ГЛАВА 6.
Как обеспечить точность влияния на подчиненного в процессе взаимодействия

Вероятно, вы уже поняли, что наказание подчиненного никак не должно быть выстроено в форме монолога, а тем более монолога гневного. В этом случае подчиненный никогда не сможет сделать те выводы, которые ему необходимы для коррекции своей модели поведения. Значит, нам понадобится диалог. Чтобы правильно выстроить его, мы должны изучить ключевые принципы организации обратной связи; они пригодятся вам и для других воздействий, кроме наказания.

Обратная связь — технический термин, пришедший в психологию (в том числе в психологию коммуникаций) из кибернетики и теории систем. Словосочетание «обратная связь» часто используют для обозначения любой реакции, но такое представление неверно. На самом деле именно подача обратной связи подразумевает, что наш «сигнал» оказал какое-то влияние на другого человека. Это скорее петля, контур, чем прямая линия со стрелкой на стороне подчиненного.

Обратная связь с подчиненным нужна нам для того, чтобы оказать нужное влияние на его мысли и действия. Так должно быть, а что получается по факту? Руководитель и подчиненный не слышат и не понимают друг друга — иногда потому, что не могут, а иногда потому, что не хотят. Бывает, что каждый считает свою точку зрения единственно верной, а мнение собеседника — полной ерундой, а зачем слушать ерунду, да еще и пытаться ее понять?

Обратная связь в менеджменте предполагает не просто подачу единственного управляющего сигнала, который однозначно будет правильно воспринят. В большинстве случаев этим дело не ограничивается, для достижения результата руководитель и подчиненный производят обмен сигналами. Элементарно? Конечно. Но случается, что руководитель неосознанно настроен именно на подачу пусть и продолжительного, но единственного сигнала — монолога, после которого подчиненный должен мгновенно трансформироваться. Если же этого не происходит или если подчиненный позволяет себе подать ответный сигнал, не подтверждающий достижение руководителем своей цели, это вызывает у руководителя недовольство. Недовольство руководителя порождает встречное недовольство у сотрудника, что ведет вовсе не к соглашению, а к различным формам конфликтов.

Стремление руководителя к монологу может быть вызвано разными причинами. Например, это может быть страх услышать возражение, обоснованное или надуманное, и связанная с этим необходимость его преодоления или поиска нового решения. Или желание добиться слепого, беспрекословного подчинения: я сказал — он сделал. Бывает, что руководитель неосознанно относится к встрече с подчиненным как к досадной необходимости, отвлекающей его от работы. Одна из характерных симптоматических фраз такого руководителя: «Мне некогда с ними болтать!»; она показывает, что руководитель не понимает, что сама идея управления предполагает обязательную организацию эффективного диалога с подчиненными. И, конечно, на выбор монолога как формата разговора может влиять неумение руководителя планировать, а отсюда — хронический цейтнот как норма жизни. (Я считаю планирование одной из ключевых управленческих компетенций.)

Правильная настройка контура обратной связи очень важна и для руководителя, и для подчиненного. Руководитель получает возможность повысить точность управления как за счет правильной «модуляции» своих сигналов, так и благодаря возможности принять от подчиненного значимую информацию о нем самом, его мыслях, чувствах, знаниях и параметрах рабочих ситуаций. Подчиненный, получая от руководителя обратную связь, всегда знает о его отношении к себе и своей работе, отсюда и мотивация, и дополнительные возможности для правильного саморазвития. С помощью передачи обратной связи он может донести до руководителя свою точку зрения, проявить инициативу, сообщить о проблемах и запросить ресурсную поддержку.

Все это кажется элементарным, но в реальной жизни контур обратной связи, увы, «глючит» и в передаче, и в приеме. Поэтому предлагаю вам изучить те правила организации обратной связи, которые помогут усилить свое влияние на подчиненных. Но прежде всего давайте посмотрим, какие управленческие сигналы вообще может посылать руководитель подчиненному.