Существует великое множество подходов к типизации личности. Я не берусь рекомендовать самый лучший, так как не считаю себя экспертом в этой области, но готов дать практические рекомендации как «опытный пользователь». На мой взгляд, в разных ситуациях будут полезны и разные подходы. Хорошо, когда в компании существует профессиональная система диагностической оценки, которая поддержана необходимыми для того методиками. Я предложу вам два подхода.

Первый подход: трансакционный анализ и модель субличностей Эрика Берна

Я вкратце изложу основы этого подхода, а вы, если сочтете уместным, можете изучить его сколь угодно глубоко — самостоятельно, в рамках профессионального образования, или с привлечением к этой работе эксперта.

Итак, по Берну личность человека состоит из нескольких субличностей (на всякий случай предупреждаю вас о том, что в разных источниках названия этих субличностей могут отличаться).

Естественный ребенок: сосредоточен на своих желаниях и заинтересован в контакте с таким же ребенком.

Бунтующий ребенок: активно противостоит любым попыткам нормирования и заинтересован в контакте либо с Послушным ребенком, чтобы вовлечь его в бунт, либо с таким же, как он, но тогда они должны найти общий повод для бунта, либо в одном из Родителей, чтобы тот его «пригасил». Бывает, что такой Ребенок входит в резонанс и не может самостоятельно, без Родителя, из него выйти.

Послушный ребенок: спокойно принимает любые нормы и заинтересован в контакте с Родителями.

Информация к размышлению. Любой ребенок безответственен. Естественный ребенок действует по своей сиюминутной прихоти, Бунтующий ребенок не соглашается ни с каким ограничением своей воли, а Послушный ребенок готов согласиться с чем угодно, но всегда найдет причины не сделать то, что не нравится, так как просто подчиняется давлению и не считает себя обязанным соблюдать соглашения.

Взрослый: действует на основании логики, объективного анализа ситуации и заключенных договоренностей. Ведет себя ответственно. Заинтересован в контакте с другим Взрослым.

Строгий родитель: действует в своих интересах и на основании правил, которые считает актуальными. Стремится вовлечь других в реализацию своих интересов, не признавая за ними права отвечать за свои действия. Для вовлечения использует негативные оценочные суждения, диктат, регламенты и социальные нормы. Заинтересован в контакте с Послушным ребенком.

Заботливый родитель: действует в своих интересах и на основании правил, которые считает актуальными. Стремится вовлечь других в реализацию своих интересов, не признавая за ними права отвечать за свои действия. Для вовлечения использует положительную манипуляцию, мягкое удушающее давление, оценочные суждения, диктат, регламенты и социальные нормы. Заинтересован в контакте с Послушным ребенком.

Информация к размышлению. Оба Родителя — и Строгий, и Заботливый, — ведут себя безответственно. Родитель может договориться только с Послушным ребенком и не считает, что слово, данное Ребенку, нужно держать. Наоборот, он готов его нарушить, как только сочтет это необходимым. Принцип «Мама (папа) лучше знает» применяют не только в семьях. Именно поэтому руководителю часто кажется странной идея предупредить подчиненного о своем опоздании на назначенную с ним встречу или собрание. Зачем? Такой руководитель считает, что и рабочее время сотрудника, и сам сотрудник принадлежат ему, руководителю. И, меняя договоренности в одностороннем порядке или нарушая свои обязательства, он всегда обоснует это одному ему видимыми обстоятельствами исключительно стратегического свойства. Оба Родителя склонны навязывать Ребенку свою точку зрения и не признают за ним права на ответственный выбор. Только Строгий родитель будет откровенно принуждать силой, а Заботливый — как бы добром. Строгий родитель рявкнет: «Ну-ка повяжи шарф как следует!», а Заботливый просюсюкает: «Повяжи шарфик, ты же хороший мальчик и не хочешь расстраивать папу?» Суть, в общем, не меняется; оба все равно добьются своего. В отличие от них, Взрослый скажет Ребенку: «Ты знаешь, термометр показывает 10 градусов мороза. Может быть, тебе стоит получше укутать горло?»

Кстати, не факт, что в ситуации с шарфиком именно «взрослая» модель поведения будет оптимальной.

Я не хотел бы углубляться в педагогические вопросы. Мы управляем взрослыми (по возрасту) людьми. Но биологический возраст далеко не всегда прямо связан с доминирующей субличностью, и в любом возрасте в каждом из нас живут и действуют все описанные субличности, и какие-то из них наиболее активны. Хотя выход на арену той или иной субличности может быть связан и с определенными внешними обстоятельствами.

Взрослого и Родителя легко спутать. Подскажу принципиальные отличия. Взрослый говорит от своего имени: «Я считаю, что так будет правильно». Родитель говорит от имени общества: «Принято так считать», «Разве ты не знаешь, что так правильно», «Всем известно, что так правильно». Взрослый скажет: «Мне этот фильм не понравился», Родитель скажет: «Фильм плохой». Взрослый не стремится выйти за пределы своей «территории», а при взаимодействии с другими старается отработать только свои 50 процентов ответственности, не более. Иногда это вызывает ощущение его отстраненности или равнодушия; кроме того, такое поведение не всегда бывает правильным — вспомните пример с шарфиком. Родитель стремится строгостью или заботой лишить собеседника права принятия решения, а если и затевает диалог, то скорее для проформы, в виде некой расписанной заранее шахматной партии.

Практическое применение подхода в процессе обратной связи

Обращаясь к людям, мы оформляем «сигнал» из интуитивно выбранной субличности, тем самым предлагая собеседнику действовать в качестве той субличности, в контакте с которой мы заинтересованы. Но собеседник далеко не всегда готов ответить нам взаимностью, так как у него есть свой «запрос», опирающийся на активную в данный момент собственную субличность.

Именно поэтому Родитель вместо искомого Послушного ребенка часто сталкивается либо с Естественным ребенком, который плюет на все попытки к чему-нибудь его призвать, либо с Бунтующим ребенком, который встречает попытку «выстроить» его резким и жестким противодействием. Может быть, подобное уже случалось в вашей практике. Еще более остро проходит поединок двух Родителей, каждый из которых пытается загнать другого в позицию Ребенка.

Если «передающий» находит нужного ему «принимающего», то происходит психологическая трансакция, — иначе говоря, конструктивный диалог. Если же «коса находит на камень», то возникает конфликт, который переходит в ссору, если кто-то из конфликтующих в процессе схватки не навяжет собеседнику нужную ему модель. Обмен «ударами» из субличностей происходит интуитивно и очень быстро.

В процессе управленческой обратной связи наиболее эффективен диалог между двумя Взрослыми, так как только эта субличность отвечает за свои слова. Поэтому все предложения должны тщательно анализироваться и рассматриваться через призму интересов дела и реальных ресурсов, а все обязательства должны даваться осознанно, с готовностью их соблюдать со всей ответственностью. Это особенно актуально при выполнении критики и наказания, так как именно эти сигналы предполагают наиболее сложную для сотрудника коррекцию модели поведения и конкретных действий. В то же время подтверждение никаких изменений не предполагает, а одобрение и похвала предполагают усиление действий в уже выбранном направлении, что, согласитесь, намного проще.

Для организации такого взаимодействия правильное оформление «взрослой» коммуникации в первую очередь требуется от руководителя. Но этого, возможно, окажется недостаточно, у подчиненного может быть свой запрос. Хочу отметить, что во взрослом и ответственном состоянии пребывать не так легко. Нужно анализировать происходящее и не забирать себе всю ответственность, нельзя давить, манипулировать или капризничать. Поэтому и руководителю нелегко выдержать такую линию поведения, и подчиненный может не захотеть быть ответственным. Несмотря на все сопутствующие трудности, именно диалог между Взрослыми будет наиболее эффективен в процессе критики и наказания. Подстройка же через желаемую для собеседника субличность может быть использована для более мягкого входа в диалог и фрагментарно в процессе разговора с целью повышения комфортности взаимодействия. Но комфортность общения не должна заменять осознанность и ответственность.

Информация к размышлению. Изучите этот подход более основательно, учитесь распознавать субличность собеседника и отрабатывайте осознанную смену своих субличностей. Нет плохих субличностей, вопрос лишь в том, какая субличность и для чего может пригодиться в конкретной ситуации.

Второй подход: теория фрустрации Саула Розенцвейга

Изучая реакции людей на фрустрацию (негативное состояние, возникающее при несоответствии желаний имеющимся возможностям), Розенцвейг выделил три категории людей с условно «неправильной» реакцией.

Первая категория: те, кто старается переложить ответственность, обвинить в возникших проблемах внешние факторы и других людей. Наиболее вероятные сценарии поведения такого человека в ситуациях фрустрации — бурная реакция на мелкие нестыковки с целью подготовки мнения о неизбежности провала, категорическая защитная позиция с перечислением множества внешних факторов, уверенность в изначальной несправедливости любого анализа результатов, восприятие любого вопроса или рекомендации как обвинения, перенос 100% ответственности на руководителя.

Вторая категория: те, кто старается отрицать сам факт проблемы или свою причастность к ней. Наиболее вероятные сценарии поведения: попытка сокращения дистанции с руководителем в надежде избежать претензий, искажение информации о ситуации, попытки перетолковать смысл фактов с целью представить проблему как норму или даже как положительный результат, игнорирование всех фактов и уход в себя.

Третья категория: те, кто старается найти проблему там, где ее нет, усилить ее реальное значение и во всем обвинять только себя. Наиболее вероятные сценарии поведения: демонстративная придирчивость к себе по малозначимым поводам с целью получить репутацию предельно объективного и самокритичного человека и потом отбить вину в реально негативной ситуации, признание своей вины «на опережение» с целью сделать как бы ненужным объективный анализ и возложение ответственности за возникшие проблемы.

Информация к размышлению. Многие люди неадекватно воспринимают проблемы и неудачи, а неправильное восприятие и неадекватная реакция не позволяют человеку извлечь из ситуации что-либо полезное и улучшить свою модель поведения и методики работы; в результате человек сталкивается с новыми неудачами. Это может быть свойственно как подчиненным, так и руководителям. Чтобы сформировать правильную рабочую культуру, руководителю важно уметь осознавать такие реакции у себя и замечать их у других. Конечно, руководителю, в силу своего служебного положения, второй путь может интуитивно показаться более предпочтительным — он ярко описывается в известной поговорке о незамеченном бревне в своем глазу. Не всегда то, что легче, и является правильным, но в нашем распоряжении есть хорошие стратегии для улучшения ситуации.

Первая стратегия: слушайте и говорите. Она кажется абсолютно очевидной, но немногие руководители готовы открыто и доходчиво разъяснять свои подходы, равно как и внимательно слушать подчиненных — слушать и слышать, что не обязывает руководителя действовать ровно так, как хотелось бы подчиненным. Моя рекомендация: разговаривайте с подчиненными так, как вы беседовали бы с важными деловыми партнерами, — с искренним уважением и без заигрываний. Это поможет вам и понять свои неточности, и увидеть «слепые пятна» сотрудников.

Вторая стратегия: проводите анализ завершенных работ.

Что получилось хорошо, а что не очень? Кто как себя проявил? Что могло вызвать именно такую реакцию? На моих семинарах на это предложение слушатели обычно отвечают мне: «Да, естественно, мы так и делаем». Но когда я спрашиваю: «Можете ли вы показать или выслать мне анализ последней ситуации?», то вижу удивленные взгляды: нет, в таком виде ничего не было. А в каком было? «Ну, мы, конечно, всегда оцениваем то, что происходит...» Конечно, любой человек раздумывает в том числе и о том, что происходит и почему происходит именно так, но все эти размышления проходят на ходу, между делом и никак не отображаются в формате, который бы позволил извлечь из выводов реальную пользу. Я же, как вам известно, считаю, что большинство ситуаций сложнее, чем выглядят на первый взгляд. Сложные проекты, множество факторов, разные люди и процессы. Вы действительно верите в то, что это можно оценить без записи, на ходу, или просто успокаиваете себя?

Третья стратегия: не экономьте на управленческом мышлении. Старайтесь сначала думать, а потом делать. Неправильные решения опаснее неправильных действий, так как одно решение инициирует множество действий.

В бизнесе (исключая игру на бирже и летящий в голову кирпич) крайне редко встречаются ситуации, которые можно усугубить или ухудшить, воздержавшись от немедленной реакции хотя бы на тридцать минут и потратив это время на анализ сложившегося положения. Действуя импульсивно, вы только ухудшите ситуацию и обострите ее избыточной эмоциональностью, но не путайте паузу для обдумывания взвешенного решения с его оттягиванием: оттягивая важное решение, вы сползаете в болото попустительства. Поэтому не спешите и не медлите.

Четвертая стратегия: учитесь на ошибках, извлекайте уроки из негативных ситуаций. Часто анализ таких ситуаций неприятен, поэтому его стараются не проводить или выполнять поверхностно. В рамках этой книги я в первую очередь имею в виду ошибки в управлении сотрудниками. Зачастую нормальным считается примерно такой подход: ну, давайте всё начнем с новыми силами, с ориентацией на позитив и с чистого листа, и не будем копаться в дерьме. Идея, на самом деле, вовсе не позитивная. Проблемы в бизнесе неизбежны. Иногда виноваты вы, иногда — ваши коллеги и подчиненные, иногда — вышестоящее руководство, а иногда — исключительно обстоятельства. Так или иначе, извлекать уроки из всего крайне полезно, хотя и не всегда приятно.

Информация к размышлению. Людей, неправильно реагирующих на проблемы, достаточно много, но и на них можно оказывать влияние с помощью правильной организации обратной связи в качестве «средства доставки» для ваших соображений. Если вы понимаете, как устроен «движок» ваших подчиненных, коллег и даже руководителей, то можете аккуратно влиять на их реакции и подстраховывать их при помощи других управленческих компетенций — например, планирования, делегирования и контроля. Ваши возможности влияния на изменение моделей поведения коллег, руководителей и внешних партнеров ограничены. Пусть так, но понимание реакций этих людей позволит вам если и не управлять ими, то, как минимум, воспринимать их более спокойно — или своевременно и осознанно решить сменить место работы. А уж влиять на подчиненных вам ничто не мешает, кроме, может быть, уверенности в своем праве делать это и в своих возможностях. Но эту уверенность вы обретете только в процессе практического применения нужных методик управления. И, конечно, не забывайте о том, что развитие подчиненных не является самоцелью, а зависит от рентабельности управления ими.

И, наконец, помните: ни критика, ни наказание не должны иметь ничего общего с чванством, зазнайством, грубостью, хамством, унижением, местью, оскорблением, глумлением, издевательством, обвинениями или попреками. Как наказывать, чтобы избежать всего этого, но получить тот результат, который мы рассматривали в главе 5? Именно об этом и пойдет речь в следующей главе.