Я считаю, что только наедине. Процесс наказания сопровождается обязательными по сценарию негативными эмоциями нарушителя и потому достаточно неприятен для наблюдения. Если же кому-то нравится смотреть на чужие страдания, то не стоит поощрять подобные дурные наклонности. Наша цель — изменить поведение человека. Но на глазах других людей готовность к конструктивному поведению в процессе наказания будет невысока даже у самого ответственного человека. Сотрудник «заперт» в своей социальной роли, люди ждут от него борьбы, и он будет чувствовать себя униженным не самим фактом наказания, а тем, что это делается на глазах его коллег. Он будет вынужден сопротивляться, иначе рискует приобрести репутацию «слабака». В этой ситуации адекватной и нужной нам по сюжету реакции ожидать не стоит. Тут, как говорится, и хомяк будет агрессивен. Возможно, вы и сможете победить сотрудника, задавить его, но ведь цель у нас другая. Часто публичное наказание является следствием как непонимания сути и целей наказания вообще, так и попытки наказать виновника сразу.

Некоторые считают, что публичное наказание учит других людей вести себя правильно. Мне кажется, что публичное наказание скорее формирует деструктивный страх, а симпатии и сочувствие зрителей часто оказываются на стороне своего коллеги. В публичном наказании видят не торжество порядка, а именно акцию устрашения, что порождает совсем не те реакции, которые помогли бы в формировании нужной нам культуры. Уверен, что вполне достаточно следующего: есть факт проступка, есть информация о виновнике, есть система координат и, в рамках этой системы, информация о количестве «жизней кошки». И, конечно, есть репутация руководителя вообще и его нетерпимость к нарушениям при готовности к обсуждению. Все это необходимо, и этого достаточно.

А что делать, если у проблемы несколько «авторов»? Тут следует вспомнить рекомендации по критике. Анализ проблемы как таковой следует проводить вместе со всеми, в группе, тщательнейшим образом наблюдая за своим состоянием и за эмоциями сотрудников. Лучше всего, если бы вы смогли войти в образ Будды. Я конечно, шучу, но в каждой шутке, как известно, есть доля шутки... После того, как вина каждого установлена и вся картина видна в целом, совещание можно закончить, и уже потом, в индивидуальном порядке, раздать виновным «талончики» на процедуру.

В некоторых компаниях офис устроен так, что у руководителя нет своего кабинета, он сидит в общем помещении. Значит, для наказаний нужно использовать переговорную комнату. А если и ее нет, то проводите эту процедуру до начала рабочего дня или после того, как все уйдут с работы. Вы можете спросить, как это согласуется с трудовым законодательством, но этот вопрос нужно задать юристу. Если же ваши обстоятельства не позволяют использовать мои рекомендации по оптимальной организации процедуры наказания, то воспользуйтесь русским переводом одной немецкой поговорки: это нужно делать вот так, если обстоятельства не говорят нам, что это нужно делать как-то иначе.

Как правильно провести «поединок»? Чтобы все прошло по нашему сценарию, рассмотрим этапы, из которых должен состоять поединок, а заодно определим промежуточные цели каждого из этапов, которые обеспечат достижение главной цели — изменения поведения сотрудника. И, конечно, изучим приемы, которые будут полезны на каждом из этапов.

Этап №1: подготовка

Вы должны сформулировать конкретные цели, которых хотели бы достигнуть. В главе 5 мы разбирали цели наказания, но сейчас речь идет о конкретном человеке и конкретном проступке. Цель борьбы в физическом пространстве — физическое перемещение соперника. Мы будем вести борьбу в пространстве виртуальном, мировоззренческом, борьбу за роли и социальные позиции. Кто я? Кто он? В каких отношениях мы находимся, в каких должны находиться, и что из этого следует? Виртуально? Да, весьма. Но от этого наша задача не становится более легкой. Что именно должен изменить этот конкретный человек с определенными тактикотехническими характеристиками? Вот вам и конвертация теории в практику.

Потом вам наверняка понадобится материал главы 6 — как минимум в той ее части, где я говорил о необходимости обдумать последовательность изложения информации. Что вы собираетесь говорить? А если вы снова посмотрите на остальные рекомендации, то, возможно, захотите обдумать и то, как все это говорить. Я рекомендую выделить для этого этапа не менее 2 часов вашего времени: к своему первому профессиональному поединку лучше подготовиться как следует, а для практического воплощения этой «оригинальной» мысли не стоит экономить время, лучше запланировать его с запасом и, если что, закончить раньше.

Я понимаю, что предложение вот таким образом готовиться к наказанию может вызвать недоумение. А стоит ли? Я рассуждаю так: если вы прочитали книгу и даже ее законспектировали, то еще ничему не научились, — в лучшем случае вы уподобитесь студенту-отличнику, прекрасно знающему теорию. Когда у вас появится успешный практический опыт наказаний, такого длительного времени на подготовку в стандартных случаях вам уже не понадобится. Но сейчас у вас первый поединок в новом качестве. Вы можете возразить, что опыт у вас уже есть. Есть, но опыт чего? Вы наверняка уже наказывали подчиненных, но было ли это подлинным наказанием или больше напоминало совокупность действий, которые не должны иметь ничего общего с наказанием? Содержание этой книги дает вам ответ на этот вопрос. Так поможет ли вам прошлый опыт, а если да, то в чем? Когда мальчишка, имеющий большой опыт дворовых драк, приходит в секцию единоборств, поможет ли ему его опыт? Да, он будет психологически подготовлен к поединкам, и отваги ему не занимать, но технику наверняка придется ставить заново, «перепрошивать». Так и для руководителя прошлый опыт того, что он считал «наказаниями», как раз и может стать помехой к правильному исполнению наказания. Не уделив должного времени подготовке, вы легко войдете в уже привычную, но неправильную роль, и результат будет прежним.

Этап №2: захват

В физической борьбе цель захвата — обеспечить себе возможность для проведения приема. В борьбе социальной с помощью захвата мы должны привести партнера в нужное психологическое состояние. И тут возникает очень своевременный вопрос: а какое психологическое состояние будет «нужным»?

Американский психолог Стэнли Милгрэм предложил термин «агентное состояние» для описания состояния, находясь в котором, человек понимает, что является орудием для исполнения чужих желаний. Оно противоположно состоянию «автономности», когда человек уверен, что действует только по собственному разумению. Нам вовсе не нужно от сотрудника полное подчинение, зачем нам раб? Но мы не можем позволить человеку и полной автономности, так как он не будет ориентироваться на нашу систему координат. Наиболее подходящим будет некое промежуточное «композитное» состояние. С одной стороны, сотрудник должен понимать границы своей подчиненности: каким принципам и правилам и в каких ситуациях он должен следовать, если хочет считать себя сотрудником компании и одним из элементов системы корпоративного управления. Да, я не оговорился: нижний иерархический уровень системы принято называть элементом, а в компании таким элементом является сотрудник вне зависимости от своей должности и уровня в иерархии. С другой стороны, сотрудник понимает возможности, «карту» своей автономности, — все это описывается его функционалом, рабочими заданиями, а также постоянными и временными полномочиями. Такой подход позволяет не чувствовать себя «джином, рабом лампы» и в то же время понимать, где расположены «края и разметка игрового поля»: на работе — так, в остальное время — порхай как хочешь.

Так вот, нам нужно привести сотрудника в композитное состояние. Если он считает себя не «тварью дрожащей», а автономным субъектом, имеющим право самостоятельно решать, чему, где и когда следовать, наказать его невозможно: будет бой между равноправными субъектами. Теперь обсудим, как обеспечить такой захват.

Первое необходимое условие — ваш авторитет. Ранее мы обсуждали, что слабый авторитет руководителя и отсутствие уважения к нему со стороны сотрудников делают управление невозможным в принципе. Авторитет можно приобрести благодаря высокой экспертной и управленческой квалификации, личным качествам и поведению, а также благодаря правильной конструкции вашей системы координат. Это очень сжатое резюме содержания предыдущих глав. Если руководитель обладает недостаточно высоким авторитетом, то его укрепление надо начинать не с наказаний, но развитие умения наказывать будет обязательной частью проекта «Укрепление авторитета руководителя».

Захват в конкретной ситуации начинается с приглашения сотрудника на разговор о проступке. Когда на семинарах я рассказываю о том, как надо уведомить сотрудника о месте, дне и часе предстоящего разговора, слушатели практически всегда задают мне вопрос: «А если сотрудник откажется прийти?» Почему сотрудник может отказаться? Пока рассмотрим возможные мотивы самого сотрудника. Он понимает, что, соглашаясь на ваше предложение, вводит себя в то самое агентное состояние и признает ваше право им управлять и свою обязанность вам подчиняться — чего ему, возможно, совсем не хочется делать.

Вы приглашаете человека на встречу. Это еще не само наказание, но это уже захват. И человек интуитивно это понимает, потому и стремится «отбить» ваш захват отказом. Отказ может быть прямым или косвенным (например, «Ну, там посмотрим»). Что делать, если вам отказывают прямо или косвенно, я расскажу чуть позже, а пока подумаем, как свести вероятность отказа к минимуму.

Ранее я рекомендовал в процессе озвучивания приглашения не акцентировать ни словом, ни жестом, ни интонацией или мимикой идею наказания, а также исключить любые элементы угрозы. Говорить нужно ровно и четко, удерживая в сознании мини-цель выполнения именно этого действия.

Информация к размышлению. Человеку свойственно, стремясь к своей цели, «бежать впереди паровоза». Большая цель достигается последовательным достижением целей малых. Если вы хотите пройти 5 километров, то это у вас получится в том случае, если вы сделаете должное количество шагов. Каждый шаг должен быть выполнен правильно: и постановка ноги, и перенос веса тела, и выбор места, на которое вы ставите ногу. Мы не всегда идем по ровной дороге. Стремясь быстрее достичь финиша, мы не смотрим под ноги и рискуем упасть. Так и с наказанием: цель будет достигнута, если вы правильно выполните нужные действия в правильной последовательности.

 Снова вернемся к форме приглашения. Можно не сразу пригласить человека на встречу, а предварительно осведомиться, предполагает ли он в такой-то день и час быть в офисе, и не запланировано ли у него что-нибудь важное. И, получив подтверждение ресурса, сделать приглашение. Таким образом, вы и проявите уважение к человеку, и нейтрализуете его «законную» возможность отказаться. Конечно, сотрудник и в случае такого обращения может «взбрыкнуть» и отказаться, или не прийти, сославшись на неотложные дела в уведомительном режиме (например, отправив вам СМС), или вообще никак не объясняя своего отсутствия. Мы можем уменьшить сопротивление, но не можем исключить его. Что ж, в этом случае мы сталкиваемся с открытым неповиновением. Думаю, что такое вряд ли возможно на пустом месте. Наверняка этот человек уже давно находился в модели конфронтации, и только ваши неправильные методы управления позволили ситуации зайти так далеко. При наличии таких симптомов речь уже не идет о наказании; нужно просто уволить человека, и сделать это немедленно. Если же вы считаете, что еще не все потеряно, или хотите потренироваться на том, кого уже не жалко, то можно попробовать использовать прием «Красная карточка», последнее предупреждение. Как оно может быть сформулировано? Вариантов может быть великое множество, поэтому постарайтесь вникать не столько в те слова, которые я приведу далее, сколько в суть приема. Если вы усвоите ее, то подходящие слова легко подберете сами.

Итак, вы говорите сотруднику (интонация ровная, без малейшей заинтересованности):

 Александр Семёнович, мне не интересно с вами воевать. Задам вам один вопрос: входит ли в ваши перспективные планы работа в нашей компании? Если нет, то вопрос я считаю исчерпанным, а разговор — оконченным. Если да, то нам правильно будет обсудить устраивающие нас обоих принципы взаимодействия. Какие день и время вы бы сочли для этого подходящими?

Расскажу установочный анекдот. Герцогиня Йоркская вызывает дворецкого и говорит: «Джеймс, герцогиня Эссекская заболела. Пожалуйста, съездите и узнайте, как она себя сейчас чувствует». Через два часа дворецкий докладывает: «Я выполнил ваше поручение». Герцогиня Йоркская говорит: «Спасибо, Джеймс! Можете быть свободны». Представили интонацию герцогини? И, кстати, обратите внимание, что дворецкий не торопится рассказывать о здоровье герцогини Эссекской, так как соблюдает субординацию и оставляет за своим руководителем право определять дальнейшее развитие событий.

Уверен, что смысл послания можно передать и совсем другим набором фраз. Вы можете задать мне еще много вопросов вроде «А если кругом люди...» Рецептов на все случаи жизни у меня нет, их вообще не бывает. Есть принципы. Усвойте их и сами проводите «приемы» по ситуации. Тренируйтесь.

Вернемся к захвату. Встреча назначена. Еще одним аргументом в пользу ее проведения в вашем кабинете является то, что сотрудник должен посчитать себя частью системы авторитетного руководителя. Пребывая в офисе, он находится в общем пространстве. Входя в кабинет, он попадает на вашу персональную территорию. Возникает момент перехода из «автономной системы» в «систему авторитета». Даже если вы — первое лицо, и вся компания принадлежит вам, то все равно в ней есть общие территории и «ваша» территория, — во всяком случае, именно так это воспринимается сотрудниками.

Сотрудник заходит в ваш кабинет по вашему предварительному приглашению и своему на то согласию. Это очень важно для входа и пребывания в «агентном» состоянии. Добровольное действие повышает чувство долга и ответственности. В случае добровольного согласия на подчинение основные «моральные терзания» за проступок человек создаст себе сам, из внутреннего чувства долга, вам же будет достаточно правильно «инициировать» эти эмоции. События нейтральны, а приятными или неприятными их делает наше к ним отношение. Идет дождь — это хорошо или плохо? Руководитель меня наказывает — это как? Что я при этом испытываю? Все зависит от моего отношения.

 Если же вместо кабинета мы используем «общественное» место (например, переговорную), то руководителю нужно «персонализировать» его на время встречи. Это можно сделать, например, фразой: тут мы сможем поговорить спокойно, нам никто не помешает, я это обеспечил. И, конечно, не забудьте это действительно обеспечить.

Продолжаем.

Сотрудник, постучав, вошел в ваш кабинет. Если к вам могут зайти, не постучав, в рамках «типа демократической обстановки», то включите в ваш проект «Укрепление авторитета руководителя» выстраивание субординации. Рекомендую провести ритуал, который укрепит захват: вы должны взять «бразды правления» в свои руки, поэтому встаете и говорите: «Проходите, садитесь».

Кстати, даже и не думайте наказывать сотрудника сидя, если он стоит перед вами «навытяжку». Подобные примеры вы, возможно, встречали в жизни и, конечно, видели их в фильмах. Но правильное применение наказания исключает такую форму. Если вы, сидя в кресле, устроите разнос стоящему перед вами подчиненному, то результатом будет либо обида и злость, либо депрессия.

Почему нужно обязательно пригласить человека сесть, или, если вам больше нравится такая форма слова, присесть? Не только для того, чтобы беседа не напоминала разнос и не только потому, что так принято.

Приглашая сесть, вы предлагаете принять приглашение и сделать то, что хотите вы. Предложение оформлено как приглашение, но это не меняет сути процесса. Приняв приглашение и, по сути, подчинившись вам, сотрудник сам закрепляет ваш захват и еще глубже входит в «агентное» состояние. Он не осознает этот переход, но интуитивное ощущение, несомненно, у него возникает. Я много раз видел, как после моего приглашения сесть человек на мгновение замирал, а только потом садился, при этом на его лице возникала целая гамма эмоций: и подчиняться, очевидно, не хотелось, и отказываться от приглашения сесть выглядело бы детским упрямством.

Можно закрепить успех приглашением выпить чаю или кофе, можно этого не делать. Если решите сделать, то стол лучше накрыть заранее. Мы это делаем вовсе не для того, чтобы задобрить подчиненного или «подсластить пилюлю», а для усиления захвата.

Итак, все «фигуры танца» выполнены, мы сидим. Что дальше? Напомню вам, что в некоторых ситуациях нам нужно выяснить, имел ли место сам факт проступка, но в любой ситуации нам нужно понять его причины (о возможных базовых причинах проступков подчиненных мы говорили в главе 5).

Так вот, сейчас мы этим займемся. Цель именно в том, чтобы выяснить подоплеку происшествия, провести анализ. Никаких негативных эмоций у подчиненного мы пока специально вызвать не пытаемся, поэтому прошу вас следовать рекомендациям по организации обратной связи, изложенным в главе 6.

Мы-то не пытаемся, но негативные эмоции у сотрудника могут возникнуть, и мы должны быть к этому готовы, чтобы, заметив их признаки, иметь возможность смягчить «градус» беседы. Рекомендую в разумном сочетании использовать снижение темпа речи, небольшое увеличение продолжительности пауз, уменьшить интенсивность контакта глаз и громкость речи, увеличив межличностную дистанцию и смягчая формулировки. Отмечу, что перечисленные способы всем известны, но не всегда сознательно применяются в процессе управления.

Также стоит учитывать и возможность того, что подчиненный придет на встречу с запасом коллатеральной энергии. Таким термином принято обозначать скрытое напряжение, которое может быть незаметно внешне, но вырывается наружу при попытке вступить с человеком в контакт, подобно развороту свернутой пружины. Откуда может взяться это внутреннее напряжение? Ведь мы создавали интервал между «преступлением» и наказанием и для того, чтобы подчиненный успокоился. Да, именно так. Но ведь он понимает, что позвали вы его, очевидно, не «на пряники». Он также может сознавать свою реальную вину и опасаться «разоблачения» или простого анализа ситуации, а может и не чувствовать себя виноватым, но опасаться, что его сочтут и сделают таковым. Не факт, что в этом есть ваша вина — такие ожидания могут быть сформированы и его прошлым опытом. Может случиться так, что все это время сотрудник не столько успокаивался, сколько, наоборот, накручивал себя, готовясь к схватке.

В самом начале разговора, а то и прямо при входе в кабинет, эта энергия может вырваться в форме нападок, оправданий, истерики и всего вместе, разбавленного чем-нибудь еще. К этому нужно быть готовым и, увидев такой выброс эмоций, дать им возможность достигнуть пика и сойти на нет. Прерывать процесс стоит только в том случае, если вы заметите, что подчиненный вошел в состояние «внутреннего резонанса» и может выйти «далеко за рамки» — такой поворот событий нам не нужен, так как диалог станет невозможным, и мы потеряем человека. Для «гашения» эмоционального всплеска используйте теорию субличностей Эрика Берна, обсуждавшуюся в главе 6; там как раз говорилось о запросе Бунтующего ребенка (а в таких ситуациях перед вами именно он) на вмешательство Родителя, строгого или заботливого. Какую «ипостась» выбрать — ваше дело, можно даже скомбинировать «двоечку» или «троечку», например, Заботливый родитель — Строгий родитель — Заботливый родитель.

Затем мы анализируем ситуацию, выявляем сам факт проступка и его причины. При этом мы используем вопросы. Задавая вопросы и по форме предлагая, а по сути вынуждая подчиненного на них отвечать, мы усиливаем захват и поддерживаем нужный уровень «агентного» состояния.

Информация к размышлению. Роль правильной постановки вопросов в управлении сильно недооценена. Руководитель (как, впрочем, и любой другой человек) любит говорить и не любит слушать. В итоге он больше склонен «вещать», надеясь, что сможет «глаголом жечь сердца людей». В рамках этой книги я не могу полностью привести все методики профессиональной межличностной коммуникации, приведу лишь простейшие правила и приемы, которые пригодятся для отработки умения задавать вопросы. Уверен, что это умение будет вам полезно как на всех этапах исполнения наказания, так и в управлении и в жизни вообще. Поэтому я сделаю не лирическое, а технологическое отступление и перечислю эти правила и приемы, после чего продолжу рассказ об этапе захвата.

1.   Вопрос должен быть сформулирован как вопрос, а потому быть по возможности коротким и не превращаться в пространную речь. После того, как вы задали вопрос, нужно замолчать, следуя рекомендации Козьмы Пруткова: «Если у тебя есть фонтан, заткни его, дай отдохнуть и фонтану».

2.   Допустима конструкция «рассказ + вопрос». В этом случае вы вначале что-то описываете, а завершаете ваш рассказ коротким вопросом. Обычно делают наоборот: заданный в начале фразы вопрос топят в последующем рассказе.

3.   Вопрос следует задавать в вопросительной интонации, отсутствующий в устной речи вопросительный знак должен быть четко обозначен. Этим вы как бы «перебрасываете мяч» на сторону сотрудника. Усилить подачу можно взглядом, жестом и обращением по имени-отчеству, которое вы ставите перед вопросом.

4.   В одну фразу включайте только один вопрос. Два и более вопроса физически затрудняют ответ тому, кто хотел бы вам ответить, а если большого желания отвечать на вопросы у сотрудника нет, у него появляется возможность уклониться от ответа, выбрав наиболее удобный для ответа вопрос, ответить нарочито расплывчато сразу на все вопросы или вообще не ответить по существу ни на один из заданных вопросов. Если же вам необходимо задать сразу несколько вопросов, их лучше записать на листке бумаги или флип-чарте. Можно сделать это самостоятельно, можно попросить собеседника.

5.   Задав вопрос, ждите ответа. Обычно же человек, инстинктивно избегая паузы или просто не желая уступать «трибуну» собеседнику, продолжает вещать. Тем самым вы мешаете сформулировать ответ тому, кто хотел бы ответить, и даете возможность уклониться от ответа тому, кто не хочет отвечать.

6.   Выслушав ответ, не торопитесь сразу реагировать на него. Выдержите паузу, не спеша сосчитав про себя до трех: «Один... Два... Три». Это займет примерно 2,5 секунды; естественная пауза, не напрягающая собеседника, может длиться до 4 секунд. Пауза позволяет собеседнику дополнить уже сказанное, а вам — обдумать его слова и правильно «собрать» свой ответ, по сути и по форме.

7.   Во время паузы следите за глазами собеседника. После того, как он ответит вам, зрачки его глаз могут уйти в сторону, что означает продолжение поиска информации для ответа. Потом может последовать продолжение ответа, или человек снова посмотрит вам в глаза и будет молчать — последнее означает, что он сказал все, что хотел. Можно отвечать или продолжать спрашивать.

8.   В процессе разговора сохраняйте открытую позу — это помогает создать общую атмосферу открытости и побудить собеседника к откровенности. Не важно, как вам удобно сидеть, важно сидеть правильно.

9.   Если подчиненный не отвечает на заданный вопрос, не торопитесь снова начинать говорить. Выдержите паузу длительностью 5-7 секунд; ее можно заполнить каким-нибудь действием — например, налить себе и собеседнику чаю или кофе или взять печеньку. Можно просто что- то записать в свой блокнот. Если ответа по-прежнему нет, можно мягко напомнить собеседнику о том, что вы ждете ответа, или уточнить, следует ли повторить вопрос.

10. Если ответ собеседника выглядит очевидным уходом от темы или ее «забалтыванием», не стесняйтесь прервать его — будьте хозяином территории. Эту роль не нужно выпячивать или подчеркивать, но и забывать о ней не следует. Прервать на первый раз можно мягко — например, так: Александр Семёнович, простите, что прерываю вас, но не могли бы вы разъяснить, как ваш ответ связан с моим вопросом?

Кстати, «растекаться мыслию по древу» могут не только люди злонамеренные, но и те, кто не очень хорошо умеет выразить свою мысль. А последних нужно не подстегивать, а наоборот, поддерживать активным слушанием и уточняющими, а не пресекающими вопросами. Важно поддерживать разумный баланс между модерацией беседы и стремлением жестко загнать человека в рамки вопроса. Ведь вопрос может быть и не точным, а рассказ собеседника как раз покажет ситуацию в правильном ракурсе — об этом тоже не следует забывать, потому я и рекомендую не торопиться с жесткими реакциями.

Информация к размышлению. На семинарах меня часто спрашивают: «А что делать, если сотрудник не отвечает на вопрос?» Чаще всего причиной тому бывает нарушение одного или нескольких правил с первого по восьмое. Если придерживаться их, то собеседник с высокой вероятностью ответит, ну а если он этого не сделает, то у вас есть правила 9 и 10. В качестве дополнительной подготовки рекомендую изучить способы использования различных типов вопросов (в первую очередь открытых и закрытых), а также методику СПИН Нила Рэкхема, о которой много написано.

Возвращаемся к этапу захвата. Мы продолжаем его до тех пор, пока и ситуация не станет абсолютно понятной, и мы не будем понимать возможные причины проступка. Я бы не рассчитывал на то, что эти причины вам выложат «на блюдечке», но в процессе анализа ответов и сопоставления их со списком базовых ситуаций из главы 5, которые могут способствовать совершению проступков, будет ясно, что, скорее всего, произошло и какая причина или причины повлияли на нарушение. Кроме того, на основании полученной информации может возникнуть необходимость скорректировать те цели, которые мы намечали на этапе подготовки в качестве результата наказания. Давайте вспомним, что мы никогда не получим информацию, достоверную на 100 процентов, и потому ответственность за ее трактовку и предположения берем на себя, иначе всегда будем вынуждены избегать наказания, прикрываясь ложной в данном случае презумпцией невиновности. Я рекомендую решительнее использовать такой подход: если что-то похоже на кошку, мяукает, как кошка и ведет себя, как кошка, то, скорее всего, это именно кошка. Допускать же, что это разумное существо из системы звезды Альдебаран, было бы лишней сущностью. Но давайте оставим такие ситуации за пределами оперативного управления.

Этап №3: экзекуция

Мы переходим к этому этапу, если убедились в виновности подчиненного. Название для него я выбрал не случайно. В процессе захвата мы должны были обеспечивать режим максимально уместного психологического комфорта, что было необходимо как для качественного получения информации, так и для справедливого отношения к сотруднику, виновность которого на том этапе еще не была установлена. В английском языке руководителя, занимающего верхнюю позицию в корпоративной иерархии, принято называть chief executive officer (сокращенно — CEO), а одним из значений слова execution является именно «экзекуция» — приведение в исполнение приговора или решения, казнь. Примечательная игра слов! Теперь мы, продолжая обеспечивать результаты, намеченные при выполнении этапа подготовки, должны позаботиться не только о том, чтобы подчиненный пришел к нужным нам выводам, но и испытал должное количество негативных эмоций в качестве «платы» за свой проступок. Здесь не должно быть никаких иллюзий и недомолвок; для правильного исполнения наказания мы должны предельно ясно понимать суть процесса: мы будем намеренно причинять подчиненному боль. Но негативные эмоции являются не самоцелью, а «якорем», который должен обеспечить понимание сотрудником того, «что такое хорошо и что такое плохо», и удерживать его от повторения привычной ранее модели поведения. Впрочем, уровень негатива не должен быть чрезмерным: если мы перегнем палку, то выделение гормона кортизола просто заблокирует сотруднику его «аналитический блок», и нам придется иметь дело уже с «человеком неразумным», что точно не доставит удовольствия и не принесет пользы.

Подчиненный должен испытать чувство вины. Остановимся на этом вопросе. В японской культуре существует понятие «хансей». Это слово можно перевести как «самоанализ», но понятие гораздо глубже: оно означает, в частности, готовность человека открыто признать свои недостатки — как минимум недостаточность своих навыков или квалификации, если не говорить о деструктивных привычках или изъянах характера. Кстати, признать свои недостатки может только сильный духом, слабый же на это никогда не согласится. Но готовность к хансей может стать одним из шагов по развитию характера. Предполагается, что совершивший проступок должен проанализировать свое поведение, осознать вину, переосмыслить свои подходы, разработать план изменений и поделиться сделанными выводами. Насколько мне известно, обычай этот есть только в Японии, во всех остальных странах его нужно прививать. Итак, формируем логическую цепочку: проступок — вина — стыд — раскаяние — готовность к изменениям — план действий — выполнение плана (о двух завершающих звеньях мы будем говорить уже при изучении следующего, четвертого этапа). Я не предлагаю копировать японцев, так как подходы опираются на менталитет; заниматься сравнительным анализом японского и «нашего» менталитетов я тоже не вижу необходимости. Мы просто обсудим, как это делать у нас.

Учтите, что на этом этапе борьба может стать предельно острой — в том числе и потому, что у кас не очень-то принято открыто говорить о своих мотивах и действиях, и, скорее всего, подчиненный будет отбиваться «до последнего патрона». Вектор вашей работы: сопоставление фактов и информации, полученной в процессе захвата (а также, возможно, из других источников), с нужными элементами действующей системы координат. Ведь речь идет о проступке, а это значит, что было нарушение чего-то: определений, принципов или правил, а, может быть, и того, и другого, и третьего. И мы должны показать это подчиненному.

На этом этапе мы снова будем работать вопросами — например, подобного рода:

Если я правильно понял, то вы говорили, что (упоминаем выясненный факт).

А как это совмещается с (называем правило)?

Или:

Вы говорили о том, что (называем факт), а как было бы правильно поступить с точки зрения интересов дела и ваших возможностей?

Информация к размышлению. Работать нужно именно вопросами. Ваша задача — показать человеку ситуацию во всех деталях и под правильным углом зрения, повернуть его лицом к зеркалу, чего ему совершенно не хочется, поэтому, скорее всего, он будет крутиться как уж на сковородке. Надо учитывать, что в подобной ситуации (ее называют когнитивным диссонансом, подразумевая под этим состояние психического дискомфорта, вызванное столкновением конфликтующих представлений или ценностей в сознании человека) психика человека склонна восстанавливать так называемую когнитивную согласованность — например, в нужный момент представить ситуацию так, чтобы мы могли спокойно поступить как нам хочется, не испытывая угрызений совести. Я называю это явление «когнитивным калейдоскопом» — наше сознание чутко улавливает самые потаенные, но истинные желания, мгновенно вытаскивает на поверхность сознания то, чего нам больше всего хочется, и тут же показывает нам картинку-ситуацию в нужном ракурсе. Пример: вы собирались выйти утром на пробежку, но, как только зазвонил будильник, мозг тут же подкинул идею о том, что сегодня понедельник, потому что вам очень не хотелось вставать; зачастую возникает сразу несколько причин, по которым сегодня можно не бегать, чтобы было из чего выбирать.

Пример из практики

В одном консалтинговом проекте я временно занимал должность исполнительного директора компании. В проект корпоративных преобразований входило и обучение руководителей. После семинара по делегированию я раздал участникам персональные задания: проанализировать свою работу, выявить то, что должны были бы выполнять подчиненные и провести передачу дел. Для выполнения всех этих действий руководители получили на семинаре соответствующие методики. Руководитель одного из департаментов застрял на последнем этапе — передаче дел. По согласованию со мной сроки передачи дел несколько раз переносились, и всегда по объективным причинам. Но вы уже знаете, что в соответствии с правилом «1-2-3-4» (первый раз — случайность, второй раз — тенденция, третий раз — закономерность, четвертый раз — традиция, см. главу 4) два события, одинаковых по сути, но разных по причинам, следует считать тенденцией, а то, что представляют причиной, скорее всего, является поводом. Мне же нужно было вскрыть внутреннюю, настоящую причину. К тому времени я уже составил себе представление об этом человеке и его ценностях, поэтому во время разговора с ним спроСил:

— Насколько для вас важно ощущать себя порядочным человеком?

Вопрос зацепил моего собеседника, и в ответ я услышал длинный рассказ о жизни, воспитании, принципах и многом другом. Я пишу об этом без капли иронии, просто вынужденно упрощаю и сокращаю описание реального разговора. После того, как рассказ был окончен, я задал другой вопрос:

— Кем следовало бы считать человека, который выполняет низкоквалифицированную работу, получая заработную плату за высококвалифицированную работу?

Когда этот руководитель задумался, я задал второй вопрос:

— Насколько справедливо было бы назвать такого человека вором?

Это привело буквально к взрыву, и вы понимаете, почему: жизненное кредо этого человека было сопоставлено с его действиями и рассмотрено под другим углом. Пытаясь «выйти из захвата», руководитель стал рассказывать мне о том, как много времени он проводит на работе, на что я, выслушав его, спросил:

— Вы мне рассказываете, что воруете сверхурочно, да еще и в выходные дни?

Трансформации не произошло, и разговор на этом не был закончен. Мы обсудили сроки и методы анализа рабочей нагрузки руководителя, после чего этот человек при моей поддержке сам выделил те задачи, которые необходимо было делегировать подчиненным. Но этого бы не случилось, если бы я не предложил ему рассмотреть ситуацию с точки зрения нравственности (вернее, безнравственности) его поведения. На этом примере я в сокращенном и упрощенном виде показал вам практическое использование описанных выше методик.

Так вот, подчиненному хочется казаться самому себе хорошим и не хочется выглядеть плохим. Поэтому его «когнитивный калейдоскоп» показывает ситуацию и не полностью, и с нафантазированными дополнениями, и под нужным человеку углом. А руководитель с помощью вопросов и коррекций должен ему эту картинку дорисовывать, очищать от необоснованных включений и разворачивать правильной (с точки зрения системы координат) стороной. Гарантирую — будет интересно. Приготовьтесь к тому, что сотрудник будет приводить самые настоящие детские отговорки и постоянно «как бы» забывать о важных элементах системы координат (чаще всего забываются принципы «Уперся — сообщи» и «Не умножай сущности»).

Типичной ошибкой будет попытка «читать мораль». Руководитель начинает некую проповедь, а подчиненный делает вид, что внимает и осознает. А о чем он думает на самом деле? Вспомните, о чем вы думали в такой ситуации. Наверняка вы либо наслаждались потугами начальника, сохраняя на лице подобающее выражение, либо задавались вопросом «Ну когда же ты заткнешься?», либо вас это вовсе не задевало, и вы руководствовались поговоркой «мели, Емеля, твоя неделя». Но рискну предположить, что от осознания, раскаяния и желания исправиться вы были далеки. Проповедь, будучи искусно произнесенной, подействует только на истинно верующего.

На самом же деле чтение морали вовсе не является борьбой, а, наоборот, позволяет каждому оставаться в своей роли и вообще не мешать друг другу. Очень удобно: руководитель транслирует, подчиненный внимает. Никакого конфликта нет. Наконец, запал руководителя иссякает, и он завершает встречу набором риторических вопросов или неким напутствием. Все, подчиненный свободен, а руководитель остается с чувством выполненного долга: вот, мол, как я его отчитал! Толку же — никакого.

Для того, чтобы подчиненный прошел через нужную цепочку ощущений, мы должны запустить его внутренний диалог, рефлексию, а для этого нужны не тексты, а вопросы. Именно вопросы заставляют искать ответы и потому начинать думать. При этом нужно быть готовым к тому, что в ответ на ваши вопросы подчиненный может сначала выдвигать так называемые ложные возражения (в просторечии — «дешевые отмазки»). Например, на вопрос о причине опоздания может последовать ответ «Проспал». Это — первая «тарелочка» для стрелка на стенде.

Цель таких «отмазок» — защитить мозг от пересмотра своих стереотипных подходов, измотать «стрелка» и, может быть, спровоцировать его на чтение морали или на переход в роль Бунтующего ребенка или Родителя — чисто рефлекторный и древний как мир механизм защиты. Вопросы же следует задавать исключительно из позиции Взрослого и вытаскивать в нее собеседника, так как только в этих позициях и возможен адекватный диалог. Но подчиненному этого не хочется, поэтому он будет пытаться провоцировать вас «отмазками», сменами темы разговора или ее расширением, действиями из позиции «детских» субличностей, добиваясь вашего отхода от линии поведения Взрослого и ища подходящий повод для обиды. А обида, как мы уже видели, — отличный предохранитель, позволяющий ничего в себе не менять и возложить всю ответственность на обидчика.

Именно сейчас и началась борьба. Вы не должны все время искать «волшебное слово», после которого у подчиненного наступит просветление и столь желанная трансформация, а спокойно встречать и блокировать все его увертки и выпады. Для этого все время удерживайте в поле зрения свою цель и суть происходящего. Прочитать описание методики наказания недостаточно, нужно осмыслить ее, хорошо запомнить и научиться применять. Не получится наказывать подчиненных, подглядывая в конспект: то, что казалось очевидным в процессе изучения методики, забывается во время ее использования, особенно во время поединка, и тогда борьба может перейти в войну. Следуя определению Владимира Константиновича Тарасова, целью борьбы является перемещение противника, а если борьба социальная — изменение или сохранение ролей. Война же ведется для уничтожения, и в какой-то момент при очередном «ходе» собеседника наше терпение может лопнуть, произойдет подмена цели, и вместо наказания мы приступим к «уничтожению», обострив интонации и используемую лексику. Подчиненный, не желая подвергаться такому давлению, откажется от активного сопротивления и сделает вид, что со всем согласен. Мы же будем пребывать в иллюзии, что преподали ему серьезный урок. А иногда мы, будучи не в силах выдержать позицию взрослого и связанное с ней жесткое противостояние, переходим к гораздо менее напрягающему обе стороны чтению «морали». На самом деле и в том, и в другом случае мы проиграли, так как не смогли оказать на сотрудника нужного нам влияния. Проанализируйте свои «схватки» и вспомните, не случалось ли с вами такой метаморфозы.

Древнегреческий историк Геродот Галикарнасский оставил нам замечательное изречение: «Ворота перемен открываются только изнутри». Вы управляете людьми, пришедшими в компанию со свободного рынка труда, поэтому изменения в поведении сотрудника возможны, только если он сам признает их интересными или необходимыми, ибо у каждого из подчиненных уже есть сложившиеся на местах прежней работы алгоритмы действий и представления о том, «что такое хорошо и что такое плохо». И для того, чтобы подвести его к такому решению, нам и нужно запустить тот самый внутренний диалог, рефлексию. Одно из определений рефлексии — обращение человеком своего сознания на свое мышление и поведение, на приобретенные знания и совершенные поступки, понимание и анализ своих мыслей, чувств и мотивов. Действия, совершенные без рефлексии, или осознания, могут не отвечать ситуации, так как совершаются импульсивно, автоматически и без учета всех аспектов ситуации. Эффективными такие действия могут быть либо случайно, либо в случае высокого профессионального уровня. Рефлексия, не продолженная действиями, приводит к самокопанию и отказу от участия в реальной жизни. Такая вот дилемма.

Наша задача — оказать давление на сложившиеся на этот момент стереотипы поведения сотрудника. Он должен перестать отбиваться первыми попавшимися «отмазками» и вращать «когнитивный калейдоскоп», а задуматься о своем поведении всерьез. И процесс запуска рефлексии, и ее поддержка будут технологически трудными для вас и болезненными для подчиненного. Свои трудности мы можем уменьшить только посредством тренировок и повышения своего профессионального уровня, но болезненность процесса для подчиненного является одним из условия наказания. Для того, чтобы сделать экзекуцию более эффективной, можно использовать следующие приемы, усиливающие негативные эмоции сотрудника.