7. Простых решений нет

4 октября 2004 года первый частный многоразовый пилотируемый корабль, появившийся на свет благодаря щедрости Пола Аллена и инженерному гению Бёрта Рутана, дважды в течение недели вышел в космическое пространство. Шаттлы НАСА не летали в космос уже больше года.

SpaceShipOne был детищем экспериментальной авиастроительной компании Scaled Composites, базирующейся в пустыне Мохаве. Ее основатель, легендарный авиаконструктор Бёрт Рутан, лишь немногим уступает в популярности звездам шоу-бизнеса – он носит роскошные седые бакенбарды, живет в доме собственной конструкции в форме восьмиугольной пирамиды и ведет частное расследование убийства Джона Кеннеди. Его компания специализируется на раздвигании границ возможного: так, она создала летательный аппарат, способный обогнуть Землю без посадок и дозаправки, и продает наборы «Сделай сам», позволяющие любителям авиастроения построить собственный легкий самолет.

Scaled Composites не только выиграла приз 10 млн долларов, но и вошла в историю как первая частная компания, которая вывела человека в космос без помощи государства. Никто из ее конкурентов даже не приблизился к созданию летательного аппарата, способного поднять человека на высоту 100 км, причем сделать это два раза в течение недели.

Рутан одним из первых понял, что возиться с носителями с вертикальным взлетом и посадкой и космическими капсулами в данном случае – напрасная потеря времени. Традиционное ракетостроение с его подходами попросту не вписывалось в рамки этого конкурса. Тут требовался совершенно другой подход – и Рутан нашел его в технологии ракетопланов, целое поколение которых было разработано по программе ВВС США и прошло испытания на базе Эдвардс в пустыне Мохаве. В начале своей карьеры Рутан работал инженером по летным испытаниям на этой авиабазе, помогая пилотам выходить за границы возможного и оставаться в живых.

Одним из наиболее известных детищ той программы был самолет-ракетоплан X-15, совместный проект НАСА и ВВС США. Внешне X-15 больше напоминал баллистическую ракету, чем самолет-истребитель, – чтобы посадить аппарат на взлетно-посадочной полосе, пилотам приходилось сбрасывать одно из четырех хвостовых оперений. Ракетоплан поднимали в воздух, подвешенным под правым крылом бомбардировщика B-52. На высоте около 13 км пилот отцеплял свой летательный аппарат от носителя, зажигал реактивные двигатели и, набрав гиперзвуковую скорость, выходил за пределы земной атмосферы. С 1959 по 1968 год восемь летчиков-испытателей – включая будущего астронавта, лунного первопроходца Нила Армстронга – пересекли на X-15 невидимую черту, обозначающую границу космоса, и получили «крылышки» астронавта.

Рутан увидел в X-15 подходящий прототип для победы в конкурсе Ansari X Prize. Зачем придумывать что-то с нуля, если можно воспользоваться уже проверенными технологиями, наработанными за последние полвека? Хотя X-15 был виновен в гибели одного летчика-испытателя по имени Майк Адамс – во время полета в 1967 году аппарат вошел в штопор и развалился в воздухе, – Рутан знал, как усовершенствовать конструкцию и сделать ее более безопасной. Самой рискованной фазой полета был момент возвращения в атмосферу на высокой скорости, когда ракетные двигатели уже не работали, а воздух оставался слишком разреженным, чтобы служить надежной опорой для крыльев и не позволять аппарату свалиться в штопор. Ключевым нововведением Рутана была специальная поворотная конструкция крыльев, которые при вхождении ракетоплана в атмосферу поднимались почти перпендикулярно вектору движения и тем самым тормозили легкий аппарат – подобно перьям бадминтонного волана. Такой медленный спуск позволял обеспечить высокую степень безопасности.

В 2000 году после нескольких лет разговоров Рутан убедил Пола Аллена в перспективности этой конструкции. Миллиардер вложил в проект около 20 млн долларов, движимый не столько желанием выиграть 10 млн долларов, сколько надеждой открыть новую эпоху частной коммерческой космонавтики. Летом 2004 года, когда шаттлы все еще стояли на земле, 64-летний летчик-испытатель Scaled Composites Майк Мелвилл дернул за рычаг, отсоединив SpaceShipOne от самолета-носителя с романтичным названием White Knight («Белый рыцарь»), и вылетел в космос, достигнув высоты чуть более 100 км. Команда Рутана первой и, как оказалось, единственной из всех претендентов на Ansari X Prize вывела свой летательный аппарат в космос. Однако для победы в конкурсе это требовалось сделать дважды в течение двух недель. Зачетные полеты было решено осуществить всего через три месяца, в последнюю неделю сентября – разумеется, с должной помпезностью и шумихой в СМИ.

Между тем, как мы впоследствии узнаем из книги журналистки Джулиан Гатри, посвященной борьбе за Ansari X Prize, успешность этого предприятия была под большим вопросом. Во время первого полета SpaceShipOne нес всего одного человека и с трудом достиг 100-километровой высоты, после чего значительно отклонился от заданной траектории полета. Чтобы выполнить требования конкурса, SpaceShipOne нужно было уверенно преодолеть условную границу космоса почти с 300 кг груза на борту, что соответствовало весу двух пассажиров и одного пилота. Однако имевшийся ракетный двигатель мог не справиться с выведением такого груза на заданную высоту и, более того, мог привести к опасному отклонению траектории в сторону населенных районов.

В поисках решения Рутан остановил свой взор на ракетах Sidewinder и AMRAAM – небольших твердотопливных ракетах класса «воздух–воздух», разработанных для истребителей НАТО, для ведения воздушного боя. Две такие ракеты со снятыми боеголовками, прикрепленные к SpaceShipOne под правильным углом и зажженные одновременно, гипотетически могли придать достаточный импульс, чтобы вытолкнуть летательный аппарат за невидимую финишную черту в небе.

Даже люди Рутана, привычные к его нестандартным решениям, сочли эту идею сумасшедшей. Внесение таких изменений в последнюю минуту было очень рискованным и даже опасным планом. Они не могли представить, как поведет себя в полете аппарат с двумя подвешенными по бокам ракетами и что произойдет, если ошибиться с углом крепления или временем зажигания ракет. Наиболее вероятным исходом была потеря управления. Тем не менее Рутан с одним из его летчиков-испытателей принялись обзванивать друзей, работающих на оборонных предприятиях, в поисках списанных ракет. Остальные же инженеры бросились лихорадочно искать способ добавить мощности имеющемуся двигателю, чтобы убедить Рутана отказаться от безумной идеи.

Они нашли такой способ как раз вовремя. Отшлифовав металлические поверхности, заменив стальные крепежные элементы титановыми, удалив лишнюю внутреннюю обшивку и убрав тестовые датчики и провода, они максимально уменьшили массу летательного аппарата – и тем самым снизили потребность в большей тяге. Чтобы восполнить дефицит мощности, они залил бак окислителем – закисью азота – до самых краев. Это было рискованное решение, поскольку при нагревании закись азота расширяется и в случае слишком сильного расширения бак мог лопнуть. Но из ракетного двигателя требовалось выжать максимальную мощность. Инженеры были уверены, что, если внимательно следить за температурой и давлением в баке и осуществить процедуру заправки и сам полет ранним утром, прежде чем солнце раскалит пустыню Мохаве, все пройдет хорошо.

По крайней мере, это будет безопаснее, чем навешивать на летательный аппарат две военные ракеты. На сей раз Рутан согласился со своей командой.

Первый зачетный полет только усугубил тревоги. SpaceShipOne, снова под управлением Мелвилла, после отделения от носителя и включения двигателя вошел в сильный крен. Хотя он направлялся к границе космоса, в полете он беспорядочно вращался вокруг продольной оси. По видимому с земли спиралеобразному инверсионному следу было понятно: что-то идет не так. Но опытный пилот не впал в панику, и к тому моменту, когда ракетный двигатель отключился, корабль уже вышел в космос. Здесь он мог задействовать двигатели ориентации – по сути, канистры со сжатым воздухом, – чтобы выровнять космоплан. Затем Мелвилл открыл пакетик с M&M’s и полюбовался тем, как разноцветные драже разлетелись по всей кабине.

Второй полет, состоявшийся шесть дней спустя, был образцом совершенства. На этот раз за штурвалом сидел бывший пилот ВМФ США Брайан Бинни. Он долетел до космоса без инцидентов и даже побил рекорд высоты, установленный X-15 в 1963 году. Это был великий момент для нового космического сообщества. Наконец-то частная компания – «группа людей, которые во что-то верят», как выразился Бинни после полета, – осуществила самостоятельный выход в космос без помощи правительства. Среди тех, кто внимательно следил за полетом, были Пол Аллен и Ричард Брэнсон. Последний поспешил застолбить за собой права на SpaceShipOne: он заплатил Аллену 2 млн долларов, чтобы на корпусе летательного аппарата перед его рекордным полетом появился логотип Virgin.

План Брэнсона состоял в том, чтобы создать увеличенную версию космоплана, которая сможет доставлять семерых пассажиров – космических туристов – в суборбитальное пространство, где они будут проводить несколько минут в невесомости, после чего возвращаться на землю. Дальнейшее развитие ракетопланов – суборбитальные пассажирские перевозки: стартуя в Лос-Анджелесе, пассажиры будут приземляться в лондонском Хитроу всего через три часа вместо двенадцати. Свой новый проект Брэнсон назвал Virgin Galactic.

Что касается Маска, то он пожертвовал некоторую сумму в фонд Диамандиса, верный своей политике привлекать общественное внимание к космическим проектам, но участвовать в конкурсе не стал. Через месяц после вручения команде Рутана 10 млн долларов он сказал журналистам: «Это отвлекло бы нас от более важных проектов. Ansari X Prize – ерунда. Я собираюсь заработать гораздо больше на контрактах и запусках».

Несмотря на порожденный им оптимизм, успех SpaceShipOne не менял кардинально того факта, что частные ракетостроители не способны соперничать с государством. Как ни крути, Рутан просто позаимствовал технологии, разработанные военными четыре десятилетия назад. Полет к границе космоса и полет в космос – две разные вещи. Несмотря на символичное значение этой победы, способность выходить на суборбитальную высоту нельзя было монетизировать в той же мере, как способность выводить на земную орбиту полезные грузы. Максимальная скорость SpaceShipOne составляла чуть более 1500 км/ч – ее явно не хватало для того, чтобы преодолеть земное притяжение и выйти на полноценную земную орбиту. Летательный аппарат был создан специально для победы в конкурсе, а не для регулярных коммерческих полетов. Это стало очевидно, когда команда Рутана занялась созданием увеличенной версии SpaceShipTwo для космического туризма. Спустя десятилетие ни один турист так и не поднялся к границе космоса.

«Это было блестящее конструктивное решение конкретно для той задачи, которая стояла перед Рутаном, но оно вряд ли найдет применение в будущем помимо суборбитальных туристических полетов, – сказал мне Гриффин, который был одним из первых консультантов Маска и сопровождал его в поездке в Россию. – Но, знаете, Spirit of St. Louis также не был масштабируемым и не лег в основу летающих лодок-клиперов Pan Am».

Даже если выигрыш Ansari X Prize не оказался тем прорывным событием, которым представлялся на первый взгляд, успех SpaceShipOne резко контрастировал с удручающей чередой недавних разочарований, обрушившихся на американскую космическую отрасль, и открыл частным компаниям дверь в космическую программу США.

В 1996 году на церемонии по случаю старта конкурса Ansari X Prize Рутан не преминул уколоть НАСА. В присутствии тогдашнего руководителя космического агентства Дэна Голдина он заявил, что НАСА со своим неприятием рисков должно быть категорически против подобных конкурсов. Голдин, который на протяжении всего своего пребывания в должности боролся именно с таким отношением, пытаясь придать агентству динамичность и научить его принимать риски и неудачи, смог только возразить, что ситуация меняется. В конце концов, НАСА поддержало Ansari X Prize, когда Диамандис боролся за выживание своего конкурса.

После второго победного полета SpaceShipOne президент Джордж Буш позвонил с борта № 1, поздравил Рутана и его людей и сказал, что их самолет намного круче, чем у него. Этот яркий успех частной космонавтики пришелся как нельзя более кстати, открыв перед правительством новое окно возможностей в тот момент, когда оно ломало голову над все более насущной проблемой: как заменить шаттлы всего за шесть лет? Строительство Международной космической станции подходило к завершению, но каким образом Соединенные Штаты будут доставлять в эту орбитальную лабораторию людей и грузы? Если они не найдут решения, то окажутся в полной зависимости от других стран – участниц проекта. Это было все равно что построить роскошный отель стоимостью 100 млрд долларов, добраться до которого можно только на чужих такси.

В 2004 году Буш поручил Майклу Гриффину начать в НАСА новую эпоху. Запущенные Гриффином процессы напрямую отразились на судьбе SpaceX и навсегда изменили облик американской космической программы – возможно, к его собственному сожалению.

Гриффин взял с места в карьер. На слушаниях в конгрессе, где утверждалась его кандидатура, он заявил законодателям, что космическая станция как таковая «не оправдывает тех колоссальных затрат, рисков и трудностей», которые сопряжены с полетом людей в космос. Он поддержал призыв президента Буша вернуться к полетам на Луну в течение десятилетия – болезненно перекликавшийся с 1989 годом, когда Буш-старший выступил с аналогичной инициативой. Как и тогда, в 2004 году конгрессмены спросили у Гриффина, как НАСА сможет это сделать без огромного бюджета, которого у него нет. И законодатели, и само НАСА признавали необходимость завершить строительство МКС, которая, помимо прочего, имела важное геополитическое значение как совместный проект 15 стран. Гриффин ответил, что космическое агентство способно делать больше одной вещи за раз. Он напомнил те времена, когда НАСА реализовывало программу Apollo и параллельно запускало автоматические межпланетные станции по программам Mariner и Viking, выводило на орбиту спутники наблюдения за Землей и разрабатывало ракетоплан X-15 – тот самый, что вдохновил Бёрта Рутана на создание SpaceShipOne.

Но ключевым аргументом стала Стратегическая оборонная инициатива (СОИ), в шутку прозванная рейгановской программой «звездных войн», которая была начата как параллельная космическая программа, призванная решить ряд идеологических задач. Администрация Рейгана хотела получить козырную карту в геополитической ядерной игре, где в то время доминировала доктрина «гарантированного взаимного уничтожения», которая теоретически удерживала стороны от начала ядерной войны, представляя ее как самоубийство. Программа СОИ должна была позволить Соединенным Штатам избежать такой ситуации. Это включало разработку любых технологий – от лазерных пушек до магнитных рельсотронов, – которые закрыли бы США надежным щитом от летящих на них полчищ ракет с ядерным боеголовками.

Например, один из наиболее перспективных проектов программы СОИ под названием Brilliant Pebbles («Блестящие камешки») родился из наблюдения, что баллистическая ракета, движущаяся на огромной скорости, может быть разрушена ударом даже небольшого камешка – вспомните о килограммовом куске пены, погубившем шаттл Columbia. Разумеется, эти противоракетные камешки должны быть достаточно умными, чтобы найти свою цель. Проект предполагал развертывание на земной орбите платформ ПРО, оснащенных малоразмерными ракетами-перехватчиками – «блестящими камешками».

Чтобы претворить в жизнь эту научно-фантастическую идею, оказалось достаточно собрать группу увлеченных молодых технарей и дать им достаточно денег – плюс создать чувство срочности, которое обычно сопутствует ядерным кризисам. Джеймс Мейзер, в то время молодой инженер, вспоминает, как они демонтировали детали с космического корабля, висевшего в штаб-квартире Rocketdyne в качестве рекламного макета, и использовали их на настоящей ракете. «Мы работали по шесть дней в неделю шесть лет подряд, – говорит Мейзер. – На нас лежала огромная ответственность, поэтому мы выкладывались по полной… После этого я понял, что не могу работать в традиционной бюрократической среде». В 1980-е годы его команда осуществила три успешные спутниковые миссии, реализовав новую технологию в кратчайшие сроки и с небольшим бюджетом.

Этот успех заставил многих скептически относиться к заявлениям НАСА о трудностях освоения космоса, пусть даже далеко не все одобрительно смотрели на вливание астрономических сумм в подобные фантастические проекты. Бывший бригадный генерал ВВС США Пит Уорден насмешливо окрестил НАСА агентством «Простых решений нет» и «мороженым, которое лижет само себя» (разумеется, это случилось до того, как Уорден возглавил один из исследовательских центров НАСА).

Среди критиков НАСА было популярно мнение, что космическое агентство погрязло в порочном круге нарушения сроков и перерасходов бюджета. Космические центры, многие из которых появились еще до НАСА, когда военные ведомства конкурировали в разработке ракетных вооружений, теперь были тесно опутаны паутиной влияния, включавшей руководство НАСА, государственных подрядчиков и законодателей. Ни одна из этих заинтересованных сторон не была в состоянии обеспечить эффективную подотчетность при реализации сложных технологических проектов стоимостью сотни миллионов долларов. Должной дисциплины можно было бы добиться либо в условиях жесткой военной необходимости, либо – если таковая отсутствовала – рынком.

Модернизация НАСА оказалась не таким простым делом. В 1992 году Марк Альбрехт, еще один поборник программы СОИ и глава Национального космического совета при президенте Буше-старшем, продвинул на пост главы НАСА Дэна Голдина, генерального директора аэрокосмического подрядчика TRW. Объявив своим лозунгом «быстрее, лучше, дешевле», Голдин принялся переориентировать космическое агентство с крупномасштабных многомиллиардных проектов на менее значимые целевые миссии. Голдин возглавлял НАТО дольше других директоров, но его попытки трансформировать культуру агентства были подорваны рядом громких неудач, в том числе потерей зонда Mars Polar Lander, которая произошла из-за того, что инженеры Lockheed Martin забыли перевести английскую систему мер в метрическую в программном обеспечении системы управления полетом. Несмотря на успехи, такие как миссия Mars Pathfinder, эти неудачи не были использованы как шанс улучшить процессы, а послужили предлогом для возвращения к прежним нормам. «Старая гвардия в НАСА организовала контрреволюцию и свергла тех, кто пытался работать по-новому», – так прокомментировал отставку Голдина один инженер.

К 2001 году, когда президентское кресло занял Буш-младший, космическое агентство так и не решило своих бюджетных проблем. Буш поставил во главе агентства Шона О’Кифа, человека с небольшим опытом работы в космической отрасли, который прежде занимался бюджетными ассигнованиями и заработал себе репутацию счетовода. О’Киф «оптимизировал» запланированный проект космической станции, сократив его конечную стоимость на несколько миллиардов долларов. Хотя, на взгляд О’Кифа, у агентства был большой потенциал, ему недоставало фокуса. «Если бы вы спросили у человека в лифте, чем занимается НАСА, – сказал мне в личной беседе О’Киф, – вы бы доехали до своего этажа, а он бы все продолжал перечислять». Шокирующая катастрофа Columbia показала настоятельную необходимость перемен, особенно после того, как не менее шокирующие результаты расследования прямо указали на то, что причина происшествия – проблемы в корпоративной культуре НАСА. После победы на выборах в 2004 году Буша его администрация поручила Гриффину произвести перезагрузку системы, за что тот взялся со всем рвением. «Рейганавты» вернулись на сцену.

«Всем было поручено предложить свое решение. Совет экономических консультантов предложил расформировать НАСА, оставив лишь несколько сотен ведущих специалистов, и влить эти деньги в частный сектор», – вспоминал один из советников при Белом доме.

Администрация Буша не стала заходить так далеко, но решила поставить американскую космическую программу на новые рельсы. Все свои подростковые и студенческие годы Майкл Гриффин наблюдал за успехами программы Apollo, но к тому моменту, когда он пришел в аэрокосмическую отрасль, время грандиозных космических программ ушло в прошлое. Работая в рамках СОИ, Гриффин занимался созданием важнейших технологий для ПРО, но это было далеко от тех масштабных космических проектов, о которых он мечтал в юности. Занимая при Голдине должность заместителя директора НАСА, он не оставил большого следа. Теперь же вместе с креслом главы космического агентства он получил мандат на осуществление своей мечты: построить космические корабли, которые позволят людям вернуться на Луну и начать полеты за ее пределы, на Марс и дальше. Он назвал эту новую инициативу программой Constellation («Созвездие»).

Но перед этим Гриффину нужно было возобновить полеты шаттлов и достроить МКС – то есть завершить те самые программы, которые прежде он подвергал резкой критике. «Майк жаждал исследовать космос, а не сидеть на МКС на земной орбите, – сказал мне один из старших руководителей НАСА. – Мне казалось, что он считает станцию огромной крысиной норой, в которую мы попросту спускаем деньги». Но, каковы бы ни были его взгляды, путь к лунной миссии лежал через реализацию этих двух программ. Если на то пошло, в МКС было вложено слишком много денег, чтобы просто взять и отказаться от нее.

Поддерживаемый рачительными сторонниками свободного рынка из Административно-бюджетного управления Белого дома, Гриффин одобрил план передать обслуживание космической станции на аутсорсинг частным компаниям. Тем временем НАСА могло заняться строительством ракеты для освоения глубокого космоса. Агентству требовалось такси, чтобы обеспечить надежное сообщение с самым дорогим отелем во Вселенной, и оно решило обратиться за этой услугой к частному сектору. И в чем же была проблема? «Там нечего покупать», – сказал Алан Линденмойер, которому Гриффин поручил это. Линденмойер имел большой опыт в области госзакупок и много лет занимался строительством МКС, однако Билл Герстенмайер, в то время директор по космическим операциям, считал, что главной причиной назначения Линденмойера руководителем коммерческой программы был его творческий подход к решению проблем. «Если бы Гриффин назначил на эту должность типичного человека из НАСА, тот бы посмотрел на скудное финансирование, на ситуацию в частном космическом секторе и сказал, что задача невыполнима», – говорит Герстенмайер.

Хотя ракеты-носители Atlas V и Delta IV, разработанные после катастрофы Challenger, были достаточно мощными и надежными, чтобы использовать их для доставки на космическую станцию грузов, они не отвечали стандартам безопасности для транспортировки людей. Это означало, что, когда программа Space Shuttle будет окончательно закрыта, Соединенные Штаты лишатся самостоятельного доступа в построенную ими орбитальную лабораторию.

Гриффин уже сталкивался с похожей задачей на своей предыдущей работе в качестве президента венчурного фонда In-Q-Tel, финансировавшегося Центральным разведывательным управлением. Фонд инвестировал в спутниковые стартапы, занимавшиеся разработкой инновационных технологий, которые могли быть полезными для шпионажа за геополитическими противниками США. НАСА решило последовать примеру ЦРУ – создать новый рынок услуг орбитального такси, проинвестировав наиболее перспективных вероятных конкурентов. Бюджет In-Q-Tel составлял около 50 млн долларов; новая программа Гриффина под названием «Коммерческие услуги орбитальной транспортировки» (Commercial Orbital Transportation Services, сокращенно COTS) получила бюджет 500 млн долларов. Почему именно столько? «Честно говоря, я просто умножил на десять ту сумму, которая была у нас в In-Q-Tel, – говорит Гриффин. – Я подумал, что для начинающих компаний 200 млн долларов – значительная инвестиция, тогда как для нашей космической отрасли это копейки».

В 2000 году НАСА уже предпринимало похожую попытку. В рамках программы «Альтернативное снабжение Международной космической станции» агентство выделило чуть больше 900 000 долларов четырем ракетостроительным стартапам, обещавшим обеспечить искомый доступ в космос. Помимо прочего, агентству пришлось пережить культурный шок. НАСА привыкло к определенным отношениям со своими подрядчиками, к обговариванию до мельчайших деталей того, какие работы будут выполнены, каким образом, когда и кем, и требовало строгого соблюдения условий договора. Это затрудняло привлечение компаний, которые не специализировались на госконтрактах и не желали кардинально менять свои методы работы, чтобы подстроиться под требования бюрократического механизма НАСА. Новые компании позволили бы значительно сэкономить, если дать им работать так, как они привыкли. Все это только усугубляло разногласия между подразделениями НАСА, отвечавшими за программу МКС и за программу Space Shuttle (штаб-квартирой первой был Космический центр имени Джонсона в Хьюстоне, второй – Космический центр имени Кеннеди). «Руководство программы МКС выступило с инициативой и увидело, что в частном секторе существует большой интерес к развитию этой возможности; инициативу передали центру Кеннеди, но там ее не поддержали, и она сошла на нет», – сказал мне Линденмойер.

Гриффин собрал вокруг себя управленческую команду, которая была намерена превратить НАСА из строгого надзирателя в клиента. Несколько лет назад Маск и Безос почти в один голос заявили, что главным препятствием на пути к развитию частной космонавтики является то, что венчурный капитал не заинтересован в космосе, а правительство не готово идти на риск. Теперь же венчурный инвестор возглавил самое крупное правительственное космическое агентство на планете. План состоял в том, чтобы отказаться от принятых НАСА – и федеральным правительством в целом – принципов сотрудничества с частным сектором, которые препятствовали технологическим инновациям в отрасли. Это означало отказ от строгого контроля над процессом разработки и от прав на возникшую в рамках контрактов интеллектуальную собственность.

Новая программа предусматривала создание коммерческих партнерств на основе контрактов с фиксированными ценами, а не по схеме «затраты плюс прибыль». По мнению Гриффина и его команды, полеты на космическую станцию – то есть на низкую околоземную орбиту – были не таким уж сложным делом, чтобы требовать гарантированной прибыли. В конце концов, многие страны занимались орбитальной транспортировкой в рабочем порядке, используя для этого различные виды носителей. На заре американской космонавтики программа Gemini, позволившая американцам начать полноценные пилотируемые полеты в космос, заняла чуть больше трех лет и обошлась меньше чем в 3 млрд долларов. А успешные полеты SpaceShipOne за неделю до утверждения Гриффина на посту главы НАСА показали, что частные компании как минимум способны эффективно использовать теоретические и практические наработки прежних космических программ.

«Можно сказать, что американское аэрокосмическое сообщество верило в собственные пресс-релизы, – говорит Марк Альбрехт, который после Белого дома продолжил свою карьеру в космической отрасли в качестве генерального директора совместного предприятия компании Lockheed Martin – International Launch Services. – Мы считали, что космические полеты – это действительно очень сложно, очень серьезно и очень дорого, потому что именно так мы привыкли работать с правительством».

Теперь же нужно было попытаться изменить это отношение. Линденмойер начал думать, как пустить в дело имевшиеся у него 500 млн долларов. Главный юрисконсульт НАСА и бывший летчик-истребитель Майкл Уолли предложил задействовать правовой механизм под названием Space Act Agreement («Соглашение о сотрудничестве в космической сфере»), чтобы избежать традиционной забюрократизированной схемы взаимодействия с частными подрядчиками. Этот правовой механизм имел необычное происхождение: в 1958 году президент Эйзенхауэр поручил подготовить проект Национального закона об аэронавтике и исследовании космического пространства, главной целью которого было создание НАСА. Разработать текст поручили молодому неопытному юристу. Он страшно боялся допустить в законодательном документе какую-либо оплошность, которая помешает США захватить лидерство в космической гонке. Чтобы подстраховаться на тот случай, если он упустил что-то важное, юрист добавил в закон положение, которое позволяло НАСА заключать любые соглашения, необходимые для реализации его миссии. «По сути, он сказал: “Если я что-то упустил, делайте то, что считаете нужным”», – говорит Уолли.

Помимо устранения бюрократической волокиты, это «полномочие на иные действия» позволяло НАСА создавать для участвующих компаний стимулы, чтобы побудить их инвестировать в программы значительные собственные средства наряду с государственными вливаниями. Это было необходимо, чтобы обеспечить достаточное финансирование для гриффиновской программы Constellation. Первая тяжелая ракета-носитель Ares I, которую начали разрабатывать в рамках этой программы, должна была стать основной заменой шаттлам, то есть безопасно доставлять людей на низкую околоземную орбиту. Вслед за ней планировалось создать сверхтяжелую грузовую ракету-носитель Ares V. Обе проектировались не просто для обслуживания космической станции, а для полетов за пределы земной орбиты, на Луну и в перспективе на Марс.

Гриффин всегда мечтал строить ракеты. Он даже написал учебник по ракетостроению в соавторстве с еще одним ветераном аэрокосмической отрасли, инженером Джеймсом Френчем. Познакомившись с Маском и сопроводив его в неудачной поездке в Россию, Гриффин после некоторых раздумий предложил тому план: нанять команду инженеров и создать ракету из компонентов, доступных в существующих цепочках поставок. Поскольку Гриффин отлично знал аэрокосмическую отрасль, он пообещал Маску помочь построить ракету, которая будет идеально удовлетворять всем требованиям. Но к тому моменту Маск уже стал завсегдатаем пустыни Мохаве и, увлекшись идеями Джона Гарви, Тома Мюллера и прочих, с большим скептицизмом смотрел на «старый» космический сектор. В конце концов он предложил Гриффину стать главным инженером SpaceX, но тот отказался из-за очевидных расхождений во взглядах.

Теперь Гриффин сделал предложение, от которого Маск и остальные космические предприниматели не могли отказаться. Это был доступ к многомиллионным государственным инвестициям на разработку технологий, которые требовались Маску, чтобы добраться до Марса. Космическое агентство объявило о своем намерении создать партнерства с частными компаниями, которые в ближайшем будущем смогут предложить услуги по доставке герметичных и негерметичных грузов на Международную космическую станцию с помощью надежной и разумной по стоимости ракеты-носителя. Если частным компаниям удастся успешно справиться с этой задачей, НАСА надеялось следующим шагом перейти к услугам по доставке астронавтов.

Все рождественские праздники юристы НАСА пытались продумать схему, которая позволила бы обойти громоздкий механизм госзакупок. В начале 2006 года НАСА официально объявило о готовности принимать предложения – умышленно не используя термин «запрос предложений», обычный для государственных тендеров. Агентство преподнесло свои действия так, будто оно просто пытается простимулировать развитие частного космического сектора. Компании были вольны разрабатывать предложения по своему усмотрению – по сути, от них требовалось описать, как они собираются использовать свою долю 500 млн долларов, чтобы обеспечить предоставление услуг по транспортировке грузов на МКС.

Вместо разработки совместно с НАСА скрупулезных технических заданий компании должны были сами определить ключевые показатели для оценки прогресса, выполнение которых гарантировало дальнейшее выделение государственного финансирования. На протяжении многих лет космические стартапы заявляли, что способны строить ракеты лучше, чем НАСА. Теперь у них появился шанс это доказать.