5. Космический клуб выходного дня

Маск с порога заявил Кантреллу, Гарви и Мюллеру, что планирует отправить научную экспедицию на Марс. Гарви согласился отвезти Маска в пустыню, чтобы познакомить его с сообществом профессионалов и любителей ракетостроения и продемонстрировать их достижения – как он выразился, показать «альтернативу большому космосу». Эти встречи позволяли Маску озвучить свои идеи и, в свою очередь, составить представление о том, что возможно, а что нет в современной космической отрасли. Маск запасся кипами учебников с такими названиями, как «Аэротермодинамика газовых турбин и реактивных двигателей», – часть из них одолжил у своих новых знакомых-инженеров, часть купил сам – и принялся изучать их, сидя в барах Лос-Анджелеса. Парень из интернета был полон решимости стать ракетостроителем.

Сколоченная Маском группа экспертов, перед которой он поставил задачу найти самый дешевый способ полета на Марс, предложила идею: почему бы не купить ненужные ракеты у русских? Кантрелл последние десять лет отвечал за сотрудничество с российской космической программой, помогая русским найти мирные коммерческие способы использовать свой космический опыт в этот трудный для их страны период перехода к свободной рыночной экономике. После краха СССР и его плановой экономики существовали серьезные опасения, что российские космические технологии и техника могут быть проданы другим странам – в частности, диктаторским режимам, которые получат доступ к современному вооружению и ракетам, способным доставлять ядерные боеголовки на другие континенты.

Чтобы не допустить этого, западные правительства призвали своих космических подрядчиков начать сотрудничество с русскими. Lockheed Martin создала совместное предприятие с российской государственной корпорацией для выведения коммерческих спутников на ракете-носителе «Союз», а ведущий европейский оператор Arianespace начал приобретать «Союзы» для собственных запусков. Lockheed также использовала производимый в России ракетный двигатель РД-180 в своей ракете Atlas V, разработанной для программы EELV. Это не было уступкой в качестве: ни один из западных двигателей не мог соперничать в простоте и характеристиках с РД-180, разработанным в условиях изоляции за железным занавесом. Хотя американцы были поражены тем, что заокеанские инженеры по-прежнему использовали «синьки» – копии чертежей на синей копировальной бумаге, – а не компьютерные программы, у русских имелись свои неоспоримые преимущества, в том числе передовые технологии работы с титаном и безжалостно рациональный взгляд на безопасность. «Рабочие должны быть осторожны. Но, если что-то случится, мы всегда найдем им замену», – сказал российский руководитель своему американскому коллеге, который в ужасе наблюдал за тем, как строители без ремней безопасности лазят по высотным стапелям участка сборки ракеты.

В 2002 году Маск отправился в Россию, чтобы договориться о покупке дешевых ракет. Его сопровождали Джим Кантрелл, университетский друг и коллега-предприниматель Адео Ресси (который честно признался Кантреллу, что обеспокоен душевным здоровьем Маска) и Майкл Гриффин. Человек с разносторонними знаниями и учеными степенями в области физики, аэрокосмической техники и менеджмента, Гриффин был одним из руководителей рейгановской программы «звездных войн», возглавлял исследовательские программы в НАСА и занимал ключевой руководящий пост в аэрокосмической компании Orbital Sciences. Он разделял страсть Маска к колонизации Солнечной системы. «Центральной и единственно значимой целью пилотируемых полетов является расселение человечества по Солнечной системе и в конечном итоге за ее пределами, – заявил он, выступая перед конгрессом в 2003 году. – Более глобальной цели не существует, и в то же время ни одна другая, менее масштабная цель не может оправдать колоссальную сложность этих усилий».

Русский подход к ведению бизнеса – долгие обеды с туманными разговорами, перемежающимися неумеренным потреблением водки и колбасы, – шел вразрез с динамичным стилем Маска. Деловая репутация Маска и его многомиллионное состояние ничего не значили для российских чиновников, которые обращались с его командой с плохо скрываемым пренебрежением. За каждую из трех списанных межконтинентальных баллистических ракет русские запросили по 8 млн долларов и, несмотря на все попытки американцев договориться о снижении цены, твердо стояли на своем. Поскольку Маск выделил на всю марсианскую инициативу 20 млн долларов, израсходование всех этих средств на покупку ракет-носителей – потом их предстояло модифицировать под еще не разработанный космический корабль, который должен был доставить мышей и растения на Марс, – означало бы, что на этом программу придется закрыть. Представители ракетостроительных компаний, с которыми консультировался Маск, подтвердили, что списанные российские МБР – самый дешевый способ попасть в космос, однако даже этот вариант оказался недостаточно дешевым.

Стало очевидно, что Маску не удастся реализовать свою марсианскую мечту, просто выделив на это какое-то количество денег. Но Маск был не только космическим филантропом, он был инженером и предпринимателем. И его познания в ракетном деле, недавно почерпнутые из учебников, навели его на мысль: проблема – не в отсутствии энтузиазма или финансирования. Проблема – в самих ракетах.

В самолете по пути из Москвы Маск продемонстрировал Кантреллу и Гриффину электронную таблицу на своем ноутбуке (как оказалось впоследствии, это был артефакт, давший рождение компании SpaceX). Он проанализировал стоимость разработки, производства и запуска ракет и пришел к заключению, что новая компания сможет создать небольшую ракету для выведения небольших грузов на орбиту по цене намного ниже той, которая предлагалась на данный момент на рынке. В последующие месяцы Маск и его команда проводили все субботы за тем, чтобы превратить эту электронную таблицу в осуществимый бизнес-план.

«Чтобы отправить экспедицию на Марс, нужно заразить общественность этой идеей, – сказал мне Маск во время личной беседы. – Но тогда требуется знать, как ее осуществить. Иметь реальный план. Все прошедшие годы стоимость доступа в космос только росла. Если не совершить прорыв в ракетных технологиях, который позволит значительно снизить затраты и повысить надежность, никакой общественный энтузиазм не поможет».

Таким образом, Маск решил создать собственную компанию, которая совершит переворот в аэрокосмической отрасли, – Space Exploration Technologies Corporation, или сокращенно SpaceX. По мнению Маска, существующие крупные подрядчики, обладавшие необходимым техническим потенциалом, попросту не были заинтересованы в таком прорыве из-за гарантированного доступа к щедрой правительственной кормушке. «Мы же не ездим на русских автомобилях, не летаем на русских самолетах, не пользуемся русской кухонной техникой, – говорит Маск. – Когда мы в последний раз покупали у русских что-то кроме водки и ракетных двигателей? Я был уверен, что американцы способны создать собственную надежную и экономичную ракету-носитель».

Президент Марсианского общества Роберт Зубрин был разочарован решением Маска отодвинуть марсианскую миссию на задний план. Он считал новый проект Маска очередным BlastOff: «Пару лет технари будут тратить деньги богатого парня, а потом богатому парню это надоест, и он прикроет лавочку». Однако Зубрин упустил из виду главное, что отличало подход Маска: в данном случае не группка инженеров-консультантов продала идею богатому дилетанту на основе доступных технологий. Сам Маск продал им свою идею после того, как тщательно проанализировал экономические реалии существующего рынка запусков и физические реалии ракетостроения. В отличие от BlastOff, которая приступила к реализации своей лунной миссии прежде, чем нашла способ ее оплатить, Маск четко знал, что его компания будет обслуживать реально существующий рынок с явным дефицитом предложения – заказчиков с небольшой коммерческой полезной нагрузкой, которую было слишком дорого выводить на больших, разработанных для правительств ракетах, доминировавших в то время на рынке. Маск не отказался от своей марсианской мечты – он просто избрал наиболее прагматичный путь к ее реализации.

Его план – как и его стремительный взлет по кривой обучения ракетному делу – изменил отношение к нему инженеров, которые прежде видели в Маске всего лишь плейбоя с большими деньгами. Zip2 и PayPal были успешны не только из-за своих технологических инноваций; вирусный маркетинг позволил им быстро захватить доминирующую долю на своих зарождающихся рынках. Маска считали не только провидцем, который одним из первых разглядел потенциал интернета как коммерческого средства, но и первоклассным продавцом. Теперь же, проведя с Маском не один месяц за детальным обсуждением технических проблем, включая возможные компромиссы между характеристиками и уровнем затрат, инженеры начали видеть в нем и талантливого технического лидера.

«Все эти визионеры, как правило, умеют только одно – привлекать внимание прессы. От них не дождешься реальных дел, – говорит Гарви. – Так что я предпочитал заниматься собственными проектами». Но в Маске он увидел человека дела, который к тому же признал разумность точки зрения Гарви по поводу вхождения в ракетный бизнес. «Моя точка зрения была такова: если просто потратить деньги на доставку полезной нагрузки на Марс, это никак не изменит ситуацию. Стоимость останется такой же астрономической, а сколько людей могут позволить себе отправить полезный груз на Марс? Но если вы предложите дешевые запуски, это кардинально изменит уравнение».

Помимо родственного духа, Гарви увидел в Маске кое-что еще, что отличало его как от парней из «большого космоса», так и от богатых дилетантов. В то время Гарви совместно с командой из Калифорнийского университета в Санта-Крузе работал над созданием реактивного двигателя нового типа, известного как клиновоздушный ракетный двигатель (КВРД). Техническим консультантом программы был Том Мюллер, инженер из TRW, строивший ракетные двигатели в своем гараже. Трудность заключалась в том, чтобы преодолеть косность отраслевого истеблишмента: теория клиновоздушного двигателя, разработанная несколько десятилетий назад, так и не была протестирована на практике. В 2003 году объединенная команда успешно провела испытательный полет ракеты с КВРД в пустыне Мохаве, впервые продемонстрировав эту технологию в действии.

Главная трудность при разработке ракет состоит в том, что в ходе полета они проходят через несколько различных сред – начиная с уровня моря, где атмосферное давление пригодно для жизни человека, затем через верхние слои атмосферы с сильнейшими ветрами и, наконец, через космический вакуум – с широким диапазоном давлений и температур, от сверхвысоких до сверхнизких. Создать механическую систему, способную оптимально функционировать во всех этих условиях, чрезвычайно сложное и, следовательно, дорогостоящее дело.

Эта сложность дает о себе знать при конструировании ракетных двигателей, которые обычно обеспечивают реактивное движение за счет выброса струи горячего газа из колоколообразного сопла. Сопло направляет поток выхлопа и таким образом создает тягу. Конструкция сопла оптимизирована под определенное давление атмосферы, поэтому традиционный двигатель не может одинаково эффективно работать во всем диапазоне высот и давлений по пути на орбиту. В отличие от описанной конструкции, в клиновоздушном двигателе струя горячих газов выбрасывается не из одного отверстия в центре колоколовидного сопла, а вдоль клиновидного выступа, вокруг которого установлен ряд камер сгорания. Клиновидный выступ формирует одну сторону виртуального сопла, в то время как другая часть создается проходящим потоком воздуха в ходе полета. Благодаря способности виртуального сопла адаптироваться к меняющимся условиям во время полета двигатель более экономично расходует топливо для создания тяги, что позволяет ракете нести меньше жидкого кислорода и, соответственно, больше полезного груза.

Однажды Мюллер и Гарви работали над прототипом своего КВРД на испытательном полигоне Общества исследователей реактивного движения в пустыне Мохаве. Вскоре на полигон приехал Маск, чтобы порассуждать о ракетах и посмотреть на испытания (в то время команда Маска как раз занималась разработкой концепции для первой ракеты-носителя SpaceX). В процессе разговора инженеры установили двигатель на испытательном стенде – прочной стальной конструкции, закрепленной в бетонном фундаменте, которая не позволяет двигателю взлететь в воздух и рухнуть в окружающие заросли кустарника. Закончив монтаж, они удалились на безопасное расстояние и включили двигатель. Через 100 миллисекунд двигатель взорвался, превратившись вместе со стендом в огненный факел.

«Илон, тебе лучше к этому привыкнуть, – предупредил Гарви будущего космического предпринимателя. – Когда ты строишь ракеты, будь готов к дорогостоящим неудачам. А нам придется отложить испытание на несколько недель, пока не восстановим стенд». Тогда Маск повернулся к нему и сказал: «Мы построим два стенда».

Такое отношение Маска к риску покорило Гарви. В крупных аэрокосмических компаниях и НАСА существовал совершенно иной подход: «Неудача – не вариант. Мы должны сделать все, чтобы прототип не взорвался во время испытаний». Как правило, такой осторожный подход отнимает массу драгоценного времени и идет вразрез с предназначением тестирования как такового.

Когда Гарви еще работал в McDonnell Douglas, он занимался разработкой облегченных баллонов высокого давления из углеродного волокна, способных выдерживать криогенное ракетное топливо. Он попытался убедить компанию произвести десяток небольших прототипов, чтобы протестировать их на дешевых ракетах и оценить различные виды конструкций. Вместо этого руководители проекта решили сразу сделать один огромный топливный бак, который требовался для программы НАСА. На протяжении многих лет аэрокосмические инженеры безуспешно искали способы снизить вес топливной системы ракеты с помощью этой перспективной, но непростой технологии; из-за проблем с топливными баками отменялись целые ракетные программы. В конце концов Гарви объединил силы с небольшой компанией под названием Microcosm и испытал первый композитный резервуар высокого давления, содержащий охлажденный жидкий кислород, на одной из своих ракет в пустыне Мохаве.

Такое неприятие неудач безнадежно тормозило инновации в аэрокосмической отрасли. В то же время в Кремниевой долине был распространен другой подход. Разработчики программного обеспечения отказались от каскадного метода управления проектами, принятого в большинстве отраслей, при котором отдельные этапы – определение требований, проектирование, интегрирование, экспериментальная отработка и ввод в эксплуатацию – реализуются в жесткой последовательности. На смену каскадному методу пришел новый гибкий подход, когда программисты разрабатывают программное обеспечение короткими циклами, называемыми итерациями, тестируют его после каждой итерации и формируют дальнейшие требования исходя из полученных результатов. Этот метод дал рождение знаменитому принципу цифровых предпринимателей «Терпи неудачи быстро»: чем раньше вы выясните, чтó не работает, тем быстрее вы найдете то, что работает.

Разумеется, гибкий метод не совсем подходит для мира физических продуктов, где материалы и производство обходятся несравнимо дороже, чем труд разработчиков ПО, создающих виртуальные продукты. Однако многие в аэрокосмической отрасли считали серьезной проблемой чрезмерный акцент на предварительных проектно-конструкторских работах и отсутствие экспериментов. Это оказалось особенно актуально, когда в самих ракетах и в процессе их создания стало все шире применяться программное обеспечение. Для Гарви готовность Маска к неудачам – и, более того, ожидание неудач – свидетельствовала о более здравом подходе к ракетостроению, чем у его бывших боссов в McDonnell Douglas.

Разумеется, у НАСА и его крупных подрядчиков имелась весомая причина прийти к такому неприятию риска: они отправляли в космос людей. В магазинах сувениров НАСА продавались футболки с лозунгом «Неудача – не вариант». Эти слова часто приписываются легендарному руководителю полетами Джину Кранцу, который управлял уникальной операцией по спасению корабля Apollo 13 с тремя астронавтами на борту. Во время полета к Луне на корабле взорвался бак с жидким кислородом, за чем последовал отказ ряда систем, и корабль начал терять управление. Благодаря профессиональным действиям Кранца и его команды корабль с экипажем удалось вернуть на Землю. На самом деле эта знаменитая фраза принадлежит одному из диспетчеров полета, который произнес ее в разговоре со сценаристами, работавшими над фильмом Рона Ховарда «Аполлон-13». Она очень точно отражает дух команды НАСА с ее готовностью бороться за жизнь товарищей, попавших в беду в сотнях тысяч километров от Земли, и с ее неустанным стремлением к техническому совершенству.

«Полет в космос – очень, очень рискованное дело, поэтому мы отправляем исключительно добровольцев, – сказал мне Гриффин в 2017 году. – Только представьте: за первые 50 лет космических полетов, с 1961 по 2011 год, США осуществили шесть пилотируемых миссий по программе Mercury, десять по Gemini, одиннадцать по Apollo, три по Skylab, одну по “Союз” – “Аполлон” плюс 135 полетов шаттлов; мы шесть раз высаживали людей на Луну и построили две космические станции. И за эти 50 лет мы потеряли всего три экипажа – один из-за аварии при наземном испытании и два в полете. Любой, кто знаком с историей авиации, скажет: “Как? Всего три экипажа?”»

Критики НАСА утверждают, что неприятие рисков оправданно, когда дело касается пилотируемых полетов. Стремление к совершенству – похвальное качество для организации, которая устанавливает высочайшие стандарты для самой себя и остальной космической отрасли США. Но когда безукоризненная успешность становится одним из главных условий выделения финансирования конгрессом и категорическое неприятие неудач насаждается на уровне технических команд и программ, это становится серьезным препятствием на пути к экспериментированию и, как следствие, к прорывным инновациям. «Самый дорогостоящий способ реализовать космическую программу – стараться делать так, чтобы у вас ничего не взорвалось и не отказало», – говорит Гриффин.

И, как скажет вам любой инвестор, без риска нет и прибыли.

Компания SpaceX начала свою деятельность в апреле 2002 года. «Я оценивал вероятность того, что нам удастся что-то сделать – построить ракету и отправить ее на орбиту, – в 10 %», – признался Маск. Люк Носек, который помогал Маску создать PayPal, а затем вошел в совет директоров его аэрокосмической компании, подтверждает царившие в то время сомнения: «Большинство друзей советовали ему не связываться с этим». Но Маск взялся за новый ракетный бизнес с тем же рвением, с которым он создавал свои предыдущие компании.

«Подобно тому как DARPA активно финансировало усилия по разработке фундамента интернета и его развитию в первые годы, НАСА, по сути, делало то же самое – разработало фундаментальные технологии и финансировало развитие космической отрасли в первые десятилетия ее существования, – сказал Маск, выступая перед аудиторией начинающих предпринимателей в Стэнфордском университете через год после основания SpaceX. – Теперь, когда достигнутый уровень прогресса создает условия для прихода частного капитала и свободного предпринимательства, нам предстоит увидеть резкое ускорение в космическом секторе – как в свое время это произошло с интернетом».

Первоначальная команда Маска включала Кантрелла, Мюллера и Криса Томпсона, еще одного инженера из Boeing, который вместе с Гарви запускал ракеты в Мохаве. Другие двое сотрудников пришли из Microcosm, небольшой аэрокосмической компании, построившей и испытавшей первый композитный топливный бак. Одним из них была напористая леди, инженер по образованию с опытом продаж по имени Гвинн Шотвелл; год спустя, когда Кантрелл покинул компанию, она была назначена директором по развитию бизнеса. Вторым стал педантичный немец Ханс Кенигсманн, который станет вице-президентом SpaceX по надежности полетов. На тот момент вся компания, по выражению Маска, состояла «из ковра и ансамбля мариачи», который играл для дюжины сотрудников SpaceX на открытии ее штаб-квартиры в лос-анджелесском пригороде Эль-Сегундо, на задворках крупных аэрокосмических корпораций.

Несколько месяцев спустя космический стартап получил еще одно важное преимущество: капитал. Интернет-магазин eBay, соперничавший с Amazon за лидерство в электронной коммерции, приобрел PayPal за 1,5 млрд долларов вскоре после ее выхода на публичный рынок. Получив за свою долю в компании огромную сумму, Маск немедленно вложил в SpaceX 100 млн долларов. В одночасье SpaceX стала самым богатым космическим стартапом в истории.

Чтобы окупить эти инвестиции, от SpaceX требовалось только одно – построить ракету.

Но Маск был не единственным парнем из интернета, который изучал учебники по ракетостроению и обсуждал с инженерами возможности освоения космоса.

К 2000 году, всего за шесть лет существования, Amazon превратилась из простого книжного магазина в настоящего гиганта электронной коммерции, а состояние ее основателя Джеффа Безоса превысило 2 млрд долларов. В возрасте 36 лет у Безоса появилось время и деньги, чтобы заняться своим хобби.

За два года до того, как Маск создал SpaceX, Безос зарегистрировал собственную аэрокосмическую компанию под названием Blue Origin, указав ее юридическим адресом штаб-квартиру Amazon. Мало кто обратил внимание на это событие. В первые годы существования компании удавалось оставаться в тени, пока в 2003 году журналист Брэд Стоун не написал о ней громкую статью в Newsweek. Стоун, до которого дошли слухи о космическом предприятии Безоса, провел собственное расследование. Перелопатив массу источников, он установил адрес компании, которая на тот момент располагалась на одном из складов Amazon, а также нашел заявление о ее долгосрочной миссии – устойчивом человеческом присутствии в космосе – и о ближайших планах разработать суборбитальный космический корабль имени Алана Шепарда.

Когда Стоун спросил у Безоса, что подтолкнуло его начать собственную космическую программу – не разочарование ли усилиями НАСА? – предприниматель стал нахваливать космическое агентство: «Я занялся космосом только потому, что, когда мне было пять лет, оно вдохновляло меня своими свершениями… Единственная причина, почему сегодня небольшие частные компании могут что-либо сделать в космической отрасли, – это потому, что они стоят на плечах гиганта – НАСА». (Первое правило американских предпринимателей, работающих в космической отрасли: не злить НАСА.) Безос сказал Стоуну, что говорить о деятельности Blue Origin пока преждевременно, поскольку она еще не сделала ничего заслуживающего внимания.

В юности Безос тоже зачитывался научной фантастикой и сохранил увлечение космосом на всю жизнь. Как сказала журналистам его бывшая подруга, он занялся бизнесом только для того, чтобы воплотить в жизнь свою мечту полететь к звездам. Стоун раскопал, что в своей прощальной речи на школьном выпускном Безос предложил идею спасения человечества посредством создания постоянных колоний на орбитальных космических станциях и превращения планеты в огромный природный заповедник. Я думаю, вы уловили суть.

Эта масштабная мечта движет Безосом по сей день – еще одна разновидность космического утопизма, и она содержит в себе, пожалуй, даже большее рациональное зерно, чем идея колонизировать Марс. В этом нарративе, начало которому было положено вышедшей в 1976 году книгой Джерарда О’Нила «Высокий рубеж» (The High Frontier), индустриализация – точнее, интенсивное использование ископаемого топлива, ведущее к изменению планетарной экосистемы, – создает угрозу для выживания человеческого вида. Но вместо переселения людей на другие планеты в этом сценарии предлагается иное решение: переместить в космос тяжелую промышленность. Доступ к неисчерпаемой солнечной энергии и богатым запасам минерального сырья на астероидах и, главное, возможность спасти Землю от загрязнения – довольно привлекательные аргументы в пользу такого зонирования в планетарном масштабе. Еще одно важное преимущество – микрогравитация, позволяющая производить передовые материалы с улучшенными характеристиками, невозможными в земных условиях. Сегодня некоторые компании уже начали эксперименты по выпуску сверхскоростного оптического волокна на борту МКС, поскольку предполагается, что микрогравитация поможет сделать структуру волокна более равномерной и исключить появление микрокристаллов, что значительно улучшит его оптические характеристики.

«Это не космонавтика как таковая, это обычное производство, – говорит Фил Мецгер, ученый-планетолог и бывший инженер НАСА. – Человечество занимается промышленным производством уже сотни лет. Все, что нам нужно, – адаптировать оборудование для другой среды, и мы уже знаем, как это сделать».

Пока не была построена Международная космическая станция, никто не мог точно сказать, насколько осуществимы подобные мегапроекты по освоению космоса. Но это не остановило Безоса. Вскоре в его штаб-квартиру под Сиэтлом начали слетаться группы экспертов по космосу для проведения закрытых симпозиумов, где обсуждались такие темы, как программа Apollo, новые концепции в ракетостроении и возможности коммерциализации космоса.

«Мы называли эти встречи тайным космическим клубом выходного дня», – сказал мне Кантрелл. Как и Маск, Безос собрал вокруг себя группу нестандартно мыслящих инженеров из аэрокосмической отрасли, многие из которых одновременно работали в обеих командах. Кое-кто выделялся своей креативностью даже на этом фоне: так, писатель-фантаст Нил Стивенсон утверждал, что какое-то время был единственным сотрудником Blue Origin, перед которым стояла задача найти способы выхода на орбиту без помощи ракет. В частности, рассматривались такие идеи, как запуск космических аппаратов с помощью наземного лазера и строительство космического лифта, который сможет доставлять грузы и людей на орбиту и обратно при помощи троса, протянутого между поверхностью Земли и орбитальным противовесом. Но поскольку ученые решительно заявили, что у человечества пока нет технологий и материалов для реализации подобных проектов, Стивенсон покинул компанию, которая выбрала более традиционный путь. Тем не менее работа с Безосом произвела на него неизгладимое впечатление. В его новом фантастическом романе «Семиевие», вышедшем в 2015 году, есть характерный персонаж – миллиардер-мечтатель с собственной космической компанией.

Основатель Amazon проявлял особый интерес к команде инженеров из McDonnell Douglas, которые построили и испытали прототип орбитальной ракеты многоразового использования DC–X на полигоне Уайт-Сэндс в Нью-Мексико. Ракета задумывалась как универсальное многоразовое средство выведения спутников, каковым так и не смогли стать шаттлы, однако программа DC–X была поглощена НАСА – и закрыта, когда прототип взорвался в ходе испытательного полета. В команду входило множество талантливых инженеров, которые впоследствии сыграли важную роль в развитии частной космонавтики. «Именно с командой DC–X я научился тому, как строить ракеты в пустыне, – с помощью изоленты, гаечных ключей и молотка», – говорит Гарви, который прежде работал в Boeing. Та ракета вертикально взлетала, маневрировала на высоте несколько тысяч футов над землей и так же вертикально приземлялась. Создатели DC–X гордились своим детищем и были глубоко разочарованы, когда НАСА отказалось от дальнейшей разработки этой многообещающей технологии. По иронии судьбы, некоторые из них поначалу присоединились к SpaceX, но после того, как Маск заставил Кантрелла уволить нескольких членов команды, перешли в Blue Origin.

Об умении Безоса осваивать новые рынки и захватывать существующие, выявляя слабые места у крупнейших конкурентов и превращая их в свое преимущество, в деловом мире ходили легенды. Проанализировав ситуацию в космической отрасли, он выявил ту же фундаментальную проблему, что и Маск: стоимость доступа в космос. Разработка дешевого многоразового средства выведения была необходимым первым шагом для любого, кто мечтал об освоении космоса. «У Безоса имелось четкое видение: миллионы людей, живущих и работающих в космосе, – и он не собирался отступаться от своей мечты, – сказал мне Боб Смит, ветеран аэрокосмической отрасли, ставший первым генеральным директором Blue Origin в 2017 году. – Но как это сделать? Логичный ответ: прежде всего, добиться эксплуатационной многоразовости. Почему? Потому что это позволит значительно снизить стоимость полетов, повысить их доступность, обеспечить надежность и безопасность».

У двух предпринимателей было настолько схожие взгляды, что Свитек, который консультировал и Маска, и Безоса и целый год проработал в Blue Origin, предложил им встретиться и рассмотреть возможность объединения, чтобы не делать одно и то же дважды. Встреча состоялась летом 2003 года в Сан-Франциско. «Затем я поговорил с каждым из них. Оба заявили мне: “Мы отлично пообщались – этот парень по-настоящему крут. Но мы решили, что каждый пойдет своим путем”», – сказал мне Свитек.

Ни Маск, ни Безос не любят журналистов. Но Маск считает публичность необходимым злом, поскольку та помогает привлечь внимание – а вместе с ним интерес экспертов, общественную поддержку и инвестиции. Несмотря на то что он временно отказался от марсианской экспедиции, он продолжил трубить направо и налево о грандиозных планах SpaceX и превращать запуски в глобальные шоу в прямом эфире. Безос предпочитал реализовывать свою космическую программу в тишине – почти десять лет мало кто во внешнем мире знал, чем занимается Blue Origin за закрытыми дверями.

В первые годы существования Blue Origin вряд ли казалась чем-то бо́льшим, чем прихоть богатого парня из интернета. Хотя компания нанимала инженеров и техников, ее штат не превышал нескольких десятков человек. Она ничего не строила и не испытывала. Безос занимался Amazon, и его космическое предприятие развивалось ни шатко ни валко. В отличие от Маска, который с первых же дней с головой погрузился в свой новый ракетный бизнес и двигал его вперед своей неуемной энергией, Безос посвящал все время управлению интернет-магазином.

Это был период стремительной экспансии Amazon, когда компания превратилась из национального ретейлера в глобального лидера электронной коммерции. В ближайшие годы Amazon начала выпуск собственных физических продуктов, таких как электронные книги Kindle, смартфоны (хотя эта продуктовая линейка просуществовала недолго) и умные динамики со встроенным виртуальным помощником. Компания одной из первых вышла на рынок облачных сервисов и предложила облачные сервисы, позволяющие другим цифровым предпринимателям предлагать и масштабировать свои услуги. На платформе Amazon Web Services выросло целое поколение новых интернет-компаний. Параллельно с этим Amazon продолжала активное строительство собственных распределительных центров, начала инвестировать в роботизированные технологии для автоматизации службы доставки и даже экспериментировать с дронами для доставки товаров по воздуху.

Хотя заботы по управлению быстрорастущим бизнесом Amazon отвлекали Безоса от его космической программы, в ближайшие годы эти усилия щедро окупились. Если в начале 2000-х годов Маск и Безос обладали примерно одинаковыми состояниями, то сегодня Amazon позволяет Безосу, в зависимости от перипетий фондового рынка, претендовать на титул самого богатого человека на планете. Его личное состояние оценивается примерно в 100 млрд долларов.

«Управлять такой компанией, как Amazon, – захватывающе, весело и интересно. В каком-то смысле я выиграл в лотерею, – сказал мне Безос при личной встрече. – Я беру этот выигрыш и вкладываю его в Blue Origin».

Но выигрыш в интернет-лотерее вовсе не гарантировал, что Маск и Безос сорвут такой же куш в лотерее космической. Многие в Кремниевой долине и в аэрокосмическом сообществе задавались вопросом: когда же эти двое сдадутся, как и все, кто был до них?