Глава 6. Переосмысление: переформатируйте свой мозг

Назад: Глава 5. Сосредоточенность: избавьтесь от мусора

Двадцать два года назад мы с моим мужем Майком прожили раздельно два года после семи лет брака. В это невероятно трудное время я сделала открытие, изменившее мой взгляд на окружающий мир.

Во время жизни порознь случалось, что я воспринимала наш брак почти позитивно и мысленно перебирала воспоминания, которые вселяли в меня оптимистичное отношение к браку. Однако бывали и такие дни, когда в памяти всплывали все ситуации, свидетельствующие о нашей несовместимости, и мысль о примирении казалась невозможной.

Однажды я прокрутила в памяти эти мысленные списки и, к своему удивлению, обнаружила, что многое из того, что я ценила в нашем браке, совпало с тем, что меня раздражало. Это навело меня на такую мысль: поскольку картина нашего брака представала в моем воображении, я могла изменить само изображение, изменив точку зрения на него. Смещение фокуса внимания на положительную интерпретацию совместной жизни в противоположность отрицательной давало возможность найти пути к восстановлению брака. С тех пор прошло больше двадцати лет (мы только что отметили тридцатую годовщину), и мы оба очень высоко ценим то, что, пережив сложный период нашей жизни, сумели прийти к примирению.

Способность изменять систему взглядов актуальна не только для отношений в браке. Она востребована во всех сферах жизни, необходима для творческого решения самых разных проблем и служит одним из главных условий создания инноваций. Наше мировоззрение, или система взглядов, обусловлено опытом прошлой жизни, текущими обстоятельствами и душевным состоянием. Уяснив это, можно активно менять свой угол зрения, раскрывая суть чего-то важного. Конечно, некоторые наши взгляды укоренены довольно глубоко и изменяются с трудом. Но, приложив некоторые усилия, даже их можно скорректировать. Мы способны переосмысливать и мелочи типа компьютерного пароля, и такие масштабные явления, как профессиональный рост.

В 2011 году дизайнер Маурисио Эстреллья пребывал в отвратительном настроении в связи с болезненным расторжением брака. Поэтому требование компьютера сменить пароль (что случалось с раздражающей регулярностью) не взволновало его, а, напротив, только подлило масла в огонь: в тот момент Маурисио решил подойти к проблеме пароля с другой стороны. Приведу краткое изложение его истории.

Когда раздражение улеглось, я вспомнил совет своего бывшего босса Расмуса. Каким-то образом он комбинировал списки неотложных дел с паролями, и мне пришло в голову использовать расширенный вариант этой комбинации.

Я собираюсь использовать пароль, чтобы изменить свою жизнь <…>.

Мой пароль стал своего рода индикатором. Он напоминал мне, что я не должен чувствовать себя жертвой недавнего развода и что у меня достаточно сил, чтобы пережить эту ситуацию.

Я придумал такой пароль: «Forgive@h3r». В оставшиеся дни недели приходилось набирать его несколько раз в день…

Мысленно я все время напоминал себе: «Прости ее». Это несложное действие изменило мое отношение к бывшей жене. Постоянное напоминание о том, что я должен простить ее, заставило меня принять то, что случилось в конце нашего брака, и найти новый способ борьбы с депрессией, в которую я погрузился.

В последующие дни мое настроение резко улучшилось. К концу второй недели я заметил, что пароль стал утрачивать силу, а его эффект снизился. Помогло быстрое обновление «мантры». Каждый раз, набирая пароль, я мысленно говорил себе: «Я прощаю ее». Исцеляющий эффект вернулся почти сразу <…>.

Через месяц мой дорогой сервер Exchange снова потребовал обновить пароль. Я вспомнил о том, что давно должен был сделать.

Мой пароль стал таким: «Quit@smoking4ever».

Догадайтесь, что произошло дальше. Я не разыгрываю вас. Я бросил курить за одну ночь.

Еще через месяц я придумал другой пароль: «Save4trip@thailand».

Угадайте, куда я отправился три месяца спустя? В Таиланд!

Йэн Урбина пишет в New York Times, что люди используют пароли в качестве способа мотивации на победу в гонках, для запоминания важной даты или желая сохранить что-либо в секрете. Очевидно, что такой, в сущности, пустяк, как пароль, помогает овладеть навыком переосмысления ситуации.

Даже если мы не проявляем особой активности в выборе системы взглядов, она все равно у нас есть. Например, слушая песню и не всегда полностью разбирая слова, мы пытаемся угадать их исходя из собственной системы представлений. Этот феномен называется мондегрин (англ. mondegreen), или ослышка. Вот как его описывает Алина Симон в выступлении на Американском общественном радио.

Слово «мондегрин» впервые появилось в эссе писательницы Сильвии Райт, где она говорит о неправильном восприятии строки из шотландской баллады «Прекрасный граф Морей», которая в действительности звучит так: «They have slain the Earl o’Moray, and laid him on the green».

А что услышала она? «They have slain the Earl o’Moray and Lady Mondegreen»!

Оказывается, существует научное объяснение того, почему люди так часто неверно понимают тексты песен или стихотворений. Вот первое, что нужно уяснить. «Когда мы понимаем, что говорит какой-то человек, это всегда, по крайней мере отчасти, галлюцинация», — считает Марк Либерман, лингвист из Пенсильванского университета. Извлечение смысла из звука зависит от сочетания того, что мы слышим, и того, что ожидаем услышать. «Часть того, что мы понимаем, исходит из звука, который проникает в наше ухо», — поясняет Либерман. Но «часть того, что мы понимаем, исходит из ожиданий, формирующихся в мозге».

Каждый день мы интерпретируем действия других людей, заключая их в рамки собственных представлений. И часто ошибаемся. Я отчетливо помню ситуацию, в которую попала на встрече со слушателями несколько лет назад. Один молодой человек постоянно проверял свой мобильник и кому-то отправлял сообщения. Я сочла, что он ведет себя некорректно, и мысленно сурово отчитала его. Однако в конце встречи юноша извинился передо мной. Оказалось, что его новорожденный сынишка попал в больницу, а переписывался он с женой, чтобы узнать о состоянии ребенка. Я поняла, что мое предположение было совершенно неверным, и больше не воспринимала его как невежу — наоборот, он производил впечатление человека, необыкновенно преданного делу, поскольку все-таки пришел на встречу, несмотря на сложные семейные обстоятельства.

Итак, какое отношение все это имеет к инновациям? Важно понимать, что система взглядов определяет наше восприятие проблем и возможностей, с которыми мы сталкиваемся, а также тип генерируемых нами идей. Изменяя свои представления, мы высвобождаем множество свежих мыслей и чем основательнее перерабатываем собственную систему представлений, тем более уникальные идеи у нас рождаются. Таким образом, переосмысление становится мощным инструментом выявления возможностей.

Вы наверняка слышали выражение «Кризис — ужасная вещь, если ей не воспользоваться». Приписываемое американскому экономисту Полу Ромеру, оно напоминает о том, что переосмысление позволяет рассматривать большие проблемы как большие возможности. Вот пример, который касается меня лично. Во время финансового кризиса 2008 года наша работа оказалась под угрозой срыва: мы опасались, что средств на финансирование Стэнфордской программы технологичных предприятий будет недостаточно, поскольку многие из тех, кто делал пожертвования, вряд ли смогут и дальше поддерживать работу нашего центра. Мы использовали ситуацию как шанс переосмыслить стратегию оплаты программ, решив искать поддержку за пределами привычного источника финансовой помощи в Кремниевой долине. По сути, мы задумали расширить рамки наших представлений о спонсорах, охватив весь мир, и в результате наладили партнерские отношения с другими странами, от Финляндии до Чили. В конечном счете это улучшило качество предлагаемых нами программ, предоставило новые захватывающие возможности для преподавателей и студентов и обеспечило денежные поступления, необходимые, чтобы пережить экономический спад. Кризис действительно стал источником новых возможностей. Если бы нас не вынудили сомневаться в нашем статус-кво, нам, скорее всего, никогда не удалось бы найти и использовать новые возможности.

Недавно один слушатель провел презентацию исследования о противостоянии кризисам компаний всех типов, подчеркнув, что для некоторых из них кризис — это новые возможности. В качестве примеров использовались: реакция компании Tylenol на фальсификацию лекарственного препарата; ответ Perrier на обвинения в присутствии бензола в газированной воде; отклик компании Mercedes-Benz на неудачные результаты, которые показал новый автомобиль во время «лосиного теста» в Швеции. Одни организации пытаются бороться с кризисами, прибегая к быстрым и временным мерам, другие используют неблагоприятную ситуацию как возможность укрепить доверие к себе, отвечая на вызовы смелыми инициативами, и в результате становятся еще сильнее, чем до инцидента.

Классический пример — компания Tylenol, в 1982 году попавшая под удар, который мог легко разрушить ее. Реакция этой компании стала образцом для подражания. По неизвестным причинам кто-то подменил капсулы болеутоляющего препарата капсулами с цианидом, в результате чего погибли несколько человек. Председатель правления головной компании Johnson & Johnson принял решение немедленно отозвать препарат из продажи, демонстрируя готовность пойти на любые меры ради безопасности потребителей. Руководители корпорации организовали горячую линию, провели пресс-конференции, чтобы поделиться имеющейся информацией, и объявили о создании новой упаковки, защищенной от фальсификации (заклеенные картонные коробки, пластиковый ободок и запайка из фольги на горлышке бутылки). Новая упаковка была запущена в производство всего через шесть месяцев после кризиса, что продемонстрировало быстроту реакции компании. Все эти меры в итоге укрепили доверие к бренду, несмотря на то, что компания пошла на них вынужденно, под давлением кризиса.

Конечно, такие события никого не радуют. Но если они происходят — а неприятности в принципе неизбежны, — то у нас появляется возможность переосмыслить и расширить видение проблемы или ситуации, хотя раньше мы считали себя неспособными на это.

Почему часто только кризис заставляет взглянуть на привычную ситуацию по-другому и пробуждает инновационное мышление? Чтобы разобраться с этим, давайте вернемся к определению творчества и инноваций.

ТВОРЧЕСТВО ПОРОЖДАЕТ ИДЕИ, НОВЫЕ ДЛЯ ВАС.

ИННОВАЦИИ ПОРОЖДАЮТ ИДЕИ, НОВЫЕ ДЛЯ ВСЕГО ОБЩЕСТВА.

По сути, творческие идеи — результат эволюционного подхода к решению той или иной задачи, тогда как инновационные идеи носят революционный характер. Креативность можно сравнить с родным языком, который мы учим и используем естественным путем всю жизнь, начиная с младенческого возраста. Мы постоянно применяем творческий подход к решению проблем повседневной жизни: что надеть в школу, как добраться до работы в условиях транспортных пробок, что приготовить на обед. В этих случаях целесообразно удовлетвориться первым или вторым правильным ответом, используя творческие, но не инновационные решения.

Инновации — второй язык, дающий нам возможность выйти за рамки первых правильных ответов и найти действительно оригинальное решение. Для этого важно расширить границы воображения, переосмыслить и переформулировать проблему и бросить вызов устоявшимся представлениям. Поскольку с творческим подходом у нас все в порядке — ведь всегда можно найти хотя бы один правильный ответ, — мы чаще всего не считаем нужным искать другие варианты.

Лорен Коллинз в опубликованной в New Yorker статье «Любовь в переводе» описывает свои приключения при изучении французского языка, обращая внимание на различие между использованием родного и иностранного языков. В статье есть такая красивая фраза: «Английский язык — это своего рода трастовый фонд, незаработанное наследство, но каждую крупицу французского языка, которую я положила в банк, я честно заработала сама».

Если заменить слова «английский» и «французский» словами «творчество» и «инновации», получим следующее: «Творчество — трастовый фонд, незаработанное наследство, но каждую крупицу инноваций, которую я положила в банк, я честно заработала сама». Аналогия подтверждает, что инновации — тяжелый труд, в то время как творчество дается легко. Однако так же, как мы учим новые языки, можно научиться и инновационному мышлению.

Наше мышление демонстрирует невероятную гибкость, именно этим объясняется наличие у нас богатого инновационного потенциала. Гибкость мышления можно в буквальном смысле слова наблюдать в мозге. В микроскоп ученые видят на нейронах крошечные шипы, которые появляются и исчезают в ответ на поступающую информацию. На анатомическом уровне исследователи наблюдают функциональные изменения целых отделов мозга вследствие изменения поведения. Этот феномен получил название гомункулярная гибкость.

Слово «гомункул» (от лат. homunculus — человечек) в современной науке используется для обозначения искаженной уменьшенной модели человеческого тела, на которую проецируются сенсорные и моторные области мозга. Пропорции тела искажены, так как большая часть коры головного мозга ответственна за сенсорную информацию, поступающую от определенных частей тела, включая кисти рук, рот и глаза, и ответную моторную реакцию, тогда как за функционирование рук и ног отвечает гораздо меньшая часть коры. Посмотрите на изображение гомункула, демонстрирующее, как мозг в действительности «видит» наше тело.

Гомункулярная гибкость обусловлена пластичностью работы мозга; он может изменяться в ответ на то, как его используют. Например, если кто-то теряет зрение, то часть мозга, отвечающая за обработку зрительной информации, уменьшается, а зона, обрабатывающая звуковую информацию, увеличивается. Точно так же, когда кто-либо играет на пианино или скрипке, участок мозга, контролирующий моторику пальцев, становится существенно больше. Эта особенность в высшей степени актуальна для инновационной деятельности, поскольку подтверждает способности человека преобразовывать образ мышления.

Данный феномен можно продемонстрировать, используя виртуальную реальность, когда человек надевает специальные очки и наушники, с помощью которых глаза и уши воспринимают фантастический мир, и подключается к компьютеру с помощью закрепленных на теле датчиков. Благодаря сложному программному обеспечению поступающая в мозг сенсорная информация изменяется в зависимости от наших движений, позволяя взаимодействовать с виртуальным миром. В Стэнфордской лаборатории виртуального интерактивного взаимодействия под руководством Джереми Бейленсона разработаны варианты виртуальной реальности, которые дают возможность пролететь по городу подобно Супермену, поплавать с дельфинами, проследить за собственным процессом старения и даже превратиться в коралловый риф, которому угрожает загрязнение океана. Задача этих исследований — выяснить, как виртуальный опыт изменяет процессы мышления, обучения и поведения людей.

Виртуальная реальность позволяет управлять собственным хвостом или дополнительной рукой. За короткое время мозг приспосабливается к управлению подобными приобретениями. Исследователи из Университетского колледжа Лондона отобрали тридцать два добровольца и снабдили их виртуальными хвостами, которыми можно управлять с помощью движения бедер. Затем в виртуальной игре испытуемым нужно было провести хвостом по цветным лампочкам, находившимся вне досягаемости рук их экранных двойников. Никому не объяснили, как управлять хвостом, но все быстро освоили эту премудрость. Всего через десять минут испытуемые могли манипулировать хвостами так же легко, как и руками.

Поскольку по образованию я невролог и увлечена обучением в сфере творчества и инноваций, я стала сотрудничать с лабораторией виртуального интерактивного взаимодействия, чтобы внедрить эту технологию в свой новый курс «Инжиниринг инноваций». Мне хотелось использовать этот инструмент, чтобы дать студентам возможность испытать опыт, который заставил бы их пересмотреть свои представления о реальном мире. Я надеялась, они распространят полученные знания и на реальную жизнь, что поможет им чаще подвергать сомнению устоявшиеся постулаты и переосмысливать проблемы.

Мы получили доступ к нескольким шлемам виртуальной реальности Oculus Rift, которые в комплекте с наушниками создавали эффект пребывания в виртуальной реальности. Студенты по очереди совершали небольшое путешествие в совершенно иной мир. В одном сценарии они воспринимали окружающее глазами мультяшного слона с длинным болтающимся хоботом, перемещались по фантастическому парку развлечений, полному огромных объектов из вспененной резины. Испытуемые быстро научились управлять хоботом с помощью движения головы: размахивая им, они сшибали здания, подбрасывали в воздух огромные мячи и опрокидывали машины.

После пребывания в виртуальной реальности студенты делали упражнение, связанное с реальным миром: им предлагалось посмотреть на привычные вещи под новым углом, например придумать, как снабдить путешественников необходимыми вещами, не обременяя их чемоданом. Хотя эксперимент был неконтролируемый, студенты отметили, что опыт виртуальной реальности заставил их увидеть мир другими глазами, им стало намного легче по-иному рассматривать проблемы, предлагаемые на занятиях. Среди предложенных идей были дроны, сопровождающие путешественника по территории аэропорта, 3D-принтеры, создающие любые вещи прямо на месте, служба проката в пункте назначения, стандартная униформа, которую носят все, чтобы отпала необходимость в смене одежды, и (моя любимая идея) чемодан, который перемещается по миру независимо от владельца. Когда человек прибывает в пункт назначения, чемодан с чистой одеждой автоматически находит путь к своему владельцу.

Существует много способов переосмыслить свое видение мира, чтобы изменить его, не прибегая к помощи виртуальной реальности. Один из методов — тщательно проанализировать собственные предположения и отнестись к ним критически. Докопавшись до сути этих соображений, можно начинать оспаривать их правильность. Обычно я предлагаю перечислить представления команды о различных секторах экономики, от авиаперевозок до зоопарков. Затем прошу, образно выражаясь, перевернуть собранную информацию с ног на голову и предположить, что произошло бы, если бы правильными оказались прямо противоположные допущения. Например, вот некоторые ассоциации одной из команд слушателей по поводу отелей:

• ключи от номера;

• маленькие кусочки мыла;

• туристы;

• обслуживание номеров;

• шумные коридоры;

• совсем не так, как дома;

• шоколадка на подушке;

• мини-бар;

• расчетный час;

• менеджер по работе с постояльцами;

• телевизор в номере;

• служба уборки номеров;

• дорогостоящее питание;

• звонок-напоминание вместо будильника.

Каждый пункт открывает возможности для новых идей и сомнений. Например, что могло бы произойти, если бы в отеле ввели гибкое время заселения и выписки? Или кто-нибудь из местных жителей, а не консьерж-менеджер помогал бы гостям сориентироваться в городе? Или в отеле была бы оборудована кухня, где в любое время дня и ночи можно что-то приготовить? Или можно было бы выбрать конкретный номер так же, как выбирают место в самолете? Или отели были бы предназначены не только для приезжих гостей, но и для краткого отдыха местных жителей с друзьями и семьей? На основе списка своих представлений студенты придумывали новые концепции для организации отельного бизнеса, противоположные привычным.

Другая команда работала над переформатированием кинотеатров. Пересмотрев привычные представления, студенты выдвинули ряд очень интересных идей, включая новую концепцию кинотеатра «легкое движение», в котором просмотр кинофильма сочетался бы с занятиями на велотренажере. Вместо того чтобы спокойно сидеть и смотреть фильм, зрители одновременно могли бы заниматься физкультурой. Оплата — по окончании фильма: чем интенсивнее тренировки, тем ниже цены. Прекрасный стимул для занятий спортом!

Еще один путь переосмысления проблемы — предложить самое нелепое решение, на которое вы способны. Такой подход подробно обсуждался в книге «Почему никто не рассказал мне это в 20?»: дурацкие идеи помогают обнаружить ваши представления о том, чего нельзя делать. Например, предложения завтракать конфетами, каждый день носить одну и ту же одежду или добираться автостопом до работы могут показаться абсурдными. Но подобные варианты способны стать стимулом к созданию нового интересного меню на завтрак или необычной моды, а также к обмену идеями.

Недавно я попросила группу слушателей назвать важную для них проблему, которая кажется нерешаемой. Все без исключения сообщили, что им хотелось бы путешествовать, но на это нет денег. Ездить по миру часто и бесплатно — такая задача представлялась невыполнимой. Потом я попросила их выдвинуть худшие идеи для достижения этой цели. Одна из них предусматривала резервирование частного самолета на условиях оплаты после перелета. Мысль казалась нелепой и совершенно безрассудной.

Я снова попросила обсудить задание и постараться найти способ осуществления идеи на практике. И — о чудо! — через несколько минут родилось вполне приемлемое решение: предложен сценарий еженедельного реалити-шоу, в котором группа студентов, достигших двадцати одного года, путешествует по свету и создает новые компании для удовлетворения потребностей местного населения. Зрители каждую неделю видят разные страны, узнают о местной предпринимательской среде и оценивают, как молодые люди пытаются наладить новый бизнес в каждом пункте назначения, где им впоследствии предстоит искать спонсоров для осуществления поставленной задачи.

Теперь возможность без особых затрат путешествовать по миру не казалась нелепой. И хотя проект не был реализован, молодые люди поняли, что новый взгляд на проблему способствует появлению оригинальных идей. Такого рода переосмысление — еще одно из важнейших условий инновационной деятельности.

Посмотрим, как это работает в инновационном бизнесе. Тристан Уолкер, CEO Walker and Company, в сложной жизненной ситуации создал новую компанию. Тристан вырос в бедном районе Нью-Йорка. Еще в детстве он решил добиться достойной жизни и упорно учился, стараясь всегда быть первым в классе. Учителя и наставники заметили целеустремленность юноши и дали ему возможность приобрести опыт и получить хорошее образование. Он поступил в университет Стоуни-Брук, стал лучшим выпускником и нацелился на Уолл-стрит.

В девятнадцать лет Тристан проходил стажировку в банке Lehman Brothers. В первый день работы он вместе с сотней других стажеров совершил экскурсию по залу биржевой торговли. Когда Тристан вошел в зал, трейдер крикнул ему: «Сотри с лица это дерьмо!»

Как любому темнокожему, ему было очень сложно бриться, поэтому он часто ходил с одно-двухдневной щетиной. Современные бритвенные станки снабжены несколькими лезвиями, сконструированными так, чтобы поднимать волоски и срезать их практически у самой поверхности кожи, обеспечивая очень чистое бритье. Для людей с жесткими курчавыми волосами это серьезная проблема; волоски сбриваются максимально близко к поверхности кожи, но, отрастая, становятся не прямыми, а изогнутыми. В результате волосок упирается в кожу изнутри, что ведет к образованию неэстетичных бугорков и вызывает дискомфорт. Застенчивого молодого человека очень смущала такая косметическая проблема, не говоря о том, что он постоянно испытывал неприятные ощущения.

Тристан отправился в аптеку: бритвенные принадлежности, явно предназначенные для афроамериканцев, пылились на нижней полке. Коробку украшала фотография темнокожего старика, но как пользоваться бритвой, было не совсем понятно. Создавалось впечатление, что товар — не для Тристана. Все же он купил станок с несколькими лезвиями, который справлялся со щетиной, но оставлял неизбежные бугорки на коже.

Сложности с бритьем неотступно сопровождали Уолкера на протяжении всего карьерного пути: Уолл-стрит он сменил на Стэнфордскую школу бизнеса, работал в Twitter, Foursquare, а затем в качестве корпоративного предпринимателя — в венчурном фонде Andreessen Horowitz, где занимался поиском идей для создания новых бизнесов. Через десять лет после неприятного случая в зале биржевой торговли он решил заняться проблемой, мучившей его долгие годы. Вместо того чтобы рассматривать трудности с бритьем как неприятность, он решил попробовать превратить ее в благоприятную возможность и создал стартап с венчурным финансированием.

Так была основана фирма Walker and Company, продукты которой наконец-то облегчили жизнь темнокожих мужчин, превратив бритье в несложную и оздоравливающую процедуру. Уолкер и его команда разработали целую линейку товаров, включающую кисточки, лезвия, лосьоны и другие косметические средства, а также инструкции, разъясняющие, как и для чего их использовать.

Тристан создал компанию через десять лет после того, как впервые столкнулся с проблемой бритья. В этом нет ничего необычного. Часто многие годы уходят на подготовку почвы для переосмысления проблемы, чтобы в итоге найти эффективное решение.

Любую жизненную ситуацию можно рассматривать с разных точек зрения. Замечательная история, рассказанная Бенджамином Зандером и Розамундой Стоун Зандер в книге «Искусство возможности», подтверждает это. Руководство обувной фабрики отправляет двух сотрудников для изучения рынка в одном из районов Африки с целью расширения бизнеса. Первый «разведчик» посылает телеграмму на фабрику, в которой сообщает: «Ситуация безнадежная. Никто не носит обувь». Второй же отправляет ликующее сообщение: «Блестящие возможности для бизнеса! У них нет обуви».

Каждый из нас воспринимает окружающий мир через призму некоего набора представлений, обусловленных прошлым опытом и умонастроением в настоящий момент. Подвергая сомнению эти представления, рассматривая проблемы как новые возможности и имея желание изменить собственный взгляд на те или иные вещи, мы можем найти и воплотить прорывные идеи, которых мир еще не знал.

Итак, мы прошли по пути изобретательского цикла: от воображения через творчество к инновациям. Узнали, как в зависимости от установок (предвидение, мотивация и концентрация внимания) и действий индивида (вовлеченность, экспериментирование и переосмысление) раскрываются новые возможности, происходят озарения и возникают оригинальные идеи. Каждый новый этап опирается на предыдущий, создавая прочную конструкцию, по которой можно подниматься снова и снова. Теперь перейдем к этапу предпринимательства, где будем применять полученные навыки, доводя идеи до успешного воплощения в жизнь.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

1. Развивайте правое полушарие головного мозга: учитесь писать или чистить зубы левой (если вы правша) или правой (если вы левша) рукой.

2. Выберите из своей обыденной жизни какое-то занятие, которое вам не нравится, и найдите способ сделать его приятным. Подумайте, как по-иному посмотреть на ситуацию, решите, что нужно предпринять для изменения собственного восприятия.

3. Составьте список нелепейших способов, с помощью которых можно было бы осуществить ваши самые разные цели. Подумайте, как практически заставить эти идеи работать.

Назад: Глава 5. Сосредоточенность: избавьтесь от мусора

Дальше: Часть IV. Предпринимательство