Для достижения спокойствия надо уметь понимать, когда «уже достаточно».

У уровня достаточности нет четкого универсального определения, но одно несомненно: если всегда недостаточно, работа превращается в сумасшедший дом.

Несколько лет назад мы выяснили, сколько времени у наших сотрудников уходит на ответ клиенту. Оказалось, что обычно это несколько часов. Хотя от других компаний приходится ждать ответа по несколько дней, мы сочли, что наш результат все же недостаточно быстрый. И поставили цель: один час. Большинство из сотен клиентов, которые пишут нам ежедневно, должны получить ответ в течение часа. Никаких автоответчиков, только личные письма. Как можно быстрее!

Для сокращения срока мы специально наняли дополнительных сотрудников, опубликовали обещание быстрого ответа на сайте, начали отвечать все стремительнее и стремительнее… Нас распирало от гордости за свои достижения!

И мы попались на удочку собственного честолюбия. Эй, если можно отвечать за час, почему бы не попробовать за 30 минут? На том и порешили. А теперь за 15! Взялись и за это. А теперь всего за две минуты! Да! Мы. Это. Сделали!

Заявляем со всей ответственностью: мы отвечали уже через две минуты. А то и вовсе через одну!

Почему бы и нет? Почему бы не максимально быстро? Слишком быстрых ответов не бывает, так ведь?

Не так.

Отвечать на сотни писем в день за одну-две минуты нерационально. Команда, у которой имелись все основания гордиться собой, переживала постоянный стресс. Некоторые огорчались, если тратили на ответ три минуты: ведь среднее время составляет две!

Вы только вообразите такое – расстройство из-за ответа клиенту за три минуты! Мы поставили невыполнимую цель «Слишком быстрых ответов не бывает», и этот авантюризм нам аукнулся. Мы настолько увлеклись гонкой, что забыли подумать: а надо ли?

Подумав, мы притормозили.

Клиентам быстрые отклики, без сомнения, пришлись по душе. Многие так нам и заявили. По правде говоря, они были в восторге. Но, как выяснилось, в такой же восторг их приводили ответы через пять минут, через 10 и даже через час. Поскольку они вообще не очень надеялись на ответ, по крайней мере не раньше, чем через день. Так что даже 15 минут их поражали. Надо было остановиться на «достаточно быстро», и это были 15 минут. Да и час тоже попадает в эту категорию.

Прекращение гонки открыло «клапан сброса избыточного давления» в команде. Люди успокоились. Появилось время подумать, помочь, написать обстоятельный ответ. Клиенты по-прежнему восторгались быстротой откликов – не такой, как раньше, но в нашей сфере все равно впечатляющей, – а сотрудники стали лучше работать без ненужной спешки.

Этого решения было не просто достаточно, а даже с избытком.