Как вы думаете, можно ли развить доверительные отношения, избежав личного общения? А оказать помощь незнакомцу, находящемуся на расстоянии? Опыт работы различных справочных линий показывает, что с помощью современных электронных технологий это вполне реально. Однако нам также известны и провальные примеры подобных попыток. Из подхода, предложенного в этом исследовании, можно вывести два положения. Принцип первый: помощь на расстоянии может иметь положительный эффект, если коллектив (помощник и клиент) предварительно справится с проблемой выстраивания ролевых отношений и соотнесения статусов. Если в процессе построения команды, описанном выше, удастся сформировать доверие, членам команды будет понятно, как интерпретировать сообщения, полученные электронным способом, в противном случае они смогут спросить, что имелось в виду. Желание помочь трансформируется в готовность спросить и получить ответ. Релевантность вопросов и их потенциальное влияние не зависит от того, задаются ли они по телефону, через интернет или лицом к лицу. Принятие роли эксперта или доктора прежде времени может быть деструктивным, а при обратной связи — бесполезным. Итак, если отношения были построены заранее, то потенциал для помощи явно существует.

Если же помощник и клиент ранее не пересекались, в силу вступает второй принцип: взаимное признание всегда строится на обычных словах. Это актуально для любого вида связи: в электронной переписке отношения находятся в тесной зависимости от написанного, при общении по телефону к словам дополнительно добавляются тон голоса и эмоциональность, выражающаяся в высоких и низких частотах звука. Мой опыт говорит, что главное для помощника в ситуации дистанционного общения — это наличие либо отсутствие желания быть полезным. В моем случае желание, как правило, находится в прямой зависимости от длины и тона сообщения. Я получаю на электронную почту много писем с вопросами от студентов и коллег, с которыми лично не знаком. Иногда содержание писем бывает слишком сухим и пассивным: «Я прочитал книгу об организационной культуре. Как изучать культуру в моей организации?» или «Я магистр и хотел бы изучать культуру обучения, могли бы вы помочь мне?» Обычно такие запросы не вызывают во мне желания помогать, поэтому я коротко отвечаю на них и предлагаю почитать что-то из ранее опубликованных работ.

Другое дело, когда запрос конкретен и свидетельствует об инициативности отправителя: «Я магистр. В настоящее время читаю вашу книгу и хочу попробовать использовать ваш десятиступенчатый метод в своей группе. Можете ли вы мне что-то посоветовать?» Получив такую просьбу, я почти всегда развиваю дальнейшую переписку: «Расскажите мне немного больше о том, какова цель вашего проекта и почему вы изучаете культуру». Серия электронных писем способна оказать хорошую помощь этому студенту. Краткий ответ без дополнительных расспросов вряд ли будет полезным. Я говорю так, потому что вновь получаю письма с теми же вопросами: это значит, что мой ответ не поняли.

Если не существует серьезного ограничения во времени, незнакомые люди могут установить четкий алгоритм взаимопомощи через расспросы. Самый яркий пример такого рода — инженерная сеть Digital Equipment Corporation, созданная в 1960-е годы. Ее сотрудники работали по всему миру. Большинство из них не знали друг друга, но они сделали нормой выход в Сеть с общими запросами типа: «У кого-нибудь была такая проблема?.. Есть идеи?» Ответы с советами и рекомендациями приходили со всех частей света. То обстоятельство, что сеть включала несколько сотен людей по всему земному шару, не мешало ей функционировать как единой команде, члены которой помогают друг другу.