8. Метод достижения экстремальных высот

«Кажется, я понял, почему разработка орбитальных носителей – такое трудное дело», – написал Илон Маск в своем послании фанатам SpaceX, размещенном на сайте компании в преддверии нового, 2005 года, незадолго до того, как Гриффин был назначен руководителем НАСА. В первые годы существования SpaceX Маск писал в блоге пространные посты, где, щеголяя недавно выученными словечками из технического жаргона, описывал работу своей команды и откровенно комментировал ситуацию в космической отрасли. «Мы позаимствовали несколько отличных идей у нашей старой ракеты Thor и ее мобильной стартовой площадки, которые находятся в музее на базе Ванденберг. Мне непонятно, почему эти идеи были забыты».

2004 год заставил Маска трезво взглянуть на вещи. Столкнувшись с суровыми реалиями ракетостроения – запуск Falcon 1 задерживался уже на год, – Маск ударился в рассуждения. «Вся трудность – не в разработке какого-либо конкретного элемента, а в том, что вам нужно создать невероятно сложный продукт, который невозможно протестировать в реальных условиях без запуска, а чтобы его запустить, в нем не должно быть ошибок, – писал Маск, невольно сравнивая ракетостроение со своей прежней работой в индустрии программного обеспечения. – В отличие от других продуктов, здесь у вас нет возможности выпустить патчи или отозвать его после запуска. Кроме того, по сравнению с самолетами и суборбитальными аппаратами здесь вам приходится использовать минимальный запас по прочности конструкции, чтобы иметь шанс достичь орбиты. Другими словами, буквально во всем вы должны попасть точно в яблочко.

Видя, с какими невероятными трудностями мы сталкиваемся в нашей работе (которая еще не доведена до конца), я испытываю огромное уважение к каждому, кто когда-либо пытался построить настоящую ракету».

Было очевидно, что Маск рассматривает свою новую деятельность сквозь призму Кремниевой долины. В одном из постов в корпоративном блоге в 2004 году он заявил, что его команда изучит всю ракету «под микроскопом», чтобы убедиться, что все отлажено до мельчайших деталей, поскольку, «как говорит Энди Гроув, выживают только параноики». Эти слова он дополнил ссылкой на одноименную книгу генерального директора Intel в интернет-магазине – Barnes & Noble, а не Amazon, поскольку не собирался давать конкуренту даже малейшее преимущество.

В 2004 году SpaceX впервые установила свою ракету Falcon 1 в вертикальное положение на авиабазе ВВС США Ванденберг в Калифорнии. Этот военный объект известен как испытательный полигон для ядерных МБР и место базирования противоракетных перехватчиков. Как и мыс Канаверал, база Ванденберг по своему географическому положению хорошо подходит для космических запусков. Но, в отличие от космодрома на мысе Канаверал, откуда легче запускать спутники на восток в направлении вращения Земли, база Ванденберг лучше всего подходит для запуска спутников в направлении с юга на север, то есть на полярную орбиту. Это идеальная траектория для спутников-шпионов, которая позволяет охватить наблюдением значительную часть земной поверхности. SpaceX арендовала на базе Ванденберг небольшой стартовый комплекс, чтобы заниматься тестированием своей ракеты недалеко от лос-анджелесской штаб-квартиры.

Наземные работы были важным этапом предполетной подготовки, но ракета до сих пор оставалась без двигателя – люди Мюллера все еще бились над тем, чтобы заставить Merlin работать полное расчетное время. Им удалось это сделать только к концу года. Пока Маск медитировал над сложностями и превратностями ракетостроения, его команда постепенно продвигалась к дебютному запуску ракеты.

Но, когда Falcon 1 была готова к старту, возникла другая проблема: Национальное управление военно-космической разведки собралось запустить с базы Ванденберг сверхсекретный спутник-шпион, требовавший длительного монтажа на ракету-носитель. Спутником, о котором идет речь, был легендарный Keyhole-11 (KH-11) – мощнейшая телескопическая камера размером со школьный автобус, похожая на космический телескоп «Хаббл», только, в отличие от него, направленная не в космос, а на Землю. Военные не могли допустить, чтобы SpaceX запускала свою экспериментальную ракету над стартовой площадкой, где находилось оборудование стоимостью несколько миллиардов долларов. Между тем запуск спутника-шпиона постоянно откладывался. Это был последний полет РН Titan IV, разработанной Lockheed Martin еще в конце 1980-х годов. Постоянные задержки старта устаревшей ракеты преграждали путь в небо новой ракете SpaceX.

В конце концов компании надоело ждать. Чтобы избежать регуляторных ограничений, SpaceX уже рассматривала возможность запуска Falcon 1 с крошечного форпоста вооруженных сил США в центральной части Тихого океана – Испытательного полигона имени Рейгана, расположенного на атолле Кваджалейн в цепи Маршалловых островов. Теперь, когда ядерные испытания остались в прошлом, полигон использовался как стрельбище: всякий раз, когда возникала необходимость продемонстрировать боеспособность американской системы ПРО, с «Кваджа» запускалась ракета – которая перехватывалась средствами ПРО с базы Ванденберг. На атолле также находились мощные радиолокационные станции и даже огромная лазерная мишень, построенная во времена СОИ для отработки ударов из космоса. Короче говоря, это место прекрасно соответствовало окружавшему Маска ореолу псевдосуперзлодея. Пришло время приступить к настоящему покорению космоса. Гигантский пузатый военно-транспортный самолет C-17 Globemasters начал перевозить секции Falcon 1 через океан на новую стартовую площадку SpaceX на крошечном островке под названием Омелек.

Поскольку инженеры поселились на главном острове Кваджалейн, им приходилось каждый день совершать 40-минутные перемещения на лодке до Омелека и обратно. В свободное время они читали друг другу импровизированные лекции на всевозможные темы и получали дайверские сертификаты. Хотя Маск описывал в своем блоге атолл как «тропический рай», его инженеры, страдавшие от полчищ насекомых, солнечных ожогов и изнуряющей скуки, вряд ли бы с ним согласились. Удаленный объект, расположенный в нескольких тысячах километров от Лос-Анджелеса, где остались их семьи, и от производственных мощностей и источников регулярного электроснабжения, едва ли был идеальным местом для испытания новой ракеты. Соленый воздух и влажность разъедали электронику, а доставка необходимых компонентов занимала массу времени.

В ходе одного из испытательных циклов у команды внезапно кончился жидкий кислород. Из-за поврежденного клапана на баке-хранилище и неожиданно наступившей жары кислород выкипел из бака, а поскольку планирование на острове было организовано плохо, никто не сделал запасов этого жизненно важного компонента ракетного топлива. У инженеров не осталось другого выхода, кроме как заказать чартерные рейсы на Гавайи для доставки емкостей с жидким кислородом. Кимбал Маск рассказал еще одну историю о героических усилиях людей из SpaceX, свидетелем которой он стал во время визита на «ракетный остров». Поскольку у бортового компьютера Falcon 1 начали барахлить электронные схемы, их решили заменить. Ракету разобрали, сняли печатные платы, и инженер по авионике Бюлент Алтан вечером полетел с ними в Калифорнию. В тот же день – воскресенье – стажер SpaceX отправился из Калифорнии в Миннесоту, чтобы забрать у поставщика новые компоненты. В понедельник утром Алтан и стажер встретились в штаб-квартире SpaceX, собрали схемы, протестировали их и упаковали. В 6:00 во вторник Алтан приземлился в аэропорту Кваджалейна, а час спустя инженеры уже начали установку новых компонентов на ракету. Вся эта операция, по словам Кимбала Маска, заняла 80 часов.

Когда команда SpaceX наконец-то подготовила всю систему, начались сильнейшие ветры, которые делали запуск ракеты слишком рискованным. Техники стали откачивать из ракеты топливо, чтобы безопасно опустить ее на землю. В процессе плохой электрический контакт нарушил работу клапана, в результате чего в одном из топливных баков образовался вакуум, бак деформировался и стал непригодным для использования. Снова задержка. Наступил 2006 год. SpaceX приближалась к своей четырехлетней годовщине, так и не запустив ни одной ракеты.

В марте 2006 года пусковая команда снова установила отремонтированную Falcon 1 в вертикальное положение на стартовой площадке. Наконец-то все было готово к первому полету. Когда зажглись двигатели, казалось, что все идет хорошо – «в штатном режиме», как говорят в космонавтике. Двигатели заработали, и ракета поднялась над атоллом, неся в качестве полезной нагрузки спутник Академии ВВС США. Но через 30 секунд полета в двигателе начался пожар – вместо направленного факела, создающего тягу, из него вырвались неконтролируемые языки пламени, охватившие все основание ракеты. В отсутствие реактивной тяги ракета превратилась в тяжелую металлическую трубку, поднятую на высоту несколько тысяч метров, – и рухнула недалеко от места запуска. Студенческий спутник отлетел в сторону и пробил крышу импровизированного механического цеха, построенного техниками SpaceX на Омелеке. Первый полет Falcon 1 закончился полным провалом.

Прошло несколько месяцев, прежде чем расследование, проведенное совместно SpaceX и DARPA (агентство выступало в роли формального заказчика запуска), установило причину аварии.

«Я прилетел на Кваджалейн посмотреть на дебютный запуск, который должен был состояться через несколько дней, – рассказал мне Пит Уорден, возглавивший совместную комиссию по расследованию. – На мой взгляд, они были похожи на кучку программистов, которые пытались написать новую крутую программу, а не на инженеров-ракетостроителей, которым нужно запустить в космос оборудование стоимостью сотни миллионов долларов. Поэтому я написал довольно резкий отчет и отправил его Илону и директору DARPA». Это привело к острой перепалке с Маском, в ходе которой тот презрительно назвал Уордена «астрономом».

«О’кей, смотри, я не критикую ни твою технологию, ни твою технику, – ответил Уорден раздраженному Маску. – Я много лет занимался в ВВС пусковыми операциями. Так вот, у команд, которые добиваются успеха, есть определенные характеристики. Как и у команд, которые терпят неудачу. Твои парни больше похожи на вторых, чем на первых. Как говорил адмирал Риковер по поводу атомных подводных лодок, дьявол кроется в деталях – как и безопасность».

Причиной аварии стала утечка керосина в районе двигателя первой ступени, в результате чего почти сразу после старта на нем начался пожар. Непредвиденный расход топлива вследствие пожара вызвал резкое падение давления в двигателе, из-за чего на 34-й секунде полета тот отключился. Расследование показало, что утечка керосина произошла из-за коррозии алюминиевой гайки, установленной на входе в турбонасос. Деталь могла испортиться как в течение 18 часов перед запуском, так и в ходе предыдущих трех месяцев, которые Falcon 1 провела на складе без всякого контроля температуры и влажности.

Маск сказал журналистам, что компания заменит все алюминиевые крепежные детали на аналогичные из нержавеющей стали, чтобы избежать подобных проблем в будущем. «Парадокс в том, что для повышения надежности нам приходится заменять более дорогие компоненты более дешевыми», – посетовал он. Многие его сотрудники винили в неудаче обстоятельства, вынудившие их производить дебютный запуск с тропического острова, – и конкретно своего конкурента, компанию Lockheed Martin, которая не смогла вовремя подготовить к старту свою древнюю ракету Titan на базе Ванденберг.

«Эта первая авария потрясла нас до глубины души, – говорит Ханс Кенигсманн, вспоминая о том, как удрученные инженеры бродили по пляжу в поисках фрагментов ракеты. – Нас было пятьдесят-шестьдесят человек, не больше. Мы провели на этих островах посреди Тихого океана почти четыре месяца. А наша ракета едва оторвалась от земли. Мы поняли, что многое делали неправильно, и это был очень, очень болезненный урок».

В то время как Кенигсманн и его пусковая команда пытались выяснить, что привело к аварии их первого детища, Маску и остальным сотрудникам SpaceX было не до этого. НАСА объявило о приеме предложений на участие в программе космического такси, и Маску нужно было во что бы то ни стало убедить агентство в том, что в скором времени его компания сможет предложить надежные и недорогие услуги по обслуживанию космической станции.

Призыв НАСА к частному космическому сектору вызвал настоящий ажиотаж. Агентство получило 21 предложение – как от небольших компаний вроде SpaceX и SpaceDev (последняя участвовала в разработке двигателей для знаменитого SpaceShipOne), так и от «генеральных подрядчиков» – Boeing и Lockheed Martin. Хотя официально к участию в программе допускались любые компании, было очевидно, что традиционно работающие в этой сфере корпорации плохо подходят для коммерческих партнерств нового типа.

«Крупные компании запрашивали намного больше денег; некоторые требовали отдать им все финансирование, что противоречило нашему новому подходу, – говорит Линденмойер. – Я думал, что мы достаточно четко сообщили о новой поэтапной схеме, но крупные подрядчики не приняли это к сведению… Мы также рассматривали прогнозируемое ценообразование – мы не хотели участвовать в разработке очередной дорогостоящей системы, которая будет по карману только правительству. Некоторые крупные компании проигрывали и по этому пункту…»

Все шесть финалистов были новыми аэрокосмическими компаниями, каждую из которых комитету НАСА предстояло оценить по трем ключевым критериям: осуществимость технологии, вероятность устойчивости бизнеса в будущем и возможность привлечения финансирования за рамками государственных инвестиций. Чтобы ответить на последние два вопроса, комитету НАСА пришлось нанять эксперта по венчурному инвестированию Алана Марти, имевшего опыт работы в нескольких технологических компаниях и возглавлявшего подразделение венчурного инвестирования в J. P. Morgan. Работа Марти состояла в том, чтобы познакомить руководство НАСА с миром венчурного бизнеса. На все совещания в НАСА он приносил десяток экземпляров книги Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора» – библии Кремниевой долины, рассказывающей о том, как стартапы с нестандартным мышлением и подрывными технологиями разрушают старые устоявшиеся компании. С Марти, отвечавшим за финансовую оценку, и Линденмойером, отвечавшим за техническую сторону дела, НАСА приступило к рассмотрению предложений.

Предложение SpaceX изначально выделялось на фоне остальных по ряду причин. У компании уже имелся разработанный своими силами новый ракетный двигатель Merlin и ракета-носитель Falcon 1, которая уже прошла первый испытательный полет, пусть и закончившийся неудачей. Ни одна другая компания и близко не подошла к такому уровню полномасштабных испытаний. SpaceX планировала не только обслуживать НАСА, но и запускать спутники для частных клиентов, ВВС США и военной академии. Кроме того, в компании думали о пилотируемых полетах: у нее уже имелась разработанная схема космического корабля Dragon. Как сказал Маск, корабль был назван в честь персонажа из песни «Пафф, волшебный дракон», – прозрачный иронический выпад против скептиков, называвших SpaceX компанией фантазий.

Но SpaceX пока не нашла способ профинансировать строительство Dragon. Мало кто из богатых людей жаждал заплатить 60 млн долларов за возможность побывать в космосе. Самый дорогой тур на российской ракете на космическую станцию стоил 20 млн долларов. Сотрудничество с НАСА не просто давало SpaceX возможность построить пилотируемый космический корабль, но и обещало открыть доступ к коммерческому рынку запусков, что позволило бы компании профинансировать свою главную миссию – освоение Марса. После неудачного запуска Falcon 1 новый приток инвестиций был жизненно необходим SpaceX, чтобы остаться на плаву. Поэтому, пока команда Кенигсманна посреди Тихого океана готовилась ко второму испытанию Falcon 1, остальная часть компании бросила все силы на подготовку предложения для космического агентства.

Первоначальная грузовая (в перспективе – грузопассажирская) версия Dragon представляла собой космическую капсулу с герметичным и негерметичным отсеками. Герметичный отсек с возможностью поддерживать давление воздуха на уровне земной атмосферы и системой электроснабжения предназначался для доставки на космическую станцию таких ценных научных грузов, как клетки с мышами и холодильники с биологическими образцами. Негерметичный отсек служил «багажником» для перевозки оборудования. Dragon был снабжен 18 двигателями орбитального маневрирования, с помощью которых после отделения от ракеты он мог подлететь к космической станции. Для стыковки со станцией предполагалось использовать роботизированную руку-манипулятор, которая захватывает корабль и фиксирует его в стыковочном порте (такой способ считается безопаснее автоматической стыковки). Ключевой особенностью Dragon было то, что его разрабатывали как возвращаемый космический корабль. Это означало, что астронавты на борту МКС могли погрузить в него мышей, емкости с замороженным биоматериалом и что угодно другое, после чего корабль отстыковывался от станции, возвращался в земную атмосферу и на парашютах опускался в океан. Ученые НАСА были в восторге от этой возможности.

Загвоздка состояла в том, что корабль, способный выполнить такую космическую миссию, должен был весить около четырех с половиной тонн – в пустом виде. Это было гораздо больше, чем могла вывести на орбиту Falcon 1 и даже обещанная Маском Falcon 5. Последний проект родился по инициативе Роберта Бигелоу, магната недвижимости из Лас-Вегаса, одержимого идеей построить сеть космических отелей. Чтобы выводить на орбиту надувные жилые модули – по сути, космические мини-станции, – ему требовались носители среднего класса. Но команда продаж SpaceX была обеспокоена тем, что такие ракеты постепенно вытеснялись с рынка носителями тяжелого класса наподобие тех, которые были разработаны Boeing и Lockheed Martin по программе EELV. «Зачем строить ракету, рынок для которой вскоре исчезнет?» – сказала мне Шотвелл. Поэтому в 2005 году компания приступила к разработке тяжелой ракеты-носителя Falcon 9 с девятью двигателями на первой ступени. Эта мощная ракета-носитель и космический корабль Dragon были предметом гордости SpaceX и легли в основу ее предложения для НАСА.

Другим серьезным претендентом на деньги НАСА стала компания под названием Rocketplane Kistler. Она была основана в 1993 году как Kistler Aerospace эксцентричным инженером швейцарского происхождения Уолтером Кистлером, заработавшим состояние на производстве электронных датчиков, в том числе для американской космической программы. Кистлер был еще одним любителем космоса с миллиардным состоянием, который мечтал построить многоразовый космический корабль и открыть эру коммерческой космонавтики. Чтобы извлечь выгоду из ожидаемого спутникового бума в середине 1990-х годов, он основал аэрокосмическую компанию и нанял команду бывших инженеров из НАСА. Но на рубеже веков мираж рассеялся, и многоразовая ракета К-1 так и осталась в виде бумажной версии.

Kistler Aerospace участвовала в предыдущих попытках НАСА наладить сотрудничество с частным сектором, но к 2003 году оказалась на грани банкротства. Тем не менее ей удалось выжить – нашлись инвесторы, которые вытащили погрязшую в долгах компанию из банкротства. НАСА, со своей стороны, также попыталось спасти интеллектуальную собственность и недостроенную ракету, заключив с компанией контракт на 227 млн долларов на предоставление данных будущих летных испытаний К-1. Поборники добросовестного государственного управления подняли крик – ко всему прочему главным инженером Kistler оказался не кто иной, как «отец шаттлов», – что дало SpaceX повод официально оспорить заключение этого контракта. Маск заявил, что, если правительство хочет платить за данные испытаний космических аппаратов, оно должно дать «другим компаниям» (читай: SpaceX) возможность конкурировать за предоставление этих данных. Когда стало очевидно, что Главное контрольное управление поддерживает позицию SpaceX, НАСА приняло решение отменить контракт с Kistler, чтобы не ввязываться в заведомо проигрышный спор.

Новые владельцы Kistler не горели желанием инвестировать в космос, однако сумели заработать на инициативе коммерческих партнерств, которую НАСА начало продвигать в 2005 году. В 2006 году Джордж Френч, владелец компании Rocketplane, посетил организованное НАСА отраслевое совещание, на котором агентство огласило свою новую концепцию коммерческого космического такси и предложило частным компаниям подавать заявки. После совещания Френч зашел в бар отеля Holiday Inn, где встретил знакомого инвестиционного банкира. Тот угостил его выпивкой и сказал: «Джордж, ты должен купить Kistler. Ты – правильный человек, который находится в правильном месте в правильное время и может приобрести эту компанию». Френч так и сделал, выкупив Kistler Aerospace у ее прежних владельцев и создав новую компанию Rocketplane Kistler, которая вступила в коммерческую космическую гонку.

«Я никак не мог понять, почему никто из больших парней не купил Kistler, чтобы выиграть контракт, – позже сказал Френч. – Я несколько раз провел оценку рисков, и все время меня не покидала мысль, что я упустил что-то важное. Почему никто из тех, кто действительно знает отрасль, не сделал этого?»

Ответ был довольно прост: стоимость проекта, а также общая потеря доверия к рынку средств выведения. Эксперты НАСА все еще были впечатлены разрабатываемой Kistler технологией и ее инженерными кадрами. Но даже у них финансовый план компании вызывал сомнения; Kistler уже потратила более 600 млн долларов и по-прежнему нуждалась в деньгах. Многие ключевые этапы, обозначенные в ее предложении, были связаны не с завершением очередного этапа работ, а с привлечением дополнительного финансирования, поскольку оно требовалось для дальнейшего выживания фирмы. Для НАСА такой анализ рисков представлял собой серьезную проблему. Агентству нужно было выйти за рамки своей традиционной роли оценщика технологий и научиться разбираться в новых переменных, таких как финансовая жизнеспособность компании. Тем не менее у НАСА не было выбора: либо новые коммерческие контракты, либо контракты по старой схеме «затраты плюс прибыль».

В августе 2006 года шестеро финалистов отправили по два своих представителя на последний, решающий, этап отбора, который проводился в штаб-квартире НАСА в Вашингтоне. За дверями зала заседаний экспертной комиссии конкуренты ломали голову, каким образом НАСА структурирует свою новую программу. Проще говоря, сколько компаний получат контракт – одна, две или больше? Отдадут ли предпочтение командам, уже сотрудничавшим с НАСА, или нет?

Несколько дней спустя Маск пригласил всех сотрудников SpaceX в столовую. Он выглядел суровым и даже мрачным, поэтому все ожидали плохих новостей о потере контракта или об очередной аварии Falcon 1. Когда все 80 человек собрались в помещении, Маск попытался начать серьезную речь, но не выдержал и выпалил: SpaceX подписала с НАСА контракт на создание космического такси за 278 миллионов долларов! Присутствующие взорвались криками восторга и аплодисментами.

Это была огромная победа – самый крупный контракт, который компания заключила за все время своего существования, вкупе с официальным признанием со стороны космического истеблишмента в лице НАСА. Безусловно, сотрудникам нравилась свободная культура SpaceX без традиционного бюрократизма НАСА, но многие тем не менее приходили на работу в футболках с «фрикаделькой» – как в шутку называли логотип аэрокосмического агентства. Теперь у них появилась возможность взять лучшее из обоих миров.

Такое же сочетание противоположностей – высочайший технический уровень команды SpaceX и бешеная энергия Маска – покорило правительственное агентство. НАСА впечатлил план SpaceX, но особенно люди, которых нанял Маск. «Это была команда талантов – но не начинающих талантов, как в стартапе, а опытных, уже показавших себя, – сказал мне Линденмойер. – Сам Илон не очень-то смыслил в ракетостроении, но его люди были инженерами от бога». Такие люди, как Мюллер, Кенигсманн и Томпсон, пользовались известностью в аэрокосмическом мире.

К тому времени команда SpaceX стала больше. Год назад, в 2005-м, Маск написал в корпоративном блоге, что SpaceX трансформируется из стартапа, сосредоточенного только на разработке, в полноценную аэрокосмическую компанию, которая занимается НИОКР, производством и пусковыми операциями. Маск нанял нескольких опытных инженеров-технологов из Boeing, Джона Инспрукера – одного из руководителей программы EELV ВВС США, когда тот ушел в отставку с военной службы, а также Джеймса Мейзера, который прежде возглавлял конкурирующую компанию Sea Launch, финансируемую Boeing. Мейзер стал президентом и генеральным директором SpaceX. Такие кадры придавали доверия дерзким обещаниям Маска – пусть даже обломки его первой ракеты Falcon 1 лежали на дне Тихого океана.

Мейзер, еще один ветеран Стратегической оборонной инициативы, 20 лет проработал в Boeing и Sea Launch, прежде чем прийти в команду Маска. «Я начал задумываться над тем, что бы я хотел делать дальше, и понял, что пойти работать в SpaceX – почти все равно что создать собственную ракетостроительную компанию», – говорит он. Когда он посетил производственные мощности SpaceX в Эль-Сегундо, его покорило большое количество оборудования, уже готового и находящегося в процессе производства, которое он там увидел. «Вместо того чтобы тратить кучу времени на теорию, они предпочитали тестировать. Это напомнило мне времена “звездных войн”, когда я был молодым инженером. Люди разрабатывали собственные проекты, сами проводили анализ, помогали друг другу в цехах, что-то тестировали».

Тем не менее НАСА потребовало, чтобы SpaceX застраховала свое «ключевое лицо» – Илона Маска – на случай его смерти, тем самым признавая, насколько важен Маск для будущего компании. «Если Маск вдруг умрет, это будет конец – SpaceX прекратит существование вместе с ним», – сказал мне Линденмойер.

Второй компанией, получившей контракт НАСА на создание космического такси на сумму 207 млн долларов, стала Rocketplane Kistler. Новая команда владельцев праздновала победу, хотя компании еще предстояло привлечь 500 млн долларов финансирования на открытом рынке. Руководство считало, что сможет сделать это с относительной легкостью.

Генеральным директором Rocketplane Kistler стал Рэнди Бринкли, бывший инженер НАСА, который ради этого оставил свою должность президента спутникового подразделения Boeing. В техническом плане все шло хорошо, и компания уверенно демонстрировала НАСА, что транспортный корабль, специально предназначенный для стыковки с космической станцией, в скором времени начнет полеты в космос.

Но Уолл-стрит оказалась менее благожелательной. Инвесторы на публичных рынках хотели получить гарантии того, что, когда компания разработает свою ракету, она получит контракты с НАСА. Но НАСА не желало и на самом деле не могло давать подобных гарантий в рамках той схемы, которую оно разработало для программы COTS. Да, традиционно агентство брало на себя обязательство о покупке – но это был именно тот старый механизм госзакупок, от которого оно теперь пыталось уйти. Отчасти здесь скрывалась уловка: НАСА намеревалось покупать услуги космических такси после того, как те будут созданы, на основе более традиционных контрактов, хотя и по фиксированным ценам. Но это была всего лишь устная договоренность, не прописанная ни в контракте, ни в условиях бюджетного ассигнования.

«На Уолл-стрит говорили: как мы можем быть уверены в том, что НАСА заключит контракт на обслуживание? Что оно не откажется от своих планов? Сколько времени все это будет длиться? И когда мы начнем получать отдачу от наших денег?» – вспоминает Бринкли.

Летом 2007 года Rocketplane Kistler и ее инвестиционным банкирам удалось заручиться соглашением о намерениях на сумму 200 млн долларов от Пенсионного фонда учителей Онтарио. (Звучит странно, но на самом деле этот крупнейший пенсионный фонд с активами свыше 100 млрд долларов уже владел значительным пакетом акций канадского аэрокосмического гиганта MacDonald Dettwiler.) Найти оставшиеся 300 млн долларов оказалось проблематичным. По словам Бринкли, когда НАСА публично заявило о своих планах заключить контракты всего на три запуска, распределенных между двумя конкурентами, эта новость испортила все. По иронии судьбы, в итоге НАСА заключило контракты на 22 запуска, и Бринкли утверждает, что если бы агентство объявило о своих реальных намерениях в то время, когда Rocketplane Kistler пыталась привлечь средства, судьба компании сложилась бы совершенно иначе.

«Они пришли и сказали: “Если вы гарантируете нам контракт, мы найдем необходимое финансирование”, – но мы не могли этого сделать, – вспоминает Линденмойер. – Мы искренне хотели им помочь. Я лично встретился со многими их потенциальными инвесторами и заверил их, что НАСА готово купить запуски – компания просто должна закончить разработку своей технологи и продемонстрировать ее работоспособность».

Но, вполне вероятно, даже полная ясность со стороны НАСА не помогла бы спасти компанию: тем летом все внимание Уолл-стрит было приковано к рынку субстандартного ипотечного кредитования, который начал трещать по швам. Когда на ипотечном рынке начали нарастать проблемы, предвещая неизбежный финансовый кризис, инвесторы ушли в глухую оборону. Интерес к рискованным схемам, таким как ракетостроение, окончательно исчез. «Во вторник мы обсуждали возможность финансирования с семью хедж-фондами; в четверг у нас не осталось ни одного, – вспоминает Джордж Френч. – В течение двух недель мы лишились всяких перспектив привлечь необходимые нам 300 миллионов долларов, после чего НАСА разорвало с нами контракт, потому что мы не сумели выполнить свои финансовые обязательства».

Rocketplane Kistler горячо оспаривала решение космического агентства расторгнуть партнерство, по-прежнему считая себя жертвой обстоятельств. Чтобы доработать свою технологию, компании требовалось еще немного времени – и денег. Возможно, это действительно было так. К тому же расторжение контракта всего через год после его заключения бросало тень как на агентство, не сумевшее должным образом оценить риски, так и на частный сектор, который к тому моменту запустил больше процедур банкротств, чем ракет в космос. Но НАСА было решительно настроено не выходить за рамки выделенного бюджета 500 млн долларов и не подрывать доверие ко всей программе, закрывая глаза на невыполнение своим коммерческим партнером одного из первых ключевых этапов, которому агентство придавало такое большое значение. Сам коммерческий характер программы требовал этого: компании должны были твердо стоять на собственных ногах. НАСА хотело избежать главной ошибки программы EELV: стать заложником своих же контрактов.

Когда Rocketplane Kistler оспорила решение НАСА в суде, Бринкли ушел с поста генерального директора, чтобы не участвовать в судебном процессе против космического агентства, где он проработал столько лет. На этот раз правосудие было на стороне НАСА: благодаря тому что ее юристы разработали механизм программы как коммерческое партнерство, а не контракт на закупку, агентство было защищено от юридических претензий. Rocketplane Kistler объявила о своем банкротстве.

В 2008 году НАСА инициировало второй раунд приема предложений по программе COTS, чтобы заменить обанкротившуюся компанию. Нисколько не сомневаясь, Маск предложил отдать оставшиеся деньги SpaceX, чтобы ускорить работу над созданием пилотируемого космического корабля. Но команда Линденмойера решила не складывать все яйца в корзину Маска и присудила второй контракт компании Orbital Sciences Corporation. Хотя эта компания никогда не была генеральным подрядчиком, она давно работала в аэрокосмической отрасли – директор одной конкурирующей фирмы пошутил: «Раньше Orbital была представителем нового космического сектора, а потом превратилась в представителя старого сектора». Компания была основана в период бума космической коммерции в 1982 году для запуска коммерческих спутников с помощью шаттлов. Благодаря своим профессиональным кадрам она сумела пережить катастрофу Challenger и занять несколько важнейших ниш. Она разработала ракету-носитель Pegasus, которая запускалась с помощью снятого с вооружения военного бомбардировщика B-52, и использовала ее для выведения на орбиту небольших спутников. Параллельно компания занималась разработкой баллистических ракет и спутниковых технологий.

В качестве космического такси для НАСА Orbital Sciences Corporation предложила разработать собственную ракету-носитель Antares с российским ракетным двигателем и космический корабль Cygnus («Лебедь») для доставки грузов на космическую станцию. Компания сообщила, что собирается использовать свою новую ракету не только для НАСА, но и для выведения коммерческих спутников, тем самым удовлетворив ключевое требование о наличии жизнеспособного бизнес-плана. Но наиболее важным было заявление руководства Orbital о том, что у него имеется достаточно средств для финансирования проекта. «У людей из НАСА будто гора свалилась с плеч. Все вздохнули с облегчением, – сказал впоследствии технический директор Orbital Антонио Элиас, описывая реакцию комиссии, когда та услышала о готовности компании взять финансирование на себя. – Огромная темная туча, которая нависла над программой COTS, неожиданно рассеялась».

Команда Линденмойера была так рада тому, что ей не нужно проводить оценку бизнес-плана, ступая на зыбкую для далеких от предпринимательского мира технарей почву, что и на технологию посмотрела сквозь пальцы. В результате если с Rocketplane Kistler сотрудники НАСА потерпели неудачу из-за своей неопытности в деле привлечения инвестиций, то с Orbital Sciences Corporation они совершили другую ошибку, позволив убедительному бизнес-плану затмить недостатки в ракетной технологии, которые приведут к катастрофическим последствиям в процессе дальнейшей разработки.