы снимаете в трех случаях.

1.-Когда считаете бизнес-план, смотрите конкурентов или аналоги — нужно понять, как они продают и сколько.

2.-Когда выбираете место — несколько раз снимаете чеки со всех магазинов на вашей улице, чтобы понять, насколько живое место.

3.-По мере развития бизнеса — постоянно, чтобы держать руку на пульсе конкурентов.

В интернет-магазинах есть еще фишка: можно оформлять заказ и смотреть на его номер. Например, в первый год мы так делали с двумя магазинами — наш робот каждое утро заказывал товар, получал письмо-подтверждение, где был номер. Но владельцы что-то поняли и начали прибавлять к номеру случайные числа через год такой лафы. Потому что номер не контролируется государством, а на чеке уже так не сделать.

Кроме количества чеков, вам понадобится знание о среднем чеке — то есть на какую сумму это количество умножать, чтобы получить выручку точки за день. Средний чек выявляется путем стояния в магазине и наблюдения за покупателями в разное время — утром, вечером, в выходные и праздники, в будни. К счастью, это надо повторять не очень часто и не везде — обычно средний чек примерно одинаков для всех однотипных магазинов. В общем, его достаточно для нашего предварительного расчета. Потому что дальше мы проверим все сами на практике.

Просто спросите

До того как снимать чеки, можно сделать другую крайне неочевидную вещь: опросить знакомых, а потом и продавцов в магазинах.

У знакомых надо спросить, есть ли у них на примете тот, кто работает в нужной вам сфере. И поговорить с ним, потому что он расскажет много нового и обогатит вас числами. Их надо будет проверить снятием чеков, но по крайней мере вилку вы получите.

Продавцов в магазинах особенно хорошо опрашивать, когда вы только смотрите помещение под аренду. Дима Борисов на «Тверской» в свое время обошел два ближайших к точке квартала и мило пообщался со всеми вообще, кто имел хоть какое-то отношение к рознице. А потом вывел верхнюю границу суммы аренды, которую мы готовы платить.

Если вы будете вежливыми и искренними, то вам всё охотно расскажут почти везде.

Отчеты и мониторинги рынков

Очень много данных лежит в открытом доступе или за небольшую плату. Поищите нужные вам отчеты и почитайте их — узнаете много интересного и получите верхнюю границу рынка. Взяв данные поиска, можно будет увидеть, какую долю примерно занимает ваш город в общероссийской выручке. Иногда уже на этом этапе становится понятно, что открываться не надо.

Довольно много открытых данных есть «ВКонтакте» в поиске по документам. Можно мониторить файлообменники. Чаще всего там встречаются платные отчеты, которые кто-то заказывает и не очень умело выкладывает. Но это больше похоже на копание в куче мусора, чем на целенаправленный поиск. Хотя раз в три-четыре года случаются индексации чьих-нибудь документов, и все становится интереснее.

Еще один не совсем этичный «финт ушами» выглядит так. Вы можете сами начать исследовать рынок. Например, кто-то перед покупкой квартиры устраивается в риелторскую компанию, чтобы узнать лучшие варианты. А вы можете представиться составителем исследования и позвонить конкурентам. Мол, вы студент, сейчас пишете дипломную работу, хотели бы узнать немного об этой прекрасной компании. Спасибо, спасибо. Вероятность успеха — процентов тридцать. Еще можно представиться журналистом. Но зачем такие сложности, когда есть еще один прекрасный инструмент?

Работа у конкурента

У нас есть хороший коллега Слава. Он собирался открыть свой фастфуд. Для начала поработал в других местах, где делают еду. Кроме практических знаний вроде того, как в действительности ведут себя клиенты, как работает кухня, почему все кладут куриные кубики в соусы, как воровать продукты и других деталей, можно узнать непосредственно числа, которые нужны для бизнес-плана. Стоя на кассе — посчитать конверсию прохожего в зашедшего, а зашедшего в покупателя. Увидеть и понять, сколько точно людей должно быть на смене. Если повезет — разглядеть все документы о поставках и получить список контрагентов (хотя бы на мусорке, по коробкам). Море возможностей. Например, давным-давно к нам устроился парень, который взял и унес все данные по закупкам. С тех пор мы тщательнее разделяем права.

И еще одно. Можно даже получить готовый набор документации «Макдака», розничной сети или кого-то еще, если предложить за него вознаграждение. Но это уже промшпионаж, и мы не имеем права его пропагандировать.

Более простой и вписывающийся в классическую мораль способ — обзвонить конкурентов и представиться поставщиком. Закупка расскажет вам, что и как, в частности назовет типовой уровень наценки и другие числа, важные для составления цепочки образования цены. Стоит так сделать, хотя бы в соседнем городе. Может завязаться даже диалог в духе:

— А стаканчики бумажные почем?

— А сколько вам в месяц надо штук примерно?

— Шесть тысяч единиц.

— Тогда подождите, я вам сейчас предложение вышлю.

Так вы узнали месячное количество чеков фастфуда. Потому что число стаканов примерно ему соответствует (а можно установить примерную пропорцию, десять минут понаблюдав за залом).

Еще один мой знакомый пролетел над открытым складом конкурента на квадрокоптере и потом посчитал мешки интересующего его стройматериала на видео.

В общем, данные — они везде.

Оценка трендов

Кроме непосредственно наблюдения за сервисом Google Trends, надо уметь мониторить профильные ресурсы. Например, в настолках мы делаем сейчас так (не уверены, что это идеальная структура, но достаточно хорошая).

1.-Мониторится топ-100 товаров Google по сфере (через сервис Shopping) и аномалии в поиске «Яндекса» через уже упомянутую статистику ключевых слов. Есть и более специализированные инструменты, облегчающие сбор информации по сотням запросов. В итоге мы так видим западный товар, который через полгода будет популярен в России.

2.-Мониторятся YouTube и развлекательные сайты на предмет упоминаний от крупных блогеров или массовых засевов. В сложном случае можно взять сервис поиска упоминаний в сети и СМИ и настроить его на ваш бренд и ваши товары. В более простом — время от времени проверять, что популярно, и просить своих сотрудников присылать вам интересные ссылки. Так мы ловим волны в соцсетях.

3.-Из магазинов и от операторов приходит информация, что спрашивали, но чего не было. Каждый день кол-центр сдает отчет с товарами, которые спрашивали, но которых нет. По идее, магазины тоже должны так делать, но при наших оборотах достаточно данных кол-центра.

Хорошо смотреть Reddit по вашей теме плюс площадки в Рунете. Опять же, мы ведем пристальное наблюдение на Kickstarter. Например, фиджет-кубы — товар, который собрал 4 миллиона долларов на этом сайте и который китайцы начали производить еще до окончания кампании. Это абсолютно бесполезная штука, которая стоит до 1400 рублей в зависимости от качества (и производителя). На нем кнопки, крутилки, переключатели и т. п. — всё, чтобы занять руки. Наша сотрудница Ира получила образец, решила, что это самый идиотичный товар в мире, и… вдруг подсела. Через три дня мы не могли отнять у нее этот кубик. Стало понятно, что товар зайдет. Нашелся поставщик, который возит эти кубы в Россию, — он же поставил их на тот момент в «Экспедицию». Мы закупились. Так мы сделали лучшие продажи игрушки за год.

Во время поездок смотрите, что продают, как и где. Ваша интуиция, начиная с пятидесятого товара, будет давать верные советы. Но не раньше.

Опросы и фокус-группы

Можно взять и провести опрос. Например, в крупной группе «ВКонтакте». Просто по цене рекламного поста. Или заказать реальный опрос в местном маркетинговом центре. Еще видели, как бабушки на улицах около метро предлагают поучаствовать в исследовании? Это того же поля ягоды.

Результатом опроса станут абсолютно бесполезные данные: потому что если человек поймет, о чем его спрашивают, он ответит некорректно. Например, вот эксперимент из журналистской смены в «Орленке». Выделили пацанов из четырех отрядов, у половины спросили, делают ли они зарядку по утрам. Оказалось, более 90% респондентов зарядку делают. Как же без нее-то! Второй половине был задан вопрос, что они обычно делают по утрам. Оказалось, зарядку делает уже примерно 20% пацанов. Кто-то, конечно, забыл ее упомянуть, но нам почему-то кажется, что второй показатель лучше. У социологов есть классный анекдот, который заканчивается так: «А разница в данных объясняется тем, что мужчины первой деревни отвечали на устный опрос, а у мужчин второй деревни производилось измерение линейкой на медосмотре». Но эти данные полезны, если вам нужно обосновать что-то для инвестора. Как одно из доказательств.

Фокус-группы работают примерно так же. Главное — чтобы люди не поняли, что происходит.

Например, однажды мы видели, как 12 человек просили оценить приложение на мобильном телефоне. Посадили их в зале лаборатории, выглядящем как кафе, и стали смотреть, что они делают. Люди пользовались приложением и давали рекомендации экспертам. Те записывали. А задачей исследования было понять, удобно ли лежит в руке телефон, на видео писались случаи, когда человек перехватывал его поудобнее, сдвигал в ладони и т. д.

У фокус-групп есть еще две проблемы. Первая — когда человек знает, что от него ждут какой-то правки или замечания, он их даст. А то получится, что не поработал. Это особенно важно, когда вы делаете оценку чего-то в компании: каждый постарается покритиковать, чтобы показать участие. Хотя продукт может быть достаточно хорош. Второе — непривычное сразу забивается ногами, вызывает негативную реакцию. Если вы получили список правок от сотрудника или друга, но ничего не внесли (ваше право!) — он еще и обидится, что столько работал, а вы все проигнорировали. Поэтому выбирайте случайных людей.

Плацебо-спрос и краудфандинг

Раньше даже зубная паста тестировалась фокус-группами. Когда стала понятна ущербность этого метода, умные парни придумали следующий инструмент — плацебо-спрос. Например, вы делаете простой сайт магазина, запускаете рекламу на пару дней и считаете звонки. Или размещаете объявление и считаете звонки. Или делаете еще что-то, при условии, что у вас нет товара, а вы пробуете его продать.

Следующая эволюционная ветка плацебо-спроса — это краудфандинг. Здесь вы сначала показываете товар лицом, а потом говорите: вот мы это сделаем, если тысяча человек сейчас купит по штуке и оплатит. Может оказаться, что партия будет изготовлена только одна и в реальности товар не зайдет за пределами краудплощадки. Но по крайней мере вы получите деньги и знания, то есть уйдете в ноль или близко к тому. Сложность метода — в подготовке кампании, в частности рекламы и видео. Но для оценки вопросов и сомнений вполне подходит. Сейчас мы постепенно приходим к выводу, что это больше рекламный канал для постоянно выпускаемых продуктов, чем способ старта.

Краудфандинг — инструмент, с помощью которого легко проверить, достаточно ли инновационен ваш продукт и вызывает ли он «вау-эффект». Вторая особенность — вы сразу измерите конверсию с рекламы. Третья — если продукт реально хорош, вас скопируют и вы, возможно, поможете китайцам заработать. Возможно, стоит рассказать, что, если продукт будет востребован на краудфандинге, это может повлечь за собой оптовые запросы.

Эти два метода очень близки к прототипированию продукта, о котором мы поговорим после составления первичного бизнес-плана. Если нет простого, быстрого и очень дешевого способа вызвать плацебо-спрос, лучше повременить до следующей стадии.

Наблюдение за пользователем в живой природе

Последний инструмент — просто наблюдение за людьми. Что они делают с вашим товаром? Как? А с аналогами? Когда покупают? Как пользуются?

Например, когда один производитель бытовой химии запускал линейку средств для уничтожения запаха, он очень долго наблюдал за домохозяйками и тем, как те решают подобные проблемы. На выходе была предполагаемая частота использования, то есть месячный расход средства.

В вашем случае нужно не только опросить всех знакомых, у которых есть товар-аналог или кто пользуется услугой, которую вы будете превосходить на рынке, но и почитать форумы, поискать по соцсетям, помониторить отзывы и блоги. Что-то новое да всплывет. Мы вот обязательно копим все отзывы на свои игры, чтобы учесть многое в следующих тиражах. И это круто работает.

Еще, конечно, стоит поискать экспертов по вашему вопросу и попросить друзей организовать встречу с ними. Например, когда мы открывали кафе, незаменимой стала встреча с девушкой из «Шоколадницы», занимавшейся решением всех вопросов по Санэпидемнадзору. Она открыла нам глаза на очень многое. Не бойтесь смотреть за тем, что делают люди, говорить с ними и просить их о том, что поможет в поиске информации. Чаще всего вам с удовольствием пойдут навстречу.

Анализ мирового опыта

Конечно, надо посмотреть, как похожий бизнес уже развивался где-то в мире. Реалии таковы, что с точки зрения развития бизнеса мы в РФ отстаем. Где-то западнее с высокой вероятностью что-то подобное уже было, но могло не взлететь. Лучше разобраться, почему так случилось. Вообще стоит чаще смотреть, что делают другие. Так вероятность изобрести что-то неработающее снижается.

Если вдруг вас посетит мысль, будто идея настолько уникальна, что конкурентов просто нет, лучше сразу от нее отказаться. Скорее всего, и спроса не будет. Конкуренция — признак хорошей ниши. Возможно, конечно, что она будет непрямая (в нашем случае настольные игры конкурируют с рубашкой на день рождения или походом в картинг).

Составляем финансовую модель

Теперь вы уже можете писать бизнес-план. Его ядро — финмодель из доходов и расходов. Начните со списка того, что нужно купить (инструменты, оборудование), и разовых затрат вроде депозита аренды, регистрации юрлица и т. д. Запишите их пока в расходы первого месяца. Затем добавьте все регулярные расходы — аренду, зарплату и все остальное. Пока достаточно просто перечислить их. Мы пройдемся по каждому, сделаем оценку сверху и снизу и изучим подводные камни.

Давайте посмотрим на пример фастфуда «Браво» (наш реальный проект — точка фастфуда в ресторанном дворике торгового центра, основной продукт — макаронные изделия). Сразу говорю: все числа мы вписываем пока на основе полученных данных. Чуть позже мы будем менять их и смотреть, что и как поменяется в итогах.

Даже если вы в этих документах ничего пока не понимаете, начните с выписывания статей расходов и прикидок, относятся они к вам или нет.

Какие доходы?

Предположим, мы много и часто снимали чеки в интересующем нас ресторанном дворике и ему подобных. Собственно, даже не снимали, а находили подходящие на столах, отмеченные примерно одинаковым временем. Исходя из этого мы можем предположить, что оборот нашей точки в августе будет 708 288 рублей. У нас накоплена небольшая история снятия чеков, плюс мы видим исследования рынка по сезонным колебаниям и оценку по Wordstat. Исходя из этого строим годовой график выручек. Он выглядит так, как показано в таблице 1.

На самом деле, конечно, все показатели надо прописать детальнее. Вот так, например, как в таблице 2.

Обратите внимание, что все эти коэффициенты в таблице связаны. Например, если мы поймем, что средний чек у нас стал не 280 рублей, а 290 — поменяли меню или улучшили что-то еще, — весь план поменяется тоже, и все это можно будет сразу увидеть. Или если вдруг у нас откроется «Макдак» на первом этаже — упадет план по посещаемости ресторанного дворика, снизятся конверсии и уменьшится количество чеков.

Еще можно будет внести корректировки через пару недель и сразу решить, стоит ли продлевать договор аренды.

Итак, на основе собранных данных мы примерно знаем, сколько будем получать. И тут еще важна стоимость денег. Логично, например, что, если вы открываете дело на свои средства, бизнес должен приносить больше, чем вклад в банке, правда?

Теперь надо оценить расходы фастфуда.

Сначала переменные. Мы знаем, что себестоимость продуктов в блюде — 25% его цены для клиента (это работающая практика, поэтому принимаем за основу). То есть с каждых 100 рублей выручки мы получим только 75, которые можно использовать дальше. Потери и списания пока не учитываем, это чуть позже, когда наберемся опыта.

Одноразовая посуда стоит 6,6% от заказа. Это мы выяснили эмпирически. Вам пока взять такое число неоткуда (потому что тесты на практике только предстоят), поэтому просто используйте разумный коэффициент и потом корректируйте его по мере поступления новых данных.

Транспортные расходы — 1,5% от заказа.

Итого у нас из каждых 100 рублей выручки остается 100 – 25 – 6,6 – 1,5 = 66,9 рублей. Эти деньги пойдут на аренду, зарплату, вашу прибыль, ведение бухгалтерии и прочие расходы. Получим то, что вы видите в таблице 3.

Теперь переходим к постоянным расходам — тем, что будут всегда, даже если ничего не делать вообще. В нашем случае это аренда, банковские сборы и налог на добавленную стоимость. Аренду мы знаем — 210 тысяч рублей (вы же выяснили, что и сколько стоит; если нет, то вам надо посмотреть объявления и позвонить в пару торговых центров). Еще есть административные расходы (надо расписать, что туда войдет) — мы оцениваем их пока в 10 тысяч рублей.

Вот что получается (см. таблицу 4).

Теперь фонд заработной платы, НДФЛ (налог на доходы физлиц) и социальные отчисления. Напоминаю: нужно будет учесть в плане не только зарплату, которую получит сотрудник на руки, но и все налоговые отчисления.

Потом реклама. У нас в модели это 2% от оборота (мы так решили в какой-то конкретный момент), но в данном случае она относится именно к постоянным расходам, потому что даже при низком обороте ее все равно нужно делать (иначе клиенты не придут просто так).

Обслуживание помещения — текущий ремонт, уборки, дератизация, вывоз мусора и все остальное. Вписываем в таблицу это — и все остальные детали подробно.

Смотрите, что получается (таблица 5).

Здесь нас больше всего интересует показатель EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) — это прибыль (доход минус расход) до начисления налогов, процентов по кредиту (если он был), переоценки активов и вычета амортизации, но с учетом роялти. В нашем случае в конце года мы окажемся в минусе на 1,2 миллиона рублей. Иначе говоря, чтобы запустить ресторан, нам понадобится 6 миллионов рублей на само открытие и еще 1,2 миллиона на первый год. И еще немного на второй, пока EBITDA не поднимется из минусов чуть выше нуля. Как только это случится, наступит операционная окупаемость — то есть момент, когда доход равен расходу и в точку не надо вливать никаких новых денег.

Для полной оценки вложений вообще-то надо считать чистую прибыль, но именно в нашем примере важнейший показатель — как раз EBITDA.

Когда же прибыль покроет все вложенные средства, это будет полный возврат инвестиций. Начиная с этого момента точка будет работать в плюс и радовать нас своим существованием. Вот, смотрите, как это выглядит по годам обобщенно (таблица 6).

Уже лучше, правда? Итак, мы составили нормальную финмодель (бизнес-план — это финмодель + анализ рынка + обоснование + эмоции), из которой видим, что бизнес сходится и можно начинать работу. К ней еще понадобятся два брата — пессимистичный и оптимистичный планы. Но о них чуть позже.

Разумеется, финмодель должна учитывать ваш желаемый уровень дохода от бизнеса. Многие думают, что достаточно свести его в ноль. Нет, это провал. Сводить финмодель нужно к той прибыли, которую вы хотите получать.

Наверное, вам уже интересно, как мы собрали данные с такой точностью для плана. О, это отдельная история. Пока же перейдем к самой интересной части запуска проекта — прототипированию. Вам предстоит собирать свои данные на практике.

Прототипирование бизнеса, или минимально работающий продукт

Когда все «бескровные» методы, не требующие особых затрат, закончились, у вас есть только общий бизнес-план широкими мазками. Дальше нужно применить здравый смысл, уточнить недостающие данные (узнать стоимость аренды в интересующих вас местах, посчитать проходящих мимо точки людей и т. д.), а потом взять и проверить все на практике.

Конкретно речь идет о тестах вашей модели. Например, в случае с бизнесом на макаронах (фастфуд «Браво») мы прошли следующие стадии.

1.-Сначала надо было побывать в Европе и внимательно осмотреть несколько подобных точек, поесть в каждой, увидеть, кто и как готовит. Это доказало, что где-то модель работает и хорошие практики примерно такие.

2.-Затем мы начали собирать данные по рынку, аренде, трендам, сезонности — в общем, все то, что упоминалось выше. Концепция была «готовим пасту при клиенте прямо на месте».

3.-Затем Слава (руководитель проекта) «потерял» трудовую и поработал несколько месяцев в фастфуде, чтобы на своей шкуре изнутри понять, как это бывает.

4.-Чтобы убедиться, что это вообще будет работать, понадобилось тесты. По их результатам мы получили больше данных для бизнес-плана.

5.-Мы наняли консультанта из сети «Воккер», который точно сказал, какое оборудование нужно, какое нет, чем различаются на практике модели холодильников, почему действительно надо брать миксер за 50 тысяч рублей, а не за 5 и т. д. Посчитали затраты на открытие, включая ремонт. Тут у нас большой опыт по Мосигре, поэтому было относительно просто.

6.-Затем посмотрели, как работает точка на практике, в течение полутора лет. Это позволило нам накопить все нужные данные для того, чтобы принять решение, делать или нет.

Ключевые эксперименты на первом этапе — с очередью и со спросом.

Как ставить эксперименты

Нас интересует такой опыт, который позволит подтвердить или опровергнуть гипотезу. Рассмотрим нюансы на уже знакомом примере фастфуда.

Эксперимент № 1: как готовить макароны

Итак, для начала нужно было понять, можно ли готовить макароны при клиенте. Это очень легко проверить. Слава, будущий управляющий директор, неделю не выходил из дома: готовил пасту на своей кухне, пробовал ее и играл с рецептурой теста. Идеи по приготовлению соусов у него уже были: из Европы и по опыту работы у конкурентов. Но все равно в итоге пошли по шаблонам нанятых поваров. Результат — Слава понял, что примерно нужно. Затрат — минимум, только продукты.

Эксперимент № 2: скорость работы (очередь)

Следующий опыт стал чисто техническим: надо было проверить скорость работы в реальных условиях, чтобы понять, какой штат нужен на точке и сколько касс, например. Эту часть тоже можно оценить с минимальными усилиями: привезти часть кухни в офис, развернуться на складе на несколько часов и изображать точку. Мы всех кормили бесплатно. Естественно, образовалась очередь. Естественно, получили море обратной связи: вкусно или невкусно, что не так организовано в процессе. «А можно двойной сыр?», «А можно на тарелку вместо коробки?», «Что у вас есть для веганов?», «У меня аллергия на арахис» и т. п. Все это учитывалось.

Эксперимент № 3: ценовое предложение

Следующий момент касался меню и цен. Нужно было понять, будут ли люди в принципе брать пасту в коробке по заданной цене (180 рублей за порцию или 280 за бизнес-ланч с супом и напитком). Затраты на эту часть были чуть выше: около 50 тысяч рублей. Мы договорились с одним музыкальным фестивалем, что будем предлагать людям свои коробочки. В этой части нам не нужен был экструдер для пасты и другие дорогие вещи: поскольку речь шла о спросе, а не техпроцессе, можно было привезти заранее заготовленные макароны и просто греть их на точке. Проще говоря, если в первом опыте мы проверяли только процесс, то здесь — исключительно спрос. Естественно, мы никому не сказали, что это опыт.

Результат — да, спрос есть. Плюс данные о конверсии. Плюс пожелания по меню. Плюс еще куча всего, в том числе уточнения по типу посуды, оборудованию, особенностям выездов, примерная статистика, чего больше берут из заказов в реальном мире.

Потом мы повторили опыт на фестивале еще пару раз в других местах, чтобы застраховаться от случайностей. И только после этого открыли первую точку. Ее затраты были уже сильно больше: 8 миллионов на открытие (вместо 6, поскольку у нас не было нужного опыта: да-да, погрешность оказалась в 2 миллиона рублей, вот такие мы офигенно точные). Точка показала много грабель, помогла понять важность бизнес-ланчей, доуточняла меню, процессы работы и вообще все, что только можно. На ее основе уже составлялся бизнес-план, который вы видели выше.

Минимальный продукт в случае розницы

Мосигра начиналась на 400 тысяч семейных денег. Без кредита, но и без иллюзий. Никто не знал, что мы станем больше чем одним веселым магазинчиком и покажем оборот 700 миллионов рублей (без учета франчайзи). Так вот, здесь все тоже делалось по шагам.

1.-Сначала был сайт с 20 играми и доставка. Даже не интернет-магазин, а просто сделанный на коленке сайт с формой обратной связи и телефоном. Предельно простой. На нем мы тестировали контекстную рекламу и SEO.

2.-Когда доставок стало больше 15 в день, мы открыли точку самовывоза на «Белорусской» и начали звать людей и туда тоже. Так у нас шаг за шагом появился полноценный розничный магазин — но очень маленький и не в самом хорошем месте, без потока.

3.-Увеличили сайт, стали продавать уже 100 игр, допилили корзину и все остальное — прототип доказал, что это уже серьезно, и даже помог заработать достаточно для того, чтобы расширяться. Мы постоянно реинвестировали прибыль.

4.-Открыли второй магазин на «Таганской» и познали прелести работы на потоке. Оттестировали модель еще на шести магазинах, обзавелись складом, запустили большой полноценный сайт. Потом расширились до того, что есть сейчас: производство, издательство, франчайзи и т. д.

Иными словами, на каждом этапе мы имели проверенную гипотезу и деньги на следующий, заработанные предыдущей «микромоделью». Естественно, если бы мы открывались сегодня (и если бы у нас было достаточно денег), мы бы не проходили весь этот путь, а просто сразу открыли бы 50 магазинов в первый месяц — и начали бы торговать в полный рост, пользуясь всеми прелестями масштаба. Но такой путь рискованнее, требует больших инвестиций и реально крутого опыта. А если у вас (как и у нас тогда) нет кучи денег на 50 точек сразу, остается делать, как мы: идти путем проб и ошибок с реинвестированием прибыли. И да, может оказаться, что такой вариант для вас пока единственный.

Оценка работы прототипа

Подобным образом (сбор данных, составление бизнес-плана и проверка прототипа) делаются не только новые компании, но и проекты внутри организаций. Например, если мы заводим новый товар, то сначала узнаём, как он продается на Западе (сбор данных) и строим предположения; потом, если все сошлось, — ставим в один магазин «на посмотреть» или берем в сеть пробную партию. Если она хорошо продалась, уже ставим товар полноценно.

На этапе оценки прототипа надо понимать, что, конечно, полную эффективность он не покажет. Для нас в ряде случаев достаточный вариант — это если минимально работающий продукт попадает примерно в желаемые 70% эффективности. Потому что остальное можно докрутить: расширить ассортимент, обучить продавцов, сделать более внятную рекламу и оформление и т. д.

Важно принципиальное решение. Естественно, этот же подход применим и в быту. Даже покупка книги в магазине становится таким же проектом. Сначала берется «минимально работающий продукт» — можно открыть три случайные страницы и прочесть их. Если интересно и хочется продолжить, стоит брать. Возникают сомнения — не надо.

Минимальный продукт в случае отдельного товара

На примере продажи настольных игр в Мосигре мы много узнали о том, каким критериям должен соответствовать товар. Изучая свои минимально работающие продукты, мы поняли несколько вещей, благодаря которым вообще перевернули подход к продаже с ног на голову.

Когда мы начинали в 2008 году, то быстро поняли, что обычный покупатель почти ничего не знает о настольных играх и не умеет в них играть. А большинство продаж в этом бизнесе тогда строились на том, что человек точно знает, что покупать. Мы развернулись лицом к человеку с улицы — и получили расширение рынка в восемь раз за пару лет. Что это значит? Что игры с длинными правилами сразу пошли лесом: люди сходят с ума, пытаясь их изучить. Нет, конечно, они у нас есть, но рекламируем мы не их и на игротеки возим совсем другое. Скорость обучения стала решающим фактором качества товара. Как выяснилось через пять лет, мы выбрали верный курс, потому что туда же начала разворачиваться вся Европа с ее рынками с 80-летней историей.

У человека обычно мало времени, ему сложно собрать компанию, и в ней, возможно, будут случайные люди. Именно поэтому важно, чтобы партия была короче часа, а лучше — около получаса. Не стоит пугать игроков обилием компонентов. Правила должны быть поэтапными, а не такими, что нужно сначала всё прочесть, а потом разбираться. Нет, лучше так: играешь и заглядываешь туда по мере появления вопросов. Если вы не фанат настольных игр, то не готовы тратить три тысячи рублей на коробку. Все, что дороже двух тысяч, продается со скрипом независимо от качества и крутизны. Стали понятны границы ценообразования, порог импульсной покупки — 1000 рублей в Москве.

Самые хорошие шансы у игр, которые можно объяснить в двух-трех предложениях. Они лучше всего продаются в магазине, где покупатель не готов к долгим пояснениям. Уже потом, приобретя первую простую игру, он поймет, что хочет еще, и сядет читать детальные описания на сайте. Но при работе на потоке — только то, о чем легко рассказать или что можно показать за 10 секунд.

Для самых популярных игр проработаны методы показа за 30 секунд. Эти демонстрации очень помогают продажам.

Сюда же можно отнести игротеки — наше ноу-хау. Там можно пощупать товар. По факту это тоже минимальный рабочий продукт.

Сколько нужно бизнес-планов и для чего?

Три штуки. Первый, пессимистичный, вы составляете на случай, если все пойдет не так. Хуже быть в принципе не может, но вы должны выживать. Он может учитывать закрытие станции метро рядом с вами или еще что-то плохое. Например, в Москве как-то меняли плитку и расширяли тротуары. В тот момент встали и ушли в страну Вечной Охоты все те, у кого была одна точка и она на месяц оказалась отгорожена. Или к кому кабель питания перерубили.

У нас закрыли станцию метро около магазина. Через год, конечно, все восстановилось, но это время еще надо было вытерпеть.

В кризис в Мосигре на большей части точек мы жили по таким планам, хотя до этого их делали и клали в стол. Пессимистичный план — не обязательно «в ноль», в нем (и в обычном тоже) может быть заложен и убыток. Главное — его контролировать и не идти ниже поставленной для себя планки. Нужно понять, устроит ли вас итог. Если нет, идти туда не надо.

Если вы явно идете ниже пессимистичного плана, то поздно что-то править, нужно быстро закрыть проект. Аварийное реагирование вроде «минимум персонала, минимум непрофильных трат» надо включать за месяц. Вышли за плохой план — зафиксировали потери и ушли.

Если у вас есть исторические данные, для составления аварийного плана возьмите самый плохой год из возможных (тут пригодится опыт друзей, кстати) — и вычтите некий процент выручек. У нас это 10–15%. И посмотрите, что нужно изменить и от чего отказаться, чтобы работать хотя бы в ноль при таких условиях.

Второй, нормальный план вы уже составили. Он максимально приближен к реальности и сверху, и снизу. По сути, это ваш инструмент контроля денежного потока и прогнозирования, что, когда и кому надо заплатить. Он нужен вообще для всего, это главный ваш инструмент как руководителя. Этим планом владеют руководители направлений.

Оптимистичный план — он как мотивация. Он нужен как цель и перспектива. Если он не мотивирует вас как собственника и не отвечает на вопрос, что и как будет, бизнес в тупике. Иными словами, если даже в идеальных условиях вы не добиваетесь целей, которые себе ставили, открывая бизнес, — наверное, лучше подумать о чем-то другом.

Еще оптимистичный план служит планкой для премирования. Если какой-то магазин достигает его, то туда сразу же падает премия. Потому что понятно, что такое хорошо. Численно понятно. Оптимистичный план в виде порога премий видят все в компании.

А сейчас самое время сесть за свой бизнес-план и детализировать его по максимуму. Потому что он нужен не только для оценки того, запускать ли бизнес. Потом в этой же табличке вы будете вести текущие доходы-расходы и делать базовый финанализ, по крайней мере поначалу.

И только после того, как все станет сходиться, можно открывать первую точку.

Что такое кассовый разрыв?

Это вторая причина закрытия торговых точек новичков. В «хит-параде» она идет сразу после выбора неправильного помещения.

Типовой сценарий для сезонного бизнеса вроде магазина настольных игр: открыл магазин в сентябре, круто отторговал Новый год, отбил вложения 10 марта, пережил летний несезон на маленькой точке, ко второму Новому году немного расширился и закончил сезон очень славно. Образовались 1–3 свободных миллиона, на которые очень хочется купить большую сверкающую машину. Или мороженого. На все. Душа просит.

А впереди несезон. Затраты выросли (аренда больше, продавцов больше), прибыли же могут оказаться на уровне первого года. Расходы становятся больше доходов, «подушки» нет — на резервные средства куплено мороженое еще в марте. Три основных расхода (80% общей доли) — закупка товара, аренда, зарплата. Глядя, что можно срезать, владелец начинает закупать чуть меньше товара и сокращает рекламу. Мол, все равно товара меньше. Прямое следствие — штопор, ведущий к закрытию.

Но давайте все подсчитаем. Предположим, у вас есть единичная точка в регионе, которая дает 5 миллионов рублей выручки в год. Обычно это один из нескольких магазинов, но в нашем примере он будет единственным.

Итак, предприятие в бизнесе с выраженной сезонностью всегда рассчитано на годовой цикл. Итог считается не по результатам недели, месяца или квартала, а по результатам года. Иногда вообще двух-трех лет.

Обратите внимание: доход и расход не пересекаются, доход всегда выше, нет дефицита бюджета. Любые основные расходы оплачиваются «здесь и сейчас» из денег, которые приносит точка. Итог этого года на графике — 1,4 миллиона рублей прибыли. Это то, что может забрать владелец.

Здесь дела пошли хуже. В июле и августе доходы ниже расходов. Если смотреть только на эти два месяца, дела плохи. Если смотреть на год — итог 1,1 миллиона рублей. Очевидно, все равно заниматься этим стоит, и плевать на разрыв.

Ситуация дальше касается любого бизнеса, включая продажу хлеба (по исследованию, в декабре городской житель потребляет его минимум в два раза больше, чем в марте).

Теперь смотрим пессимистичный год. Представьте: 10 июля вы выплатили зарплату продавцам и аренду. Денег почти не осталось. Вместо финансовой подушки у вас сверкающая машина, купленная на Новый год. Следующий заказ товара 15 июля. Нужно восполнить то, что было куплено с точки, и добавить новинок. Потом надо оплатить рекламу и приобрести новую форму аниматорам.

Работает это так:

1.-В конце июля на точке есть уже далеко не весь ассортимент. Например, могут кончиться позиции категории А. Три главных хита дают 9% выручки магазина. Очевидно, их будут разбирать первыми — и закончатся они первыми. Если их не восполнять, выручки просто срезаются с и так гиблого сезона. Другими словами, мы променяли крайне незначительное снижение расходов на существенное сокращение выручки. Иногда владельцы стараются закупать хитовые позиции, но не брать категории B и C. Тогда тот же процесс идет чуть медленнее, но идет.

2.-В августе у нас упали товарные запасы. Это значит, что на точку заходят люди, которые хотели купить что-то конкретное, и не находят нужный товар. Получается, что владелец учит своего клиента двум вещам:

а) по сути за руку подводит к другим магазинам с подарками и говорит — мол, покупайте там;

б) доносит сообщение: здесь подарок не найти, заходить больше не надо.

Представьте такую ситуацию. Если на вашей улице откроется новый продуктовый, ему будет достаточно привлечь вас дважды. Со второго раза, если там все хорошо, с высокой вероятностью вы будете ходить именно туда. Неважно, сколько лет вы до этого переходили дорогу к своему предыдущему фавориту. Примерно так же все работает в других сферах, включая магазины, куда человек ходит раз в году.

Итак, весь август и начало сентября вы учите людей, заходящих к вам на точку или ищущих товар в интернете, что к вам заглядывать не стоит. Просто потому, что вы не заказали «немного» товара.

3. Реклама, естественно, работает не на полную. Параллельно развивается другой процесс: человек, который пришел бы, скажем, за игрой «Элиас», статистически покупает 1,4 позиции. Если ее нет, мы теряем не только то, что не было продано и так (поскольку его и нет), но еще и дополнительные 40% оборота.

Следствие — продавцы унылые, настроения нет. Порекомендовать ничего не получается, товаров групп A и большей части B уже нет.

4. Наступает сентябрь. Спрос повышается естественным образом из-за сезонности. Продажи растут. Надо закупать новый товар, но у вас из-за сниженных оборотов в прошлые месяцы недостаточно средств на нужные объемы. И в итоге вы покупаете, скажем, 80% от того, что взяли бы на Новый год к декабрю. Это если в первый раз вы оклемаетесь. Итог — магазин вроде жив, все хорошо, товар продан, но заработали вы не 1,1 миллиона, как по плану, а, скажем, 600 тысяч. Недостающих 500 тысяч как раз не хватит на запас на несезон, чтобы поддерживать наличие товара. Возможно. Что это значит? Что к следующему лету, если оно будет таким же, вас неминуемо ждет кассовый разрыв, и даже если вы выживете (что уже маловероятно), к концу года выйдете в ноль. А это крест на бизнесе.

Что делать? Для точки с годовой выручкой 5 миллионов и 500 тысячами рублей прибыли кассовый разрыв, судя по нашему опыту, может составить до миллиона рублей в худшем случае. Этот миллион надо где-то взять. Варианты следующие.

• Постараться добиться отсрочки платежей по поставкам. Летом поставщики идут на это, и вы можете получить счет в сентябре, когда два месяца в минусе будут преодолены и товар станет поставляться вовремя.
• Взять деньги из своего резерва, который вы заботливо припасли. Но его может и не быть.
• Взять кредит в банке или воспользоваться овердрафтом. Это хороший инструмент именно для розницы и именно для таких ситуаций, но с ним надо быть крайне внимательным: если у вас нет плана, как его возвращать, подкрепленного конкретными числами, лучше так не делать. Именно поэтому мы настоятельно не рекомендуем открывать магазины в кредит и вообще пользоваться кредитными инструментами в первые два года.
• На будущее — заложить в финансовый план.

У кассового разрыва нет оптимального тактического решения. Любые попытки вырулить ситуацию приведут или к падению оборота, или к выплате кредита (и падению прибыли за счет уплаты процентов). Единственное решение — стратегическое. Планируйте максимальный разрыв заранее. Предпосылки, которые ведут к нему, нужно знать, как азбуку.

Отправить