15. Ракетные миллиардеры

Авария в ходе полета с его колоссальными скоростями и нагрузками – понятное и в общем-то обычное дело. Но совершенно непонятно, как ракета может взорваться во время рутинной закачки топлива. Что могло привести к такой катастрофе? Во множестве появились теории заговора, особенно после того, как SpaceX запросила доступ на крышу объекта, арендуемого ее конкурентом United Launch Alliance и расположенного в пределах видимости стартового стола. Комиссия ВВС США осмотрела крышу, но не обнаружила ничего подозрительного, что могло быть связано с аварией.

SpaceX снова принялась в пожарном порядке разбираться, что послужило причиной инцидента, который благодаря отсутствию человеческих жертв – правила техники безопасности требуют, чтобы во время заправки носителя топливом на стартовом столе не было людей, – снова классифицировали как неудачный запуск. Последствия этого взрыва – или же «быстро распространившегося пожара», как охарактеризовал его Маск в интернете, – свидетельствовали о том, насколько широко влияние SpaceX на глобальную экономику.

Уничтоженный спутник Amos-6 был построен израильской компанией Spacecom и предназначался для обеспечения доступа в интернет на территории Ближнего Востока и Африки. Часть его мощностей арендовала европейская телекоммуникационная компания Eutelsat и, что более необычно, Facebook – американский гигант социальных сетей. Facebook и ее крупнейший соперник Google реализовывали стратегию роста, ориентированную в большей степени на привлечение новых пользователей, чем на переманивание существующих у конкурирующих сервисов. А эта задача упиралась в проблему доступности интернета.

Как и основатели Microsoft в 1990-х годах, основатели Facebook и Google обратили свой взор на небо. Лаборатория Google – подразделение, занимающееся разработкой футуристических проектов на неиссякаемые потоки поступающих от рекламы долларов, – собиралась использовать для раздачи интернета воздушные шары. Facebook разрабатывала проект беспилотников на солнечных батареях, которые смогут находиться в полете по несколько дней и обеспечивать находящихся внизу людей доступом в сеть. Обе компании также строили планы по созданию собственных спутниковых группировок. Но на данный момент Amos-6 был наиболее простым и проверенным способом увеличить доступность интернета на африканских рынках. В бурно развивающихся мегаполисах, таких как Лагос в Нигерии и Найроби в Кении, распространение широкополосной связи было довольно малым, но люди активно пользовались мобильными телефонами в повседневной жизни. Хотя Facebook стремилась представить свои усилия как филантропию или проявление социальной ответственности, на самом деле на кону стояли огромные деньги. Не только американские, но и европейские и китайские компании жаждали привлечь африканских потребителей к своим услугам через цифровые сервисы – если будет создана необходимая телекоммуникационная инфраструктура.

Уничтожение Amos-6 помешало планам основателя Facebook Марка Цукерберга триумфально ворваться на африканский рынок спутникового интернета. В день аварии он как раз находился в Африке, совершая тур по местным технологическим хабам. Время этой поездки в преддверии запуска, скорее всего, было выбрано не случайно. Интернет-миллиардер написал из Найроби, что он «глубоко разочарован известием о разрушении спутника, который должен был обеспечить подключение к Глобальной сети множеству предпринимателей и рядовых граждан на континенте».

Разочарован был не один Цукерберг: когда Falcon 9 превратилась в огненный столб, Spacecom вела переговоры о покупке ее китайской телекоммуникационной компанией за 285 млн долларов. Сделка частично зависела от будущего потока доходов от эксплуатации Amos-6. Потеря спутника означала для компании не только убытки, связанные с производством нового спутника и задержкой, которые не могли быть покрыты страховой выплатой, но и крушение надежд на слияние. Китайцы временно отказались от сделки – но не от планов по освоению космоса. Расцветающая глобальная держава в последние годы вливала в свою космическую программу немалые деньги и научилась строить довольно надежные ракеты-носители и космические аппараты, несмотря на вопиющее пренебрежение вопросами безопасности – впрочем, совершенно естественное для авторитарной страны. В 2011 году Китай запустил свою первую экспериментальную космическую лабораторию «Тяньгун-1» («Небесный дворец»). В сентябре 2016 года, когда взорвался Falcon 9, китайцы планировали отправку двух тайконавтов в орбитальную лабораторию «Тяньгун-2».

Эти достижения только сыпали соль на рану Америки: один из пионеров пилотируемых космических полетов до сих пор не имел возможности отправлять людей в космос. Правительство США (так же как и Евросоюз и Япония) по-прежнему платило – закрыв глаза на острые геополитические разногласия – России за доставку астронавтов на МКС. Видя, что у НАСА нет выбора, Роскосмос объявил о своем намерении поднять стоимость одного места на корабле «Союз» с 21 млн до 81 млн долларов к 2018 году. Это было дороже, чем стоимость всего коммерческого запуска Falcon 9. По некоторым оценкам, в период с 2006 по 2018 год покупка российских пусковых услуг должна была обойтись Соединенным Штатам в 3,4 млрд долларов. Эти огромные государственные траты вкупе с уязвленной гордостью оттого, что другие страны опережают США в космической гонке, оказывали беспрецедентное давление на НАСА и ее коммерческих партнеров SpaceX и Boeing, пытавшихся вернуть американцев к пилотируемых полетам через программу CCDEV. Обе компании сильно отставали от графика.

Теперь же SpaceX нужно было потратить еще несколько месяцев на то, чтобы установить и устранить причину аварии. Компания быстро определила, что произошло. Чтобы увеличить производительность второй ступени Falcon 9, инженеры SpaceX решили использовать сверхохлажденный жидкий кислород с температурой –207 °C вместо прежней –183 °C. Дополнительное охлаждение повышало его плотность и позволяло вместить в бак больше топлива. По словам Маска, использование сверхохлажденного кислорода было ключом к полной многоразовости ракет-носителей. Увеличение дальности полета второй ступени позволяло сохранить больше топлива в первой ступени, что гарантировало ей успешную посадку. Чтобы жидкий кислород не успел нагреться перед взлетом, его заправку нужно было начинать всего за 30 минут до старта – этот подход известен как «заправься и стартуй».

На протяжении 2016 года команда SpaceX экспериментировала с разными способами быстрой загрузки топлива в Falcon 9. Нередко это приводило к отмене запусков в последнюю минуту, когда давление или температуры выходили за пределы допустимых уровней. Заправка топливом – еще одна общая проблема, с которой сталкиваются все ракетостроители в стремлении улучшить характеристики своих ракет, от инженеров SpaceX, использующих контролируемый компьютерами процесс заправки топлива, до их коллег из команды Рутана, которые заправляли свой SpaceShipOne закисью азота в 2:00 ночи, прежде чем над пустыней Мохаве взойдет раскаленное солнце. В конце концов методом проб и ошибок SpaceX пришла к процессу, который, казалось, позволял быстро и надежно загружать сверхохлажденный топливный компонент.

Внешние наблюдатели были обеспокоены этим подходом, особенно в свете планов SpaceX начать пилотируемые полеты. Консультативная группа НАСА во главе с бывшим астронавтом Томасом Стаффордом, совершившим полет на лунную орбиту на корабле Apollo 10, направила Биллу Герстенмайеру письмо, в котором предостерегла о неприемлемости метода «заправься и стартуй» в случае, когда на борту ракеты будут находиться астронавты. «Члены комитета единодушны и уверены в том, что посадка экипажа на борт космического корабля Dragon до заправки в ракету-носитель окислителя противоречит критериям безопасности, действующим на протяжении 50 лет… согласно которым людям разрешается приближаться к стартовому столу только после того, как ракета полностью заправлена и стабилизирована», – гласило письмо Стаффорда. Это было не совсем правдой. Как сказали мне специалисты, хотя шаттлы заправлялись топливом до посадки экипажа на борт, из-за испарения жидкого водорода и кислорода дозаправка топливных баков продолжалась и дальше и прекращалась всего за несколько минут до зажигания двигателей. После взрыва Falcon 9 другая экспертная группа НАСА предупредила, что анализ системы заправки сверхохлажденным топливом нельзя рассматривать как тривиальную задачу и что НАСА не должно спешить давать добро на внедрение новой, не изученной в полной мере технологии, руководствуясь бюджетными или временны́ми соображениями. «Системы часто демонстрируют непредсказуемое поведение, когда используются в реальной операционной среде», – сухо заметили эксперты.

В течение двух месяцев после аварии компания SpaceX, верная своему экспериментаторскому подходу, пыталась воспроизвести ее на испытательном полигоне в Макгрегоре. К концу октября у нее уже имелось объяснение. Непосредственным местом происшествия стали композитные баллоны со сжатым гелием, стенки которых изготовлены из алюминия, покрытого углеволокном. В ходе полета гелий из этих композитных баллонов закачивается в топливный бак, чтобы жидкий кислород продолжал поступать под высоким давлением в двигатели. В июне 2015 года именно отрыв одного из таких баллонов со сжатым гелием привел к взрыву ракеты. Но на этот раз причина была в другом.

Причина была в самой технологии композитных баллонов высокого давления, которую использовала SpaceX. Специалисты в области космических полетов давно установили, что при определенных условиях взаимодействие углеродных композитов с жидким кислородом может приводить к взрыву. Расследование SpaceX показало, что сверхохлажденный жидкий кислород просочился в углеродную оболочку баллонов и скопился в крошечных вмятинах и прогибах внутренней алюминиевой оболочки. Во время закачки низкотемпературного гелия этот скопившийся в полостях стенок жидкий кислород перешел из жидкой в твердую форму. Дальнейшее повышение давления спровоцировало трение этих твердых частиц об углеволокно или между собой, что вызвало воспламенение – и взрыв всей ракеты.

«У компании был девиз – быстрее, быстрее, быстрее. Она старалась ускорять все, что только можно, так что в этой аварии нет ничего удивительного», – сказал мне один бывший сотрудник SpaceX. Сокращение времени, в течение которого ракета находилась на стартовом столе, позволяло значительно снизить затраты. Компания собиралась прийти к тому, чтобы готовить ракету к запуску в течение часа. Поскольку традиционная закачка теплого сжатого гелия занимала слишком много времени, было решено загружать его в охлажденном жидком состоянии. «Они получили несколько важных уроков, которых им никто бы не преподал на техасском полигоне. Если в топливной системе есть малейший изъян, а вы слишком быстро загружаете слишком холодное топливо, вы получаете взрыв».

Именно неудачные эксперименты с композитными резервуарами были главной причиной, заставившей НАСА в 2000 году отказаться от программы разработки одноступенчатого многоразового космического корабля X-33 – аналога шаттлов, – которая велась компанией Lockheed Martin. Стремление раздвинуть границы возможного всегда сопряжено с рисками, а поскольку SpaceX старалась выжать из своих ракет всю мощность до последней капли, чтобы сделать их пригодными для многоразового использования, допустимый предел ошибки сокращался еще больше. Тем не менее дорогостоящая авария не заставила SpaceX отказаться от своего подхода. Компания объявила, что временно вернется к проверенной процедуре загрузки топлива, которую она использовала более 700 раз, и доработает конструкцию композитных баллонов высокого давления, чтобы предотвратить образование полостей.

Поскольку авария нанесла серьезные повреждения стартовому столу SLC-40, который в результате требовал длительного и дорогостоящего ремонта, а стартовая площадка SLC-39A, арендованная у НАСА три года назад, все еще находилась в процессе реконструкции, компания осталась без пусковых мощностей на Восточном побережье. 2016 год повторил печальный сценарий 2015-го: как и в прошлом году, SpaceX планировала увеличить частоту запусков и вырвать пальму первенства у ULA, но снова сокрушительный и досадный провал не позволил ей этого сделать. Единственным утешением могло служить только то, что в этом году компания запустила на две ракеты больше, чем в прошлом.

Некоторые критики считали, что Маск чересчур «распыляет силы» – к тому моменту, помимо SpaceX, неуемный предприниматель управлял компаниями Tesla и SolarCity, а также двумя новыми стартапами, один из которых занимался разработкой технологий в области искусственного интеллекта, а другой – строительством подземных транспортных туннелей. Другие критики, наоборот, утверждали, что он управляет аэрокосмической компанией слишком жестко. Некоторые сотрудники не выдерживали напряженных условий и уходили, но все признавали, что именно такое «горение на работе» и требовательность Маска были ключом к успеху SpaceX. «Он думает так: “Эти парни пытаются найти самый легкий путь – так не пойдет! Мы должны двигаться самым трудным путем”, – сказал мне Том Мюллер, главный инженер по двигательным установкам в SpaceX. – Иногда такой подход нам вредил, иногда из-за него мы терпели неудачу, но в большинстве случаев это было правильное решение, и в результате нам удавалось сделать то, что другие считали невозможным».

Неудачный запуск в сентябре 2016 года не только повлек за собой поиск технических неполадок, но и поднял насущный финансовый вопрос: сможет ли SpaceX выдержать очередную потерю доходов в размере 250 млн долларов и даже больше, связанную с шестимесячной отсрочкой запусков?

После аварии финансовый директор SpaceX успокоил общественность, заявив, что компания имеет манифест будущих запусков на сумму свыше 10 млрд долларов, около 1 млрд долларов резервов собственных денег и у нее нет никаких долгов. Аварии были частью ракетного бизнеса. Несмотря на то что неудачный запуск в 2015 году отрицательно отразился на прибылях компании, это мало повлияло на ее стоимость. Согласно отчетам паевого фонда Fidelity, который за полгода до аварии инвестировал в SpaceX значительную сумму, всего за 11 последних месяцев стоимость аэрокосмической компании выросла на 15 %, до почти 12 млрд долларов. В 2012 году детище Маска вошло в особую категорию так называемых единорогов – молодых компаний с капитализацией свыше 1 млрд долларов. Аэрокосмический стартап теперь стоил в три раза дороже, чем United Launch Alliance, которая в 2015 году отвергла предложение о поглощении за 4 млрд долларов. На тот момент личная доля Маска в SpaceX оценивалась в более чем 6 млрд долларов.

Причина такого разрыва в рыночной стоимости была очевидна: ULA проигрывала SpaceX в конкурентной борьбе. Бывший вице-президент ULA Бретт Тоби, который в 2016 году поделился откровениями о внутренней кухне Boeing и Lockheed, так резюмировал ситуацию на рынке запусков: «Пришел Маск и полностью изменил игру». Комментируя решение ULA отказаться от участия в конкурсе на запуск GPS-спутника в этом году, Тоби сказал: «Мы были бы вынуждены конкурировать со SpaceX по цене, ведь мы так и не придумали, как снизить стоимость нашей заявки. Правительство не могло просто взять и сказать: “Давайте выберем ULA, потому что у нее отличная статистика запусков…” SpaceX назвала цену всего 60 млн долларов. Мы в лучшем случае могли предложить 125 млн долларов, в худшем – в два раза больше. Если добавить сюда затраты на поддержание мощностей, наша цена превышала 200 млн».

ULA была не единственной, кто оказался в трудном положении из-за SpaceX. Европейский пусковой оператор Arianespace столкнулся с тем, что его транспортная система «следующего поколения» устарела, еще находясь в разработке. Orbital Sciences, которая нашла замену старым российским двигателям в ракете Antares и вернулась к полетам, не смогла продвинуть свои пусковые услуги на коммерческом рынке и в 2017 году была приобретена Northrop Grumman за 8 млрд долларов.

Между тем растущий пул инвесторов SpaceX вкладывал деньги не просто в недорогие услуги орбитальной транспортировки, а в наступление революционной эпохи многоразового использования, которая после нескольких успешных посадок ракеты-носителя казалась близкой. Но в 2016 году конкуренты SpaceX обращали внимание на тот факт, что компания на самом деле ни разу не использовала стартовые ступени повторно, как это сделала Blue Origin со своей суборбитальной ракетой New Shepard. Многие частные инвесторы SpaceX также рассчитывали на то, что компания начнет еще одно, совершенно новое для нее направление деятельности. В конце 2014 года Маск объявил, что SpaceX планирует не только запускать чужие спутники, но и создать собственную спутниковую группировку – и, разумеется, заработать на этом хорошие деньги. Естественно, он нашел себе сильного конкурента.

Зачинщиком всей этой заварухи со спутниковым интернетом был очень энергичный и общительный предприниматель по имени Грег Уайлер, заработавший состояние на успешных инвестициях в телекоммуникационный сектор во время технологического бума. В 2003 году он начал работать в Руанде. Договорившись с правительством, что обеспечит страну доступным высокоскоростным интернетом, он основал крупнейшую в стране телекоммуникационную компанию (разумеется, став ее главным акционером) и взялся за строительство оптоволоконной инфраструктуры.

Это была отличная идея как для Уайлера, так и для руандийцев, которые видели в доступном интернете один из способов открыть своей отсталой сельской стране двери в XXI век. Но реалии бедной страны ограничивали применение этой дорогостоящей технологии: бесполезно проводить интернет в школы, где нет электричества, и бессмысленно предлагать доступ в Сеть за 100 долларов в месяц, если подавляющее большинство населения зарабатывает всего несколько сотен долларов в год. Проект застопорился, и правительство решило разобраться, почему обещание так и осталось невыполненным. В 2006 году руандийские регуляторы установили, что Уайлер пытался передать свою долю в национальной телекоммуникационной компании другой фирме, и оштрафовали его на 400 000 долларов. В том же году Уайлер ушел с поста генерального директора, передав управление компанией новому руководству.

Уайлер отказывается вдаваться в подробности дела, но утверждает, что после его ухода в Руанде осталась намного более развитая интернет-инфраструктура, чем была прежде. Из своего опыта он извлек два главных урока. Первый состоял в том, что идея предоставления высокоскоростного доступа в интернет на развивающихся рынках казалась чрезвычайно привлекательной для потенциальных инвесторов и партнеров, которые снова были готовы вкладывать деньги в высокотехнологичные проекты в других странах, особенно в такие, которые поддерживали местные власти. Интернет не вызывал таких острых споров, как концессии на добычу природных ресурсов или размещение производств, использующих дешевую рабочую силу; к тому моменту его способность формировать политические события еще не проявилась в полную силу. Вторым уроком было то, что прокладывать оптоволоконные кабели под землей – слишком дорогостоящее и трудоемкое дело. Это не окупало себя в таких странах, как Руанда, с ее бедным народом и малонаселенными территориями, которая к тому же находилась далеко от мест прокладки подводных интернет-кабелей, обеспечивавших соединение местной сети с глобальным интернетом. Но Уайлер нашел решение этих проблем: спутники, вернее, целая группировка спутников.

В 2007 году Уайлер основал компанию под названием O3b, что означает «other three billion», или «еще 3 миллиарда» – то есть три миллиарда жителей планеты, которых компания собиралась подключить к интернету. Уайлер делал ставку на то, что более мощные и долговечные спутники нового поколения смогут намного надежнее и дешевле своих предшественников обеспечивать доступ в интернет во всех уголках земли, от Южного Судана до Мадагаскара. Он нашел заинтересованных инвесторов в лице европейского спутникового оператора SES, быстрорастущего глобального поставщика интернета Liberty Global и, вполне ожидаемо, Google. Поисковый гигант увидел в этом возможность узнать о тонкостях предоставления доступа в интернет в отдаленных районах и впоследствии использовать спутники для обеспечения связи между своими раздающими Wi-Fi аэростатами. После нескольких трудных лет, потраченных на привлечение финансирования, компании Уайлера удалось собрать 1,2 млрд долларов и в 2014 году запустить на орбиту первые четыре спутника. Она сумела привлечь разнообразную клиентуру, пусть не всегда соответствующую заявленной миссии. Наряду с Папуа – Новой Гвинеей и Пакистаном среди клиентов O3b были и такие, которые сделали ее предметом шуток: название компании расшифровывали как «еще три богача», имея в виду владельцев роскошных яхт и круизных лайнеров, или как «еще три барреля», подразумевая нефтедобывающие компании, ведущие добычу в отдаленных районах и в море, или как «еще три боевые группы», намекая на военных заказчиков.

Какова бы ни была клиентура, инвесторы убедились в главном: на спутниковый доступ в интернет существует реальный спрос. В 2016 году SES реализовала свой опцион на покупку контрольного пакета акций O3b. К тому моменту Уайлер уже сделал следующий важный шаг с учетом новых выученных уроков и еще более грандиозных целей. Группировка O3b уже выросла до 14 спутников на средней земной орбите и обеспечивала интернет-покрытие в пределах широкой полосы вдоль экватора. Главным преимуществом полета на такой небольшой высоте была отличная скорость передачи данных благодаря тому, что сигналам приходилось преодолевать расстояние на десятки тысячи километров меньше, чем в случае геостационарных спутников, которые до сих пор обеспечивали основную часть наземного доступа в интернет. А что, если разместить группировку спутников на низкой орбите, то есть еще ближе к земле? В этом случае, чтобы обеспечить устойчивое покрытие на большей части территории планеты, потребуются сотни, если не тысячи спутников. Они должны буквально роиться на орбите, чтобы в любой момент времени в пределах досягаемости любого пользователя в любом уголке земного шара находилось по крайней мере несколько спутников. Для сравнения: сегодня на орбите находится чуть больше 1400 действующих спутников, а самые крупные группировки, принадлежащие частным компаниям, насчитывают не больше 100 единиц.

Это была не просто грандиозная идея – это была точь-в-точь та же идея, которая в 1990-е уже обошлась инвесторам Teledesic и других спутниковых стартапов в миллиарды долларов потерянных инвестиций и пусть косвенным образом, но подорвала правительственную программу EELV, делавшую ставку на то, что резкий рост коммерческих запусков обеспечит ее поставщиков ракет устойчивым бизнесом. «Не так давно мы уже наблюдали попытки претворить в жизнь этот утопический план», – заметил консультант в области спутникового бизнеса Роджер Раш в интервью The Wall Street Journal в 2014 году и предсказал, что затраты и задержки при реализации проекта намного превысят первоначальные прогнозы.

Уайлер так не считал. Да, этот бизнес-план по-прежнему требовал миллиардных инвестиций, чтобы создать спутники и развернуть их на орбите, но по сравнению с 1990-ми годами, сказал он мне, развитие технологий значительно снизило сопряженные с этим риски. В качестве примера он указал на миниатюризацию чипов и батарей, усовершенствование технологий солнечных панелей и спутниковых антенн, общее удешевление стоимости запусков, обещанное такими компаниями, как SpaceX, и возросший спрос на передачу данных.

Первым делом Уайлер пришел со своей идеей в Google. Компания проявляла очевидный интерес к спутниковому интернету и к 2013 году располагала денежными резервами порядка 50 млрд долларов. Если у кого и имелись необходимые ресурсы и достаточный размах, чтобы окружить Землю собственной группировкой из сотен спутников, так это у поисковых королей из Маунтин-Вью. Они наняли Уайлера, и тот несколько месяцев проработал в Google над планом реализации этой схемы. Однако разногласия относительно масштаба программы и нежелание софтверной компании делать крупные инвестиции в спутниковые технологии и производственные мощности заставили Уайлера в 2014 году покинуть Google. Следующим, к кому он отправился со своей идеей, был еще один состоятельный любитель великих проектов – уже известный нам Илон Маск.

Уайлер с Маском обсудили, как SpaceX с ее общепризнанной способностью к инновациям в космических технологиях могла бы создать собственную спутниковую сеть и продавать доступ в интернет по всему миру. Уайлеру было что предложить и помимо самой идеи: Международный союз электросвязи предоставил созданной им компании WorldVu право на использование ключевой полосы радиочастотного спектра. Будучи частью спектра, известного как Ku-диапазон, эта полоса позволяет вести передачу на сверхвысоких частотах, благодаря чему для приема сигналов на земле можно использовать антенны очень небольшого размера. Если компания Уайлера сумеет обеспечить эксплуатацию этой частоты к 2019 году, она будет владеть исключительными правами на ее использование по всему земному шару, не нуждаясь в разрешении местных телекоммуникационных регуляторов. SpaceX с ее уникальным уровнем технической компетенции и собственными пусковыми мощностями была идеальным партнером, чтобы обеспечить успех этого предприятия.

Возникал логичный вопрос: зачем SpaceX, которая уже занималась по крайней мере тремя крупными технологическими проектами – разработкой пилотируемого космического корабля, многоразовой ракеты и ракеты тяжелого класса, – входить в совершенно новый для нее бизнес? Ответом, конечно же, были деньги. Потоки доходов, которые обещала приносить спутниковая сеть передачи данных, охватывающая весь земной шар, затмевали собой любые прибыли от пусковых услуг. Цепкий предприниматель, Маск мгновенно увидел всю цепочку создания ценности, включая экономию от использования собственных ракет. К тому же для SpaceX это было не совсем новым делом: компания уже построила автономный космический корабль, способный существовать на орбите несколько лет и поддерживать надежную связь с МКС и наземными станциями. Теперь ей всего лишь нужно было создать сотни более простых и миниатюрных объектов.

«Спутники составляют такую же значительную часть стоимости космического бизнеса, как и ракеты, – сказал Маск, обосновывая свое решение войти в спутниковый бизнес. – Очень часто они на самом деле стоят дороже ракет. Таким образом, чтобы действительно произвести революцию в космической отрасли, мы должны взяться не только за ракеты, но и за спутники».

Однако партнерство между Уайлером и Маском не состоялось. Они разошлись во мнениях насчет того, какой уровень технологий следовало заложить в спутниковую сеть. «У нас с Грегом принципиально разный взгляд на архитектуру, – сказал Маск репортеру Bloomberg. – Мы хотим создать спутник на порядок сложнее того, который нужен Грегу. Я считаю, что должны существовать две конкурирующие системы». В результате они пошли разными путями как конкуренты, каждый из которых был намерен воплотить в жизнь свою идею. Уайлер создал новую компанию OneWeb и принялся разрабатывать систему для принадлежащей ему полосы радиочастот. Маск в 2015 году открыл новый офис в предместьях Сиэтла, который также занялся разработкой спутниковой технологии. Между тем расставание двух предпринимателей прошло не совсем по-джентльменски. Как сообщили мне инсайдеры в телекоммуникационной отрасли, в июне 2014 года в Международной союз электросвязи поступила заявка на выделение полосы радиочастот в спутниковом Ku-диапазоне; детали этой заявки – включая предполагаемое развертывание группировки из 4000 спутников – точь-в-точь совпадали с известными планами SpaceX.

«Самое странное во всем этом деле то, что первые заявки были поданы Маском в конце июня, когда он еще вел переговоры с Уайлером по поводу возможного партнерства», – сказал мне Тим Фаррар, консультант по спутниковому бизнесу, в свое время работавший в Teledesic.

Владение правами на эту ключевую полосу Кu-диапазона дает команде Уайлера преимущество в привлечении инвесторов и будущих клиентов по всему миру. В Соединенных Штатах, которые являются важнейшим рынком для любой глобальной телекоммуникационной компании, отраслевые регуляторы, скорее всего, обяжут конкурентов разработать план совместного использования радиочастот – но только в том случае, если оба смогут продемонстрировать рабочие системы. Это означает еще одну, теперь уже спутниковую, гонку. Отчасти для того, чтобы обойти Уайлера в правах на спорную радиочастоту, команда SpaceX решила соединить свои спутники в коммуникационную сеть с использованием лазерной связи – а это еще один технологической риск в и без того сложнейшей схеме. Не менее трудной задачей, с которой предстоит столкнуться обоим участникам гонки, будет разработка программного обеспечения, способного обрабатывать потоки сигналов, которыми обмениваются сотни спутников друг с другом и с Землей.

Как и все, что делает SpaceX, спутниковый проект имеет непосредственное отношение к реализации мечты Маска о покорении Марса. С одной стороны, вхождение в спутниковый бизнес было разумной стратегией для SpaceX с технической точки зрения. С другой стороны, финансовые соображения решили все – Маск не мог устоять перед перспективой получить стабильный поток прибыли для финансирования своих честолюбивых планов. «Наша цель – создание значительного объема доходов, который поможет нам профинансировать строительство города на Марсе, – сказал Маск на открытии «спутникового офиса». И продолжил с присущей ему прямолинейностью: – Что нужно для того, чтобы колонизировать Марс? Одно можно сказать наверняка: очень много денег». А кроме денег, для этого потребуется телекоммуникационная сеть, позволяющая космическим аппаратам поддерживать связь друг с другом и с Землей. Спутниковая группировка станет основой для этой сети.

Маск и Уайлер оценивают стоимость своих систем более чем в 10 млрд долларов – это огромная ставка на рискованный высокотехнологичный бизнес, особенно с учетом того, что в случае успеха им придется делить рынок в ущерб обеим компаниям. Спутниковое сообщество уже обеспокоено проблемой управления космическим трафиком и огромным количеством мусора, скопившимся на земной орбите в результате десятилетий человеческой деятельности в космосе. ВВС США тратят сотни миллионов долларов на отслеживание орбитального мусора, отправляя предупреждения спутниковым операторам и МКС, когда прогнозируется столкновение. Катастрофические события, показанные в фильме «Гравитация», где облака мусора разрушают шаттл, МКС и космические корабли, – не такой уж далекий от реальности вымысел, и космические агентства по всему миру ищут способы решить эту проблему. Эксперты прогнозируют, что уже в ближайшем будущем возникнет острая потребность в технологиях, позволяющих каким-то образом утилизировать этот мусор или убрать его с земной орбиты. Развертывание двух массивных спутниковых группировок, которые увеличат число спутников на орбите в несколько раз, серьезно осложнит ситуацию с контролем орбитального трафика.

Несмотря на высокие риски, репутация обоих предпринимателей позволила им привлечь необходимое финансирование для своих проектов. Инвесторы забыли недавнее прошлое и снова начали оценивать стоимость технологических компаний в фантастические суммы. В 2015 году SpaceX получила самую крупную единоразовую инвестицию в своей истории: 1 млрд долларов от Google, которая приобрела 10 %-ную долю в компании. Хотя эти деньги не были выделены конкретно под спутниковый проект, финансовые документы, попавшие в руки журналистов The Wall Street Journal, свидетельствовали о том, что к 2025 году SpaceX планировала получить от своей спутниковой группировки доход в размере от 15 до 20 млрд долларов. Те же документы показывали, насколько стесненным будет финансовое положение компании в предшествующий этому период – SpaceX потребуется несколько лет, чтобы окупить инвестиции в разработку и развертывание новой технологии.

Решение Google поддержать Маска не помешало Уайлеру мобилизовать собственную армию инвесторов и партнеров. Среди них был производитель микрочипов Qualcomm, чья продукция использовалась в спутниковой индустрии, и европейский аэрокосмический гигант Airbus, решивший наладить массовое производство спутников. (Как и ракеты, большинство спутников до сих пор собираются вручную почти в лабораторных условиях, что является одной из причин их астрономической стоимости.) Еще одним инвестором стал крупный оператор спутниковой связи Intelsat, возможно, рассчитывавший повторить хитрый ход своего конкурента SES, который инвестировал в группировку O3b, а потом присоединил ее к своим спутниковым активам. В 2016 году OneWeb также получила инвестицию в размере 1 млрд долларов от японского конгломерата SoftBank, чей основатель и генеральный директор Масаёси Сон руководил инвестиционным фондом с активами свыше 100 млрд долларов.

И, поскольку каждой космической компании требуется свой космический миллиардер, Ричард Брэнсон проинвестировал OneWeb через свою Virgin Group и вошел в совет директоров. Сделка также повлекла за собой заключение контракта на запуск десяти спутников через Virgin Orbit, дочернюю компанию Virgin Galactic, отпочковавшуюся от нее в 2017 году. Virgin Orbit намерена создать собственную пусковую систему для выведения небольших спутников с помощью ракет, которые будут запускаться на значительной высоте с самолетов-носителей Boeing 747. С начала 1990-х компания Orbital Sciences эксплуатирует аналогичную систему под названием Pegasus, но из-за дороговизны та не пользуется большим спросом. Virgin решила пойти по пути SpaceX и максимально удешевить стоимость технологии. Для этого у нее имеются подходящие кадры – многие инженеры, прежде чем перебраться к Брэнсону, работали у Маска. Пусковая система Virgin Orbit призвана оживить рынок малых спутников – что когда-то намеревалась сделать SpaceX со своей легкой ракетой Falcon 1, – а не напрямую конкурировать с ракетами SpaceX или United Launch Alliance. Но Virgin Orbit не единственная нацелилась на этот рынок: в 2016 году Кантрелл и Гарви основали собственный аэрокосмический стартап Vector Space Systems, который планирует заниматься выведением нового поколения малых спутников для частных компаний.

«Я не думаю, что Илон способен состязаться с нами, – прокомментировал Брэнсон возможность существования двух систем спутникового интернета. – У Грега есть права на радиочастотный диапазон. К тому же в космосе нет места – физически нет места – для второй такой сети. Если Илон хочет войти в этот бизнес, ему было бы разумнее вступить в партнерство с нами».

Когда я спросил о вероятности такого партнерства у Уайлера, общительный предприниматель пожал плечами: «Лично я не собираюсь отступать. Но обо всем можно договориться. В конце концов, наша миссия – соединять людей».