11. Битва за флаг

В 2010 году Джефф Безос решил нарушить режим секретности своего космического предприятия. Возможно, управляющий интернет-магазином просто созрел для такого решительного шага, но, несомненно, не последнюю роль сыграли и усилия администрации Обамы по продвижению коммерческого освоения космоса. В рамках пакета стимулирующих мер общей стоимостью порядка 100 млрд долларов, принятого новой администрацией США, чтобы раскрутить маховик национальной экономики, НАСА получило свою долю – и решило вложить первые 50 млн долларов в новую коммерческую инициативу. Это была программа «Коммерческие пилотируемые полеты» (Commercial Crew Development, сокращенно CCDEV – да, НАСА любит аббревиатуры) – следующий этап коммерческих партнерств с частными компаниями.

Первые 50 млн долларов были распределены между несколькими компаниями, занимавшимися разработкой технологий, которые могли позволить НАСА в ближайшем будущем начать доставку астронавтов на МКС. Boeing и United Launch Alliance получили средства на модернизацию соответственно космического аппарата и ракет-носителей, чтобы сделать их пригодными для пилотируемых полетов. Еще 20 млн долларов были выделены компании Sierra Nevada Corporation (SNC), специализирующейся на спутниковых технологиях и двигательных установках. Она занималась созданием многоразового космического корабля Dream Chaser на базе конструкции, которая в свое время была разработана НАСА и модернизирована другой аэрокосмической компанией, прежде чем попасть в руки SNC. Предпоследний по величине грант в размере 3,7 млн долларов достался Blue Origin. Эти деньги предназначались для разработки герметичной пассажирской капсулы из углеродного волокна и системы аварийного спасения (САС), которая должна была отстреливать капсулу с космическими туристами от ракеты-носителя в случае ее аварии во время запуска.

Но для Blue Origin дело было не только – и не столько – в деньгах. На самом деле, когда компания завершила свой первый ключевой этап по контракту CCDEV, Дэннису Стоуну, менеджеру проекта из НАСА, позвонил сотрудник Blue Origin и спросил, когда агентство переведет им платеж. «Я сказал ему, что они не выставили нам счет. Сотрудник очень удивился, – сказал мне Стоун. – Они никогда никому не выставляли счетов, им это было не нужно».

Главным преимуществом, которое получила Blue Origin вместе с финансированием НАСА, был доступ к ресурсам агентства – к его огромной базе экспериментальных и эксплуатационных данных по космическим аппаратам, к высококвалифицированным специалистам во всех областях аэрокосмических технологий, к передовым практикам и испытательным мощностям. Это чрезвычайно ценное преимущество для всех новых космических компаний, которые обнаруживают, что им приходится обращаться к сокровищнице знаний американской космической программы гораздо чаще, чем они предполагали изначально.

В 2011 году НАСА объявило второй раунд программы CCDEV, теперь с гораздо более щедрым бюджетом. Это был первый, но далеко не последний раз, когда Blue Origin и SpaceX столкнулись друг с другом в прямой конкуренции. Обе компании намеревались получить финансирование для своих программ пилотируемых полетов – SpaceX на разработку Falcon 9 и Dragon, Blue Origin – на New Shepard.

В новой программе НАСА решило использовать более диверсифицированный подход к финансированию. Было очевидно, что SpaceX и Boeing дальше других продвинулись в разработке оборудования для пилотируемых полетов, поэтому они получили гранты на 75 млн и 92 млн долларов соответственно. Sierra Nevada Corporation, разрабатывавшая аппарат уникальной конструкции – это был орбитальный самолет аэродинамической формы, который мог планировать в атмосфере и приземляться как шаттлы, – получила 80 млн долларов.

Четвертым участником игры была Blue Origin. У нее также имелась уникальная конструкция и оригинальный бизнес-план в духе «шаг за шагом, дерзновенно»; в отличие от других компаний, Blue Origin собиралась начать с суборбитальных полетов и только затем перейти к более амбициозной задаче пилотируемых полетов на низкую околоземную орбиту. Комиссия НАСА оказалась на распутье: первоначальная оценка технических планов Blue Origin обнаружила существенные недочеты вплоть до недостатка понимания сертификационных требований, предъявляемых НАСА к пилотируемым космическим аппаратам. Получив обратную связь от агентства, компания доработала предложение, но даже тогда комиссия отметила невозможность определить долгосрочные риски и пришла к заключению: нет гарантии, что инвестиции приведут к ускорению разработки пилотируемой транспортной системы.

Тем не менее у компании имелось одно важное преимущество: выражаясь канцелярским языком НАСА, Blue Origin «продемонстрировала реализм в отношении будущих рынков через снижение зависимости от ранних поступлений для устойчивого продолжения деятельности, а также уникальную среди всех заявителей приверженность долгосрочной стратегии». В переводе на человеческий язык это означало, что Blue Origin знала, что в ближайшее время она не заработает никаких денег, но у Безоса было достаточно капитала, чтобы удержать компанию на плаву дольше ее конкурентов. НАСА выделило Blue Origin на разработку New Shepard 22 млн долларов – меньше, чем та просила, но, по мнению НАСА, больше, чем заслуживала. В том же году состоялся второй испытательный полет прототипа New Shepard. В ходе запуска ракета отклонилась от курса, и инженерам пришлось отключить ее двигатели, чтобы она не вылетела за пределы испытательного полигона. Компания разместила в интернете видеоролик с первым испытательным полетом прототипа, на котором тот поднимался на высоту 137 м и плавно опускался на землю. От прежнего пирамидального облика DC–X не осталось и следа. Новая ракета имела форму приземистого цилиндра с круглым набалдашником наверху и четырьмя куцыми крылышками у основания. В следующем году команда Blue Origin провела еще один важнейший тест, продемонстрировав, что ее пассажирская капсула способна отделяться от ракеты-носителя в случае аварии, запуская собственный реактивный двигатель, и безопасно приземляться на землю с помощью парашюта.

В 2012 году НАСА объявило очередной раунд программы CCDEV. На этот раз участникам нужно было представить дорожную карту по созданию интегрированной системы обеспечения пилотируемых полетов на МКС, которая включала ракеты-носители, космические корабли, наземную инфраструктуру, службу управления полетами и т.д. Blue Origin не стала подавать заявку, понимая, что не сможет в разумные сроки начать пилотируемые орбитальные полеты. В результате Boeing, SpaceX и Sierra Nevada Corporation поделили между собой 1,1 млрд долларов в преддверии окончательного отборочного раунда программы CCDEV.

Blue Origin не вышла из космической гонки, она просто отказалась от коммерческого партнерства с НАСА. Эти контракты были важны для Boeing, чей смысл существования состоял в работе на правительство, и для SpaceX, которая понимала, что своим впечатляющим прогрессом во многом обязана поддержке НАСА и что это взаимовыгодное партнерство может быть единственным способом для компании закрепиться в космической отрасли, поскольку богатство Маска не безгранично. В отличие от них, Blue Origin не нуждалась в том, чтобы бороться за деньги правительства и его контракты на будущие запуски.

Незадолго до последнего полета шаттла в 2011 году к командиру миссии Крису Фергюсону подошел Джерри Росс, бывший астронавт, отвечавший за подготовку экипажа к полету. Росс протянул Фергюсону маленький американский флаг.

«Никаких шуток, это приказ Белого дома. Вам поручено доставить флаг на МКС и оставить его там», – сказал ему Росс. Оказалось, что это был тот самый флаг, который побывал в космосе во время первого полета шаттла. Теперь его следовало доставить на МКС и оставить там, пока первый частный летательный аппарат не вернет его на Землю – как символ возвращения Америки к пилотируемым космическим полетам. Затем флагу предстояла следующая миссия – полет на борту Orion в глубокий космос. (Как заметил Фергюсон, правительство считало, что отыскать на космической станции какую-либо вещь, которая была доставлена туда несколько лет назад, – плевое дело.)

Тогда он вряд ли мог предположить, что станет одним из участников этой «битвы за флаг». В 2014 году из трех финалистов, которые определились два года назад, НАСА выбрало двух для подписания финального контракта на создание пилотируемой транспортной системы для МКС. По словам Билла Герстенмайера, предложение Boeing оценивалось как самое сильное, но SpaceX отлично зарекомендовала себя в программе COTS и предложила более низкую цену – 2,6 млрд долларов. Boeing запросила 4,2 млрд долларов. Каждая компания была полна решимости захватить флаг, первой доставив астронавтов на космическую станцию.

В настоящее время Крис Фергюсон работает в компании Boeing, возглавляя программу разработки ее первого пилотируемого космического корабля под названием CST-100 Starliner. По мнению Фергюсона, главное отличие между НАСА и Boeing проистекает из того, что вся программа Space Shuttle реализовывалась по формуле «затраты плюс прибыль». «Если мы считали, что нам что-то нужно, – говорит он, – мы брали и делали это, не считаясь с расходами». Напротив, Boeing работает в рамках контракта с фиксированной ценой, что заставляет компанию отказываться от любых излишеств ради основной цели – создать максимально безопасную и на порядок более дешевую, чем шаттлы, пилотируемую транспортную систему. Бывший пилот с головой погрузился в работу, отмахиваясь от надоедливого вопроса, планирует ли он сам испытать новый космический аппарат.

Что касается SpaceX, то она занялась модифицированием своего грузового космического корабля для транспортировки людей. Его прототип, продемонстрированный в 2014 году на одном из помпезных вашингтонских мероприятий, полностью соответствовал излюбленному стилю Маска: футуристические кресла и откидные сенсорные экраны создавали впечатление, будто космический корабль управляется через гигантский iPad. (В SpaceX также работает бывший астронавт Гарретт Райзман, но компания не разрешила ему поговорить со мной.)

Для испытания первых частных пилотируемых кораблей НАСА отобрало четырех ветеранов-астронавтов с опытом испытательных полетов: Роберта Бенкена, Эрика Боу, Суниту Уильямс и Дугласа Хёрли. Они сновали между двумя компаниями – «утром SpaceX, после обеда Boeing», как выразился Бенкен, – давая оценку тем или иным конструктивным решениям, предлагая свои идеи и советы. Когда разработка была завершена, представители НАСА приступили к тестированию бортового программного обеспечения и обучению полетным операциям. Эти четверо привнесли с собой более 60 лет коллективного опыта космических полетов – бесценный ресурс для компаний, которые занимаются строительством космических кораблей. «Инженеры нуждаются в доступе к нашему опыту, чтобы получить данные из первых рук и оценить решения», – говорит Бенкен.

Пока SpaceX и Boeing дорабатывали свои технологии, у американского правительства не оставалось иного выбора, кроме как покупать запуски на российской ракете-носителе «Союз». Но задержки нарастали, отсрочивая возвращение «космической самостоятельности» Америки. «В совершенном мире мы бы сняли с эксплуатации старую ракету и сразу перешли на новую», – печально замечает Бенкен.

Политика усугубляла ситуацию. Компромисс, достигнутый в 2010 году между командой Обамы и влиятельными законодателями, контролировавшими финансирование космической отрасли, был в лучшем случае неполным. «В ходе переговоров, – как сказала мне Гарвер, – мы никогда не обсуждали уровни финансирования коммерческих программ – в результате мы вносили бюджетное предложение, а они сокращали его вдвое». Как впоследствии установили государственные аудиторы, в период с 2011 по 2013 год программа коммерческих пилотируемых полетов получила всего 38 % предполагаемого финансирования, что задержало ее реализацию на два года.

Отчасти это объяснялось и технической сложностью задачи. Человеческие полеты в космос предполагали куда более масштабную подготовку и планирование. Документация с техническими требованиями к системам, разработанная НАСА для SpaceX и Boeing, насчитывала 297 страниц. К основным требованиям, которые присутствовали и в программе COTS, таким как масса полезной нагрузки, операции по сближению и стыковке с МКС, добавились требования, связанные с транспортировкой людей. Например, одно из них состояло в том, чтобы на космическом корабле имелись запасы питьевой воды, защищенные от заражения бактериями и грибками. Также было необходимо, чтобы космический аппарат не подвергался экстремальным вращениям и перегрузкам, сильным вибрациям и громким звукам, которые могли привести к травмированию людей.

Этот документ как нельзя лучше напоминает о том, что астронавты – при всей их уникальной подготовке и самоотверженности – обычные люди, как мы с вами. Например, они хотят иметь возможность без посторонних ушей поговорить со своим врачом, если у них возникла проблема со здоровьем. Проблема с конфиденциальностью случилась уже в ходе грузовых миссий: Дональд Петтит, астронавт, поймавший Dragon за хвост, сказал мне, что НАСА договорилось со SpaceX об установке микрофонов в космической капсуле, чтобы контролировать происходящее во время полета. Петтит хотел, чтобы личные разговоры астронавтов оставались в тайне. «В конце концов, когда мы разгружаем капсулу, мы иногда разговариваем как обычные грузчики», – заметил он.

Но в первую очередь НАСА волновали вопросы безопасности. От ракет-носителей Atlas V и Falcon 9, которые будут выводить на орбиту капсулы с астронавтами, требовалась абсолютная надежность. Для этого SpaceX следовало решить обнаруженную проблему с образованием трещин на турбонасосах в двигателях Merlin. Компания начала работу над окончательной версией ракеты Falcon 9 Block 5, полностью соответствующей стандартам НАСА. Boeing нужно было справиться с проблемой вибрации и снизить массу своего носителя. Еще одним большим вопросом оставалась сертификация используемых в Atlas V российских двигателей для пилотируемых полетов. Доступ к данным об их конструкции был ограничен соглашениями между США и Россией, но Boeing предложила НАСА использовать большой массив эксплуатационных данных, полученных в ходе предыдущих полетов.

Что касается самих капсул, то обе компании столкнулись с мрачной метрикой под названием «потеря экипажа», которая отражала вероятность гибели астронавтов в случае какой-либо аварии. К концу своего срока полетов шаттлы имели показатель вероятности потерять экипаж примерно 1 к 100. Поначалу инженеры SpaceX и Boeing самоуверенно решили создать транспортную систему в десять раз безопаснее шаттлов – с показателем 1 к 1000.

«Вы ставите перед собой цель – а потом сталкиваетесь с реальностью», – говорит Кэти Людерс, менеджер программы коммерческих пилотируемых полетов из НАСА. Самой большой проблемой были микрометеориты и орбитальный мусор – обломки старых космических аппаратов. Когда шаттлы маневрировали в космосе, они всегда летели двигателем вперед, чтобы защитить экипаж, поскольку столкновение даже с крошечным фрагментом космического мусора, летящим на орбитальной скорости, может угрожать хорошо защищенному космическому аппарату. Чтобы обеспечить показатель вероятности потери экипажа 1 к 1000, сказал мне Людерс, пришлось бы покрыть космический корабль таким количеством защитных панелей, что его было бы невозможно оторвать от земли.

Разработчикам Orion удалось довести показатель до 1 к 270, но это предполагало колоссальные сложности. Что касается капсул Boeing и SpaceX, то НАСА было готово согласиться на более низкие значения. Тем не менее Людерс требовала от компаний максимально приблизиться к стандарту, а также разработать операционные техники, такие как инспекция повреждений на орбите, чтобы увеличить допустимые пределы ошибки.

Но при всех стараниях инженеров оценить риски новой технологии со сколько-нибудь значимой степенью определенности было неимоверно трудно. Показатель вероятности потери экипажа создавал ложное чувство уверенности просто потому, что объемы данных о космических полетах – например, по сравнению с пассажирской авиацией – были очень ограниченны. Когда НАСА уточнило модель оценки рисков для первого полета шаттла с учетом всех собранных в ходе программы данных, оно обнаружило, что показатель «вероятности потери экипажа» составлял 1 к 12!

«Возможно, мы оказываем себе медвежью услугу, когда не говорим о том, с какой колоссальной опасностью сопряжены полеты в космос, – сказал мне Герстенмайер. – Когда мы говорим о показателе 1 к 275, люди воспринимают это просто как число, не понимая, какая неопределенность в нем кроется». В своей недавно опубликованной статье он использует выражение «бесконечное управление рисками» и утверждает, что полет человека в космос не может быть абсолютно безопасным при любом разумном определении этого слова. Однако, считает он, мы должны продолжать пилотируемые полеты, чтобы выгоды в конце концов перевесили опасность.

Я спросил у Бенкена, которому предстоит одному из первых совершить полет на новых космических аппаратах, что он думает по поводу рисков.

«Одна из моих задач – помочь инженерам снизить их, – сказал он мне. – Если потратить больше времени и больше денег, всегда можно придумать способ добиться большей безопасности. Но космос – очень непредсказуемая и безжалостная среда, и он никогда не станет другим».

Бенкен, Фергюсон, Райзман и многие другие астронавты, участвующие в программе CCDEV, были свидетелями катастрофы Columbia. «Мы все пережили этот трагический опыт, – говорит Бенкен, – и знаем, что опасность реальна». Но возвращение США к пилотируемым полетам – слишком заманчивая цель, чтобы астронавты могли отказаться от участия в этом. «Сейчас мы переживаем самый волнительный этап, – замечает Бенкен. – Мы разрабатываем сразу три пилотируемых космических корабля, один из которых, Orion, позволит нам выйти за пределы земной орбиты в глубокий космос».

С ростом рисков увеличивалась и знаменитая бюрократическая волокита НАСА. Если программой грузового такси руководила дюжина ответственных лиц в Космическом центре имени Джонсона, то в программе коммерческих пилотируемых полетов было официально задействовано три сотни сотрудников НАСА в Космическом центре имени Кеннеди. Когда НАСА запускало программу COTS, многие опасались, что оно в конце концов скатится к своему традиционному подходу. «В НАСА принято считать, – объясняет Алан Марти, штатный венчурный инвестор космического агентства, – что если взять программу, такую как COTS, с бюджетом полмиллиарда долларов и штатом в десяток человек, вложить в нее вместо этого два-три миллиарда долларов и задействовать несколько сотен человек, то она станет на порядок лучше. Это полная противоположность подходу Кремниевой долины – и именно то, чего мы постарались избежать в программе коммерческого грузового такси».

Бывший директор НАСА Майк Гриффин, инициатор программы COTS, также критикует подход НАСА к развитию частных пилотируемых транспортных систем. По мнению Гриффина, хотя программа CCDEV и основана на контрактах с фиксированной ценой, ее раунды финансирования мало чем отличаются от традиционного субсидирования, только без строгого правительственного контроля. «НАСА оплачивает Boeing и SpaceX все до последнего цента, – сказал он мне. – Но деньги на разработку выделяются таким образом, что ни НАСА, ни другие правительственные контролеры не могут указать подрядчику, что ему делать. Сами компании не вкладывают никаких денег, а когда закончат, получат продукт в полное владение».

Разумеется, ситуация была не совсем такой, какой рисовал ее Гриффин: прежде чем подписать окончательные контракты на разработку пилотируемых транспортных систем, агентство прописало вместе с участвующими компаниями детальные наборы требований, и впоследствии НАСА могло настаивать на дополнительном тестировании и отправлять своих инспекторов для контроля за производством оборудования. Тем не менее обе компании пользовались гораздо большей свободой действий при разработке технологий, чем предыдущие подрядчики НАСА. И критика Гриффина затрагивала реальную проблему, с которой столкнулось агентство при реализации этой программы: как уравновесить государственные и коммерческие интересы? Несмотря на то что программа COTS позволила создать ракеты, способные делать гораздо больше, чем просто доставлять грузы на МКС, в 2012 году Гриффин по-прежнему утверждал: «Пилотируемые космические полеты являются в настоящее время – и останутся в обозримом будущем – одним из тех многочисленных продуктов, которые не способен обеспечить рынок, одной из тех возможностей, которая станет доступна нам только в том случае, если правительство согласится оплачивать ее из своего кармана».

Не все были с этим согласны. Бреттон Александер, сотрудник НАСА, который вместе с Гриффином запустил программу COTS, а затем присоединился к Blue Origin, считал, что программа пилотируемых полетов имеет гораздо больший коммерческий потенциал, чем программа грузового такси. В частности, он указывал на растущий интерес к космическому туризму. «Первый рынок возникнет, когда начнутся полеты людей, а пока он не создан, есть только государственная инфраструктура», – сказал он в 2013 году. По его мнению, Гриффин нетерпим к коммерческим программам НАСА, потому что те положили конец его Constellation. «Если у вас есть недорогие системы, которые можно адаптировать для пилотируемых полетов, зачем вам строить Ares I? – говорит Александер. – Вся программа летит в тартарары».

Ни НАСА, ни одна из участвующих компаний не назвали мне конкретных размеров частных инвестиций, влитых в программу коммерческих пилотируемых полетов. Озабоченность Гриффина разделяют многие, задавая вопрос: не занимается ли НАСА тем, что субсидирует космические мечты эксцентричных миллиардеров, вместо того чтобы найти недорогой способ доступа в космос в интересах американского народа? «Единственным и наиболее вероятным результатом этой стратегии станет технический, операционный или коммерческий провал, и НАСА неизбежно будет привлечено к ответственности, поскольку были потрачены народные деньги», – предупредил Гриффин.

По словам Людерс, успех программы COTS придал НАСА уверенности в том, чтобы попробовать аналогичный подход в программе коммерческих пилотируемых полетов. «Честно говоря, в 2008 году мы не знали, к чему приведет наша затея с коммерческим грузовым такси, – призналась она мне. – С пилотируемыми полетами мы также делаем ставку на то, что частные компании добьются успеха. Я уверена, что в ближайшие годы мы снова начнем отправлять людей в космос, – я не знаю, кто будет этим заниматься – Boeing или SpaceX – и когда именно, но я уверена, что выбор, который мы сделали в 2011 году, – правильный».

В то время как конкуренция между Boeing и SpaceX набирала обороты, американское космическое агентство не забыло и про Blue Origin.

«Boeing подала заявку, выиграла контракт и вкладывает деньги в создание пилотируемой транспортной системы – это замечательно, однако очевидно, что она никогда не сможет составить экономическую конкуренцию SpaceX, к чему мы стремились», – говорит Лори Гарвер, заместитель директора НАСА. Она вспомнила о том, что Безос приглашал представителей НАСА посетить штаб-квартиру и испытательный комплекс Blue Origin. «Когда я увидела 30 реактивных сопел, выстроенных в ряд у них в цеху, мне стало ясно, что у компании далекоидущие планы», – говорит Гарвер. На испытательном полигоне Blue Origin в Техасе Гарвер с удивлением увидела гигантский испытательный стенд, не уступавший в размерах стенду НАСА, на котором проверялись двигатели для Saturn V и который был способен выдерживать более 5000 тонн тяги. Она спросила у руководителя объекта, молодого инженера, во сколько обошлось строительство этого стенда, и тот ответил: примерно в 30 млн долларов. Гарвер сказала ему, что НАСА заплатило 300 млн долларов за модернизацию аналогичного стенда для тестирования SLS. «Да, я знаю, – ответил инженер. – Я работал на том объекте, но потом мне пришлось уйти».

Он был не единственным, кому пришлось уйти из космического агентства. После официального закрытия программы Space Shuttle в 2011 году Космическому центру имени Кеннеди нужно было адаптироваться к новой реальности. С горем пополам руководство центра разработало генеральный план, который предусматривал сокращение расходов за счет продажи или аренды излишков оборудования и объектов. Самым крупным доступным для аренды объектом была площадка LC-39A, включавшая стартовый стол, башню, систему заправки топливом и ангары, где производилась сборка ракет и установка на них спутников и космических кораблей. Площадка LC-39A была культовым местом – с нее запускались ракеты во время лунной миссии Apollo и космические челноки. Теперь НАСА собиралось сдать ее в аренду тому, кто найдет ей лучшее применение.

На площадку претендовали SpaceX и Blue Origin. В 2013 году был объявлен конкурс, и поскольку у SpaceX уже имелись контракты на запуски в ближайшие годы, предпочтение отдали ей. Компания планировала использовать площадку для запуска двух ракет: Falcon 9 и новой, более мощной ракеты, находящейся в разработке, Falcon Heavy. Эта ракета тяжелого класса, по сути, состояла из трех разгонных ступеней Falcon 9, объединенных в одну первую ступень с 27 двигателями, и предназначалась для полетов в глубокий космос. Теперь компания арендовала у правительства три стартовые площадки: две на мысе Канаверал (включая LC-39A) и одну на базе Ванденберг. Но Маску этого было мало: в 2014 году он арендовал участок земли на самой южной оконечности Техаса для собственного космодрома, который на момент публикации этой книги еще строился.

Blue Origin была недовольна решением НАСА и потребовала, чтобы LC-39A передали в совместное пользование нескольким арендаторам, – утверждая, что это обеспечит наибольшую эффективность. Но SpaceX настаивала на исключительном праве на аренду. Судьи встали на сторону SpaceX. В своем интервью Reuters в 2013 году Маск прямо высказался по поводу решения суда. «Я думаю, это абсолютно пустой спор: получит ли SpaceX исключительные или неисключительные права на следующие пять лет, – заявил он. – Я не вижу никого, кто мог бы использовать площадку в ближайшие годы… Это глупо, потому что Blue Origin не начала летать даже на суборбитальную высоту, не говоря уже об орбите. Если экстраполировать ее прогресс, то чисто теоретически она может начать пилотируемые полеты в космос через пять лет, но это представляется маловероятным».

Позже в электронном письме журналисту он уточнил, какова, на его взгляд, вероятность того, что Безос построит пилотируемую ракету в ближайшие годы: «Откровенно говоря, я считаю, что мы скорее увидим единорогов, танцующих в пламеотводящем канале».