Мы сталкиваемся с необходимостью оценки происходящего, и часто у нас нет фактов, однозначно показывающих, имеет ли место объективная случайность или же проступок. Руководитель должен уметь принимать решения и в условиях нехватки объективной информации.

Рассмотрим ситуацию, когда сотрудник говорит вам: «Я не понял». Действие или результат не те, которые предполагались, потому что «не понял» или «не так понял». Допустим. Не понял настолько, что не видел причин переспросить или уточнить. Можно согласиться с этой версией, но только один раз. И нужно понять, в какой области лежит непонимание — в экспертном вопросе или в административном, нарушены ли договоренности, сроки, принципы, регламенты? Что именно оказалось непонятным? А как и что сотрудник понял? Причем разговор этот я бы рекомендовал провести уже после первого подобного случая. Этот разговор вовсе не является наказанием, вы просто должны понять, что, собственно, происходит. Если сотрудник действительно чего-то не понял, то нужно что-то менять в подходах или признать, что имела место «флуктуация», и происшедшее — не более чем случайность. Если же в процессе разговора вы увидите, что подчиненный «поплыл» и начинает путаться, не нужно «дожимать» — случай ведь первый. Но вот «обозначить удушение» стоит: подчиненный должен понять, что он себя выдал. Вы легко сможете это увидеть, если будете проводить такой разговор осознанно, с пониманием того, что и зачем делаете, и попутно визуально контролировать поведение подчиненного.

Обозначив же, можно сказать: «Ну что ж, не понял — значит не понял. С кем не бывает... Конечно, не хотелось бы повторений» и на этом закончить разговор — никаких угроз. Угроза — признак слабости, а зачем вам демонстрировать слабость?

Да, кстати: очень важно вести разговор благожелательно, мягко. Ведь вы еще не знаете, что произошло на самом деле, поэтому «прокурорские» интонации абсолютно неуместны. Даже если вы увидели в поведении сотрудника хитрость — это ведь первый раз. Ненаказуемо,

А если ситуация с «Не понял» повторяется? Опять же, готового ответа нет, нужен анализ, чтобы принять верное решение. Как вас понимают все остальные? Как себя ведет этот сотрудник в целом? Меня часто спрашивают: «А как определить, действительно ли сотрудник не понял?» Я всегда задаю встречный вопрос: «А как этот человек в остальном? Ничего странного за ним не водится?» Свои суждения в неочевидных ситуациях я строю на том, что «хитрожопые» всегда оставляют след, и если сотрудник относится к этой интересной категории, то вокруг его работы всегда возникает «шлейф странностей», как будто его жизнь состоит из нестандартных событий. Кроме того, область непонимания можно сопоставить с общим уровнем интеллекта, образованием, опытом, должностью и окладом. Думаю, что в итоге все станет ясно. Научитесь замечать случаи «мерцающего дебилизма», когда сотрудник, во всех отношениях вменяемый, в каких-то вполне определенных местах как бы «не догоняет». Скорее всего, это признак саботажа, а вовсе не разгулявшейся теории вероятности — такое часто встречается у тех, кто выбрал саботаж в качестве основной модели поведения. На семинарах при описании этой ситуации слушатели из одной компании часто обмениваются понимающими взглядами, так как типаж очень узнаваем.

Может случиться так, что вы с сотрудником «не совпали» по каким-то параметрам оценки — допустим, по срокам. У вас записано, что договаривались о 15 января, а сотрудник говорит, что речь шла о 20 января и, может быть, даже, показывает свою запись в ежедневнике. Кто прав? Опять же, рекомендую оценить всю ситуацию в целом, как и в случае с уже разобранной выше ситуацией «Не понял». Если это произошло один раз, и более никаких странностей за сотрудником замечено не было, то, возможно, имело место именно то, что «у них» называют misunderstanding, — взаимное недопонимание.

На семинарах я всегда спрашиваю слушателей: «Понимаете ли вы, когда именно вам врут?» Большинство отвечает положительно. Уверен, что ваш опыт позволяет понять, что происходит на самом деле. А что мешает действовать? Отсутствие доказательств. Мы не хотим «быть плохими» и рискнуть обвинить кого-то во лжи, не имея твердых доказательств. Но в большей части спорных ситуаций доказательств не будет. Руководитель обязан уметь принимать решения по косвенным признакам, и не стесняться сообщать о своих решениях подчиненным. Но мы боимся субъективных, не подкрепленных доказательствами решений, так как определение «субъективное решение» часто трактуется как несправедливое. А быть или слыть несправедливыми мы тоже боимся. Вот если бы были неоспоримые доказательства... И что? Проводить все разговоры под запись? Аудио или видео? Ради того, чтобы прижучить одного-двух «хитрожопых»? А как быть с пресловутым «Не понял»? Как будете доказывать?

Так вот, я считаю, что руководитель не обязан ничего доказывать своим сотрудникам. Во-первых, это неверно с чисто психологической точки зрения. Доказывающий всегда проигрывает до начала разговора, так как исход зависит от того, будут ли собеседником приняты его доказательства. Доказывающий слаб; сильный не доказывает, а информирует. А как можно предусмотреть свою ошибку, вероятность которой есть всегда?

Русский язык дает нам огромное количество возможностей. Мы всегда можем выбрать мягкую форму, заменить утверждение предположением. В фильме «Место встречи изменить нельзя» есть сцена, в которой злодей обращается к главному герою со словами: «Есть у нас сомнение, что ты, мил-человек, стукачок!» «Мне кажется», «У меня сложилось впечатление» — этими и похожими формулировками мы смягчаем категоричность высказываний и как бы ничего не утверждаем. Мы — внимание! — делимся своими соображениями, сомнениями и логикой рассуждений. Открыто. А имеющий уши да слышит, имеющий же голову — думает.

В таких ситуациях действительно виновный часто начинает упирать именно на отсутствие доказательств. Но профессиональный руководитель и не собирается ничего доказывать, о чем сообщает сотруднику. И говорит, к примеру, что несмотря на все сомнения, готов считать ситуацию случайностью, но очень бы не хотел, чтобы возникла тенденция.

Вам придется принимать решения во множестве спорных ситуаций. Возьмем, например, наш принцип «Уперся — сообщи»: придется решать, действительно ли сотрудник уперся, мог ли сам решить вопрос или же просто не захотел... Что может помочь? Анализ ситуации, жизненный опыт и умение отличать случайности от закономерностей. Дополнительно же в помощь вам будет понимание главной цели менеджмента: обеспечить нужные результаты, попутно исключив возможности для проступков. Поэтому вы и не будете торопиться, изначально считая сотрудника виноватым. Возможности у вас для этого есть, один принцип «включения головы» чего стоит... Кстати, а сталкивались ли вы по мере карьерного роста с такой вот ситуацией: подчиненный ссылается на формулировку поручения или на регламент, а руководитель изрекает гениальную фразу «Мало ли что написано. .. Думать должен! Нечего документами прикрываться!» Конечно, бывает, что и прикрываются, но именно руководитель отвечает за систему координат и отсутствие в ней противоречивых или устаревших регламентов. Поэтому в такой ситуации — ненаказуемо.

Другой вопрос, если после анализа ситуации видно, что подчиненный прекрасно знал, «как правильно». Наказывать его нельзя, а вот поговорить — в духе вышеизложенного примера — стоит. В таком, например, ключе:

Вы совершенно правы, тут, действительно, так написано. И вы не виноваты. Правда, мне казалось, что ваша квалификация и опыт могли бы помочь в принятии правильного решения. Видимо, я ошибся. Наша система управления пока несовершенна и, конечно, мне бы хотелось рассчитывать, что сотрудники не будут использовать ее огрехи для оправдания своих неверных действий. Наоборот, я ожидаю, что они будут предлагать решения по изменению некорректных документов, либо хотя бы сигнализировать о них.

Опять же, возникает вопрос: внедрен ли принцип «Уперся — сообщи»? В общем, без системы координат, опирающейся на принципы, определения и логику, нам не обойтись. У нас нет задачи ни всегда обвинять подчиненных, ни, наоборот, считать их всегда правыми. Система координат должна быть истинно справедливой, а вы отвечаете за ее конструкцию, сборку, обновление и эксплуатацию.

Информация к размышлению. Нам придется признать, что абсолютная справедливость недостижима, но благодаря своим профессиональным действиям мы можем существенно повысить вероятность синхронизации понимания «добра и зла». Поэтому стоит постараться.

Правильно ли требовать со всех одинаково?

Одним из параметров оценки работы служит ее скорость. Означает ли это, что мы должны наказать сотрудника, который работает слишком медленно? Но разные люди одну и ту же работу могут выполнить за разное время. Как быть? И как определить, что такое «слишком медленно»? Ведь наказание должно быть справедливым, что предполагает наличие критериев, на которые мы будем опираться при оценке. Эти критерии должны быть обязательно известны подчиненным — во-первых, для того, чтобы управлять своим поведением и самостоятельно оценивать скорость выполнения задания, во-вторых, чтобы понимать возможную реакцию руководителя на затраченное время. И где мы возьмем те критерии? Со стандартной механической работой проще: время выполнения каждой операции может быть точно измерено. А как быть с интеллектуальными задачами? Руководитель обязан обеспечить нормирование постоянно выполняющихся работ. При этом он должен опираться не только на собственно время выполнения, но и на значения таких характеристик сотрудника, как ответственность и профессионализм. Допустим, вы оцениваете каждую из характеристик по шкале от нуля до 10 баллов. Если я спрошу вас о том, кто из ваших подчиненных самый ответственный, то наверняка вы сможете на него ответить. Оценим этого человека на 9 баллов, а 10 баллов будем считать феноменом. Остальных можно оценивать в сопоставлении с «эталоном». Точно также можно поступить с характеристикой «профессионализм».

Вы спросите: «А если у людей разные специальности, и каждая — единственная?» Значит, придется сопоставлять вашего сотрудника с рынком труда, ориентируясь на тот оклад, на котором он работает, и другие косвенные признаки. Я рекомендую: не сетуйте на отсутствие точных данных, а создайте свою систему оценки. За 24 года работы я ни разу не встречал вида деятельности, где не было бы такой возможности. И всегда таблицу оценок создавал сам руководитель, я же только модерировал его работу. Просто нужно не полениться и немного подумать. Таблица оценок пригодится вам не только для повышения справедливости наказаний, но и для формирования справедливых компенсационных пакетов, не говоря уже о других возможностях для профессиональной эксплуатации персонала. Лирика: руководители часто оправдывают «уравниловку» именно отсутствием точных данных, которые, видимо, по запросу им должны предоставить некие добрые феи. Я же рассуждаю так: за свою территорию отвечаете вы, вам и разрабатывать основу для синхронизации понимания между вами и подчиненными.

Итак, вы предполагаете, что если среднеответственный и среднепрофессиональный сотрудник делает какую-то работу, допустим, за 4 часа, то пусть это будет нормой.

Если кто-то не дотягивает до этой нормы, возникает вопрос: почему? Не хватает профессионализма или старания? Сотрудника нужно обучить или потребовать соблюдать норму? А может быть, и то, и другое? Нам ведь не нужны люди, работающие ниже нормы, верно? Вариант «не хочет» в нашем «меню опций» отсутствует, об этом мы уже говорили. Если же человека следует отнести к категории «может, но не хочет», и принуждение отнимает слишком много ваших ресурсов, то придется вспомнить правило «Каждым можно управлять, но не каждым нужно».

 Но вернемся к нашему вопросу: правильно ли требовать от всех одинаково? Работы ниже нормы вообще не должно быть. А если кто-то работает выше нормы? Его нужно мотивировать вознаграждением, каким именно — вопрос сугубо индивидуальный: деньги, доброе слово, и то, и другое, или еще что-нибудь. Мы сейчас не обсуждаем методы вознаграждения.

Кому больше дано, с того и больший спрос? Да. Но мы не имеем право принуждать человека работать выше нормы, можем только заинтересовать его показывать высокие результаты.

А стоит ли использовать метод «Равнение на лучших»? Ставим самый высокий результат в качестве нормы, и пусть остальные подтягиваются. Это уместно, если мы сможем описать технологию, обеспечивающую такие результаты, и предоставим ее остальным, после чего поддержим ее освоение и применение, а уж только потом увеличим норму. Просто же увеличивать норму в надежде, что сотрудники, загнанные в угол, сами найдут способы получения нужных результатов, бесполезно. Они или не смогут, или не захотят. Бывает, что высокие результаты обеспечиваются сугубо личными уникальными качествами человека, другим повторить их просто невозможно. Поэтому руководителю неуместно пытаться установить то, что называется «потогонной системой», — такие эксперименты удаются только в условиях, когда к воротам компании стоят длинные очереди безработных, и мы можем просто устроить отбор по принципу выживания. Я не предлагаю мириться с медленной или некачественной работой, но рекомендую обеспечить максимально возможные понимание и обоснованность оценочных суждений. Дополнительным инструментом для этого послужит компетенция «планирование», которой должны (на разных уровнях) владеть и руководитель, и подчиненный. Быстро это создать нельзя, но мы ведь и не торопимся. Начнете завтра — через 3 месяца станет уже гораздо лучше.