Должен ли руководитель быть специалистом? Споры на эту тему ведутся постоянно. Мне кажется, что правильно будет выделить два уровня экспертных знаний:

Уровень 1: знать, чтобы руководить.

Уровень 2: уметь, чтобы сделать.

Руководитель должен разбираться «в предмете» на первом уровне.

Дополнительная информация: значимость экспертной квалификации руководителя резко падает по мере роста масштабов деятельности и (или) уровня корпоративной иерархии, а значимость управленческой квалификации столь же резко возрастает.

Но часто руководителем становится как раз лучший специалист. Работать он умеет профессионально, а управлять — на уровне «здравого смысла», а точнее, на интуитивно-любительском.

И вот такой руководитель сталкивается с необходимостью принуждения и наказания сотрудников. Будет ли он этим заниматься? Не думаю. Более вероятно, что он предпочтет заняться знакомым делом, утешив себя расхожим управленческим афоризмом: если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам. Я считаю это утверждение не только неверным, но и вредным, потому что если единственный для руководителя способ обеспечить качественный результат — работа своими руками, то какой же он руководитель? Он специалист.

А как же быть с идеей о том, что руководитель должен во всем показывать пример подчиненным? Конечно, должен — в отношении к работе, в соблюдении принципов и правил, но не в самой работе с точки зрения ее содержания. Руководителю платят за управление, а не за непосредственное производство результатов. Мы рассматриваем полноценную структуру, а не ее весьма частный случай (исключение): маленькую группу ассистентов во главе с Великим Мастером.

Часто руководитель-эксперт никак не может забыть любимую специальность. Вместо того, чтобы обучать сотрудников, обеспечивать им возможность развития квалификации, не позволять им оставаться в «неумехах» и с помощью своих управленческих компетенций формировать поле мотивации (см. векторную диаграмму регулярного менеджмента), он предпочитает работать сам. Потому что, повторюсь, работать он умеет хорошо, а вот управлять — плохо. Конечно, какую-то часть работы всегда нужно будет выполнять самому. Не всё и не всегда можно и нужно делегировать. Но такая работа должна занимать примерно 15-20% времени на уровне руководителя полноценного отдела и уменьшаться по мере продвижения вверх в корпоративной иерархии.

На своих семинарах я всегда задаю слушателям вопрос: от чего вы больше устаете — от работы или от взаимодействия с подчиненными? Вопрос, по сути, является риторическим, так как ответ на него всегда предопределен. Что и понятно: физическая усталость от выполнения хорошо знакомой работы переносится намного легче, чем попытки решать вопросы в малоизвестной плоскости менеджмента, да еще и непонятно какими инструментами.

Руководителю хочется быть «первым среди равных», когда все решается сообща, никто никому ничего не навязывает и не указывает. Ему неловко показывать подчиненным, кто тут главный. Речь идет не о статусном доминировании или попытках возвыситься за счет унижения сотрудников. Но кто-то должен взять на себя ответственность и за делегирование, и за управление обсуждением, и за принятие решения. Но руководителю... неловко. Он опасается, что сотрудники его не так поймут, или посчитают неумехой и белоручкой, а за глаза будут обвинять в неумении работать и лени: мол, конечно, приказы отдавать каждый может, а ты вот сам сделай, если такой умный.

И руководитель всеми силами пытается показать: ребята, не обращайте на меня внимания. Я такой же, как все. Вместо того, чтобы создавать систему координат, планировать, делегировать и контролировать, руководитель старается показывать пример... хватаясь за любое дело первым. Ну да, как же это — поручить другому, если я сам могу? Что я, безрукий, что ли? Так (или примерно так) выглядят внутренние установки «руководителя — демократа».

Конечно, пример — это здорово, но, как мы уже отмечали выше, пример подается вовсе не работой за подчиненных. И подчиненные, которыми не управляют, а только подают пример, вовсе не будут склонны следовать этому примеру без иных управляющих воздействий — во всяком случае, большая часть подчиненных. Принципиальные заблуждения руководителя могут усиливаться такими факторами, как меньший, чем у подчиненных, возраст или стаж работы на этом месте, или более низкая экспертная квалификация. Я согласен с тем, что такие факторы не облегчают применения всего набора управленческих инструментов, но они ни в коем случае не должны удерживать руководителя от управления в пользу собственной работы.

Идея о «равенстве» может привести и к еще одной управленческой ошибке. Руководитель не только избегает «прижимать» плохо работающих, но и опасается ранжировать оклады. В итоге люди, работающие по-разному, получают одинаково. Дополнительную проблему может создать интеллектуальный труд, характер которого затрудняет объективную оценку результатов. Руководитель же боится взять на себя ответственность за субъективное решение, так как не хочет провоцировать конфликты как с недовольными его суждением, так и между самими сотрудниками.

Необходимо отметить, что если «их» культура жестко табуирует любое обсуждение доходов, то в «нашей» всем все известно — либо в процессе открытого выяснения, кто и сколько в этот раз получил, либо благодаря возможным утечкам из финансового отдела. Часто так называемые премии за результаты работы подразделения представляют собой форму перераспределения дохода от высокопроизводительных сотрудников, которым недоплачивают, ко всем остальным, которых спонсируют. Равенство почему-то путают с уравниловкой. Но стремление избежать «развивающих» конфликтов приводит к возникновению «энтропийных» конфликтов. Почему я использовал такие определения? Я считаю, что если в коллективе видят, что лучше работающие сотрудники зарабатывают лучше, и возникнет некое разобщение, то это прекрасно. И ни к чему нам избыточное дружество, так как оно возможно только за счет одинаково низкой производительности. Результаты допустимы или нормальные, или высокие. Те, кто после истечения определенного и понятного срока, обеспеченные всеми необходимыми ресурсами, не выходит на норму, должны покидать компанию, и об этом, опять же, всем должно быть известно.

Информация к размышлению. А чего хотят подчиненные от руководителя? Какая модель поведения их устроит более всего? Напомню, мы договорились рассматривать все вопросы при условии, что в компании работают нормальные люди. Те, кто заинтересован скорее в комфорте, чем в высоких результатах, нуждаются в руководителе, который им не мешает, которому всегда можно пожаловаться на проблемы и который толком не знает, где и что происходит. Желательно, чтобы он выплачивал стабильную и не зависящую от результатов зарплату, лучше высокую. Такие сотрудники заинтересованы в отсутствии напряжения и хотят работать исключительно в режиме максимального удовольствия — чтобы можно было и спокойно поболтать, и решить свои личные вопросы без ущерба для компенсационного пакета. В общем, все, что происходит за проходной, следует считать работой.

Сотрудники, заинтересованные в результате, предпочтут работать под управлением сильного (не путать с жестким) руководителя, который знает, «где победа», и вместе с которым можно «снискать славу». А как быть с «середнячками», нормальными людьми? Их отдача, качество и производительность будут пропорциональны вашей управленческой квалификации и вложенной в управление энергии. Если вы будете следовать идее «невмешательства», то они присоединятся к ищущим комфорта. Если же вы будете с ними работать как с теми, кто заинтересован в высоких результатах, то работа «середнячков» ощутимо сдвинется в сторону высокой продуктивности. Вспомните еще раз одну из наших аксиом: люди работают так, как ими управляют.

Кстати, возникает вопрос: а как подчиненные будут относиться к тому, кто, стремясь быть и слыть «хорошим человеком», отпустит все на самотек? Будут ли его любить? Уважать? Или, скорее, станут снисходительно терпеть его присутствие? А как только такой руководитель попытается нарушить чью-то зону комфорта, ему будут «давать укорот» или, на словах показывая готовность к нужным действиям, на деле игнорировать все позитивные наставления.

Мне кажется, что роль руководителя чем-то напоминает роль тренера, который должен балансировать между избыточной жесткостью и избыточной мягкостью, но держаться не посредине, а ближе к жесткому краю, формируя разумную напряженность, которую, как это ни покажется грустным, не создать одним лишь позитивом. Придется и нагрузку давать, и дисциплину поддерживать, и ослушников, коли таковые найдутся, наказывать. А может и погнать кого из команды.

Итак, руководитель по разным причинам, а часто и по целому комплексу причин избегает формировать вектор принуждения и предпочитает «политику невмешательства». Ситуацию «идеально круглого, идеально черного коня в вакууме» мы с вами не рассматриваем. В компании работают нормальные люди.

Объективности ради отметим, что на стороне «правильного отношения к работе» могут сыграть такие факторы, как совесть и воспитание. Но у 90% людей совесть не абсолютная, а относительная. В чем разница? Люди с «абсолютной» совестью ведут себя правильно вне зависимости от внешних условий. Мы уже обсуждали с вами такой тип людей, у них нравственно-этический тип мотивации. Остальные же могут захотеть вести себя правильно, только если сочтут, что с ними (внешние условия!) тоже обходятся правильно. А тут, как вы понимаете, начинаются сложные танцы вокруг справедливости. Руководитель может быть абсолютно прав в оценке и качества и производительности работы сотрудника, и его рыночной стоимости. И все разложить сотруднику «по полочкам» с логически неопровержимыми аргументами. А подчиненный все равно остается при своем мнении и считает, что с ним обходятся неправильно или несправедливо, слишком много требуют и слишком мало платят. А раз так, то можно вести себя тоже неправильно, но, как бы, в ответ. При этом рассуждающий таким образом сотрудник считает себя достойным человеком, что очень важно для сохранения внутреннего равновесия.

Да, я бы хотел отметить, что есть люди, которые вообще не готовы правильно относиться к работе. Их, конечно, надо выявлять и увольнять, но упомянуть о них стоит для корректности описания ситуации. Итак, на совесть как на основной «движок» мы тоже полагаться не будем.

Каких последствий следует ждать, отказавшись от принуждения и наказания? Вместо «хорошей», «творческой» рабочей обстановки возникает атмосфера попустительства и расслабления. Сотрудники получают право «выбирать путь», но их никто не нагружает адекватным набором обязанностей, ответственностью за результаты и правильное выполнение действий для их получения. И работать, в лучшем случае, они будут в режиме, который позволяет сохранить максимальный комфорт при убежденности в собственном усердии. А беда в том, что этот добровольно выбранный режим имеет мало общего с должной производительностью. Метафорическое объяснение: занимаясь спортом, очень трудно выбрать действительно нагружающий режим без внешних сигналов. Организм всегда пытается остаться в «зоне комфорта». А в интеллектуальной работе объективные нормы зачастую отсутствуют, внешнее же нормирование — к примеру, с помощью КР1, ключевых показателей эффективности, — установить можно только для рутинной работы, да и это будет уже элементом принуждения. Общие последствия понятны. А как себя будет вести руководитель? Рассмотрим возможные варианты.

Первый вариант: руководитель не считает сложившуюся ситуацию проблемой. Все идет как идет, люди работают, очевидных проблем нет. Для негативных ситуаций есть универсальное объяснение «Ну, это бизнес» или «Ну, это же люди, а не роботы». Если так рассуждает первое лицо компании, то ее дальнейшее развитие зависит исключительно от рынка. Будет экономический рост и не появятся сильные конкуренты — компания будет процветать. На рынке спад или еще какие-нибудь неприятности? Компания начнет тонуть. Если же руководитель не является первым лицом компании, то он будет стремиться объяснить ситуацию в своем подразделении как единственно возможную и наилучшую. Для того, чтобы ему поверили, он вступит в фактический сговор с подчиненными против компании, будет покрывать неправильную ситуацию и камуфлировать реальность избирательным сбором или представлением фактов.

Второй вариант: руководитель как человек ответственный будет вынужден включиться по «сильным сигналам». Ситуация начинает выходить из-под контроля, и уже не остается надежд на то, что она выправится сама. Возможно, руководитель решит, что сотрудников необходимо сильнее за- мотивировать. В идеологии «управления добром» это может означать увеличение окладов или премий, инвестиции в комфортность или креативность обстановки, сплочение команды путем разнообразных игрищ, оценку удовлетворенности работой, обучение развитию креативности, совместные обсуждения ситуации, создание специальных комитетов или рабочих групп по проработке решений и прочие «половецкие пляски». Не так важно, какие именно меры будут предприняты, главное, что они не дадут ожидаемого эффекта, и компания все глубже будет погружаться в трясину попустительства, теряя драгоценные ресурсы — время и деньги.

Третий вариант: руководитель как человек ответственный таки решает объявить мобилизацию. Проблема в том, что вместо того, чтобы перейти на полноценное профессиональное управление, он неосознанно попытается просто сменить роль. «Хороший человек» теперь становится «плохим человеком». По-человечески его можно понять, но мы уже знаем: «естественное» и «профессиональное» не всегда идентичны. Руководитель чувствует себя незаслуженно обиженным: как же так, я к вам со всей душой, а вы... Эта обида влияет на выбор как интонации, так и содержания обращения «К оружию, граждане!» Но попытка «предъявить» что- либо сотрудникам и мобилизовать их на подвиг через навешивание вины не вызовет должной мотивации. Сотрудники вовсе не считают себя ни виноватыми, ни чем-то обязанными компании и уж точно не собираются отрабатывать «съеденные пряники». Они уверены, что работали в полную силу. Что же касается «пряников», то «благодетель» всегда считает более тщательно, чем «одариваемые», которые и вовсе могут воспринимать все блага как само собой разумеющуюся норму. Поэтому вместо дружной мобилизации на бой с врагами возникает встречная обида, а чувствующие себя обиженными сотрудники производительность скорее понизят, чем повысят, так как вместо нужной сейчас целеустремленной работы будут обсуждать внезапную смену образа босса и возможные перспективы нового трудоустройства. Как мы понимаем, руководитель, в общем, не виноват — он просто не знает, какие инструменты-компетенции должен использовать. А если теоретически и знает, то не умеет, практики не было. Но ведь ситуация не меняет своих параметров в зависимости от наличия или отсутствия у руководителя вины. Неправильные действия? Неправильный результат. Мир в этом смысле прагматичен: он реагирует на поступки, не учитывая намерений и степени вины. Нужно стремиться поддерживать «норму» качества и производительности на постоянной основе, а не устраивать подчиненным «контрастный душ».

Любой из этих трех сценариев может быть реализован не только в чистом, но и в смешанном исполнении. Кроме того, обычно возникают дополнительные сюжетные линии, делающие ситуацию еще более интересной.

►     Не умея ни поддерживать постоянный уровень производительности, ни правильно мобилизовать сотрудников при входе в проблемную зону, в процессе попытки сменить роль руководитель использует оскорбительные выражения, недопустимо повышает голос и старается унизить подчиненных. Это может быть и запоздавшей уже попыткой «показать, кто в доме хозяин», «чтобы никто не дай бог не заподозрил меня в слабости». Но ни к какому положительному результату такая модель общения не приведет, так как вызовет только злость и обиду, а вовсе не осознание необходимости изменить подходы к работе.

►     Сотрудников очень удивляет возникшая метаморфоза поведения руководителя. Внезапно вместо «как бы дружбы» начинается «жесткач», что и обижает, и разочаровывает, и уж точно не способствует мобилизации усилий.

►     Недовольный чем-то или кем-то руководитель не решается назвать кошку кошкой и указать конкретному сотруднику на неправильные параметры действий (поведения). Вместо этого назначается совещание, на котором руководитель пространно рассуждает о том, что «нам нужно изменить отношение к работе», «больше внимания уделять качеству работы», «быть более внимательными» и «не нарушать регламенты». Подчиненные стоически терпят все это, параллельно занимаясь своими делами и одновременно поддерживая в руководителе иллюзию полного сопереживания.

►     Вместо совместного анализа ситуации и выработки плана по ее исправлению руководитель начинает «делегировать ответственность», а на самом деле заниматься «спихотех- никой». Все обращенные к нему вопросы он зеркально заворачивает на подчиненных, сопровождая это псевдожесткими фразами в стиле «Ты теперь полностью отвечаешь за результат», «Выполни до конца недели», «Я тебе за это плачу деньги». У подчиненных вместо ответственности и стремления найти решение возникают только растерянность, обида или злость. По интонации руководителя они понимают, что тот «на кочерге», и пытаться привлечь его внимание к реальным проблемам не имеет смысла. Поэтому сотрудники просто подтверждают получение задания и уходят на свои рабочие места готовить аргументы о невозможности его выполнения.

- В результате таких спектаклей из репертуара театра абсурда руководитель, выйдя из адреналинового режима «жесткого босса», испытывает чувство вины, подогреваемое красноречивыми «сигналами» подчиненных, и, чтобы снова наладить «дружеские» отношения, начинает заискивать и заигрывать, стремясь компенсировать созданное негативное впечатление раздачей «пряников».

Какой дополнительный вред приносит отсутствие вектора принуждения в компании?

-Затруднения с исправлением неверных моделей поведения, выходом на «правильный путь» и профессиональным ростом.

-Постепенный рост «зоны комфорта» («зоны безобразий»).

-Снижение исполнительской дисциплины и качества работы.

-Потеря профессиональных кадров и формирование «офисного планктона».

Термин «конфликт» имеет очевидную негативную окраску. Перспектива вступления в конфликт вызывает у человека естественное ощущение опасности. Оговорка: естественной реакцией я называю обычную реакцию, инстинктивную и непрофессиональную; о профессиональной реакции мы поговорим позже, а сейчас обсудим именно обычную реакцию. Итак, опасность. На нее у человека выработались всего две естественные реакции, которые известны в психофизиологии как реакция «бей или беги». Эти реакции врожденные, мы их не выбираем. Можно видеть, как один маленький ребенок в ответ на попытку отнять у него игрушку пытается ударить обидчика, а другой начинает плакать.

Владимир Константинович Тарасов, выдающийся социальный технолог и бизнес-тренер, автор популярных книг по менеджменту и основатель Таллиннской школы менеджеров, ввел в обиход два замечательных определения разных типов личности: боец и миротворец.

Рассмотрим оба типа личности в проекции на стиль управления.

Руководитель-боец и руководитель-миротворец:

Отношение к конфликту - Всегда готов. Как говорится, хлебом не корми, дай подраться.

Мотивация - Победить соперника, которым считает любого, кто пытается противостоять его мнению.

Результаты - Почти всегда побеждает, то есть продавливает свое решение, оставляя за собой «финальный аккорд» и не принимая во внимание аргументы соперника.

Возможные положительные стороны - Не боится негативной реакции на свои действия, принимает нужные для дела непопулярные решения, обладает энергией для преодоления препятствий, может мобилизовать людей, легко берет на себя ответственность, не падает духом от неудач, способен поддержать подчиненных, вселить в них уверенность.

Возможные отрицательные стороны - Считает себя изначально правым, запрашивает мнение подчиненных, только чтобы получить подтверждение своей правоты, не терпит инакомыслия, не замечает истинного отношения к своим решениям, склонен к плотному контролю, подавляет своих подчиненных, в негативных ситуациях склонен к обвинениям и несправедливым наказаниям, может ненароком задеть или обидеть, не считает нужным поддерживать подчиненных в развитии, рассматривая стресс как позитивный фактор.

Руководитель-миротворец

Отношение к конфликту - Негативное, Не любит конфликты, не хочет их, избегает их.

Мотивация - Гармоничная обстановка. Все друг друга любят, никто ни на кого не обижается, никто никому не мешает.

Результаты - Формально, а иногда и реально теплые, а скорее бесконфликтные отношения в коллективе.

Возможные положительные стороны - Готов к содействию, чуток, умеет выслушать и вникнуть в точку зрения сотрудника, вырабатывает оптимальное комплексное решение, предоставляет свободу в выборе методов решения задач, вовлекает подчиненных в процесс принятия решений, создает «развивающую» атмосферу, терпим к особенностям характера, тактичен и аккуратен в формулировках.

Возможные отрицательные стороны - Избегает задавать четкие ориентиры или критерии при выполнении заданий, предлагает или готов согласиться на половинчато-компромиссные и никому не мешающие решения, сталкиваясь с невозможностью удовлетворить все разнообразные и противоречивые стремления сотрудников, вместо анализа негативных ситуаций предпочитает фокусироваться на «позитиве», в сложных ситуациях вместо принятия ответственности на себя стремится к коллективным решениям, не готов пресекать негативные действия подчиненных, пытается избегать непопулярных решений.

Руководитель-боец

Главная цель управления: не победить, а оказать нужное влияние, устранить причины проблемы, создать модель правильного поведения. Мне кажется, что победа как таковая приносит больше радости, чем обеспечивает результат. Но поскольку победа и является мотивом, то иные параметры результата и даже его отсутствие руководитель-боец склонен вообще не замечать или приуменьшать его значимость — чтобы реалистичная оценка не мешала насладиться победой.

Последствия подхода для качества управления: поскольку руководитель-боец испытывает удовольствие от участия в конфликтах, он усматривает поводы для схватки и там, где их вовсе нет, и там, где вопрос можно было бы решить не поединком, а комплексом более рациональных мер. Кроме того, раз есть победа, то есть и побежденные, а они редко хотят исправиться или качественно выполнять то, к чему их жестко принуждают. Если руководитель-боец побеждает, он плодит недовольных и обиженных. «Бойся побежденного!» — говорили в Древнем Риме. Побежденный хочет отомстить, если он боец, или впадает в депрессию, если он миротворец. Управление руководителя- бойца слишком жесткое, и потому создает избыточный и вредный дискомфорт. Боец чаще одергивает и строит, чем направляет и развивает. Поэтому для поддержания должного порядка ему нужно постоянно побеждать каких-то «противников», которых он и старается подсознательно выявить в процессе взаимодействия с другими людьми. Дополнительный ущерб возникает из-за неготовности сильных специалистов к такой модели управления, особенно в интеллектуальных видах бизнеса.

Вектор саморазвития - учиться не вступать в конфликты по всякому поводу и без него. Развивать те стороны своего характера, которые не являются врожденными, учиться говорить «на разных языках».

Руководитель-миротворец

Главная цель управления: создание гармоничной обстановки, а достижение результатов в рамках оптимальных издержек. Для этого нам нужна атмосфера, с одной стороны, достаточно конструктивная и, с другой стороны, поддерживающая нужный темп, ритм и направление движения. Но поскольку создание «теплой» атмосферы является для руководителя –миротворца основным мотивом, это и становится основным критерием как для выбора решения, так и для оценки его последствий.

Последствия подхода для качества управления: поскольку руководитель-миротворец стремится к миру, он склонен избегать конфликта до последней возможности. Единственный способ получения важного для него результата — постоянные уступки. Он вынужден оплачивать мир интересами дела, за которое отвечает. Стремясь избегать конфликтов, он не одергивает тех, кто откровенно мешает или «выезжает» за счет коллег. Такой руководитель обычно не может защитить своих подчиненных от неправильных воздействий со стороны своих коллег или добиться справедливого распределения корпоративных ресурсов. Обстановка в его структуре может быть «теплой», но больше напоминает болото. О качестве и производительности труда речи не идет, результаты зависят исключительно от настроения сотрудников и положения звезд. В таком коллективе хорошо только тем, кто особо ни к чему не стремится. Целеустремленные профессионалы у таких руководителей не задерживаются, так как не готовы мириться с их беспомощностью в делах, и понимают, что не смогут под руководством такого руководителя достичь своих целей.

Вектор саморазвития - научиться вступать в конфликты в нужных ситуациях, по своему выбору, не дожидаясь, пока «припрут к стене», и не боясь взять на себя ответственность. Развивать те стороны своего характера, которые не являются врожденными, учиться говорить «на разных языках».

Информация к размышлению. Конечно, вы понимаете, что я описал ярко выраженные типы, и можете сказать, что «в жизни так не бывает». Но каждый человек от рождения или «боец», или «миротворец». Ваши нынешние реакции сформировались под воздействием полученного воспитания и жизненного опыта. И все-таки кто вы? О чем вы думаете, когда возникает намек на возможный конфликт? Об «ударе» или о «бегстве»? Ответьте себе на этот вопрос. И учитывайте, что и «бойцом», и «миротворцем» движет... страх. Страх деструктивный, на который они реагируют спонтанно, инстинктивно. Страх, а не рассудок. Мы управляем, но на возникающие социальные ситуации реагируем как на физические конфликты. Иногда инстинктивная реакция может быть и правильной, но именно иногда. У человека с врожденным талантом спонтанная реакция будет чаще совпадать с профессионально правильной, но нас с вами интересует не игра в рулетку, а управление получением результата, а оно возможно при вашей осознанной реакции на ситуацию. В управленческом конфликте вовсе не нужна такая скорость, как в конфликте физическом, поэтому нам лучше учиться выбирать реакцию, а не следовать ей, чтобы потом оправдать свою спонтанную реакцию как единственно возможную.

Мы можем долго рассуждать, какой тип реакции лучше, а какой хуже применительно к разным видам бизнеса, характеру подчиненных или рабочим ситуациям. Но лучше уяснить, что любая инстинктивная, спонтанная реакция не оптимальна. Гораздо лучше развивать свои как бы слабые стороны.

Почему «как бы»? Слабых сторон не бывает. Любое ярко выраженное качество имеет светлую и темную стороны. Осознанное качество усиливает человека, а неосознанное ослабляет. То, что мы не осознаем, не поддается нашему управлению, и в сложной ситуации «хвост начнет вертеть собакой». Любое качество, будучи осознанным, позволяет сознательно использовать светлую его часть и контролировать темную. Характер — не приговор, его нельзя «перепрошить», но можно нарастить — как мышцы. Есть, правда, и такая идея: компенсировать свои условно слабые стороны, окружив себя подчиненными, у которых соответствующие стороны как раз сильны.

Допустим, руководитель-миротворец взял в подчиненные «бойца». Вопрос: а сможет ли он контролировать «бойца» и не попасть к нему в неформальное подчинение?

Или, например, руководитель-боец взял в подчиненные «миротворца». Вопрос: а позволит ли руководитель-боец такому сотруднику действовать так, как сам не умеет, и сможет ли он подавить свое желание развязать конфликт?

В работе руководителя бывают ситуации, которых невозможно избежать, хотя и следует стремиться к тому, чтобы их не было. А есть умения, которые невозможно делегировать. Одно из них — умение наказывать. Если не хотите хлебать результаты «однобокого» управления, освойте комплект «необходимого и достаточного», а потом уже выбирайте, что и когда применять, а что нет. Умение профессионально наказывать предполагает обязательное твердое знание ответов на вопросы «Кого наказывать?», «За что наказывать?», «Чем наказывать?» и «Как наказывать?», и, конечно, практику использования своих знаний, готовность делать свое дело, применяя для этого уместные по ситуации инструменты. Иначе вам ничего не остается, кроме как действовать интуитивно и оправдывать все последствия как неизбежные.

Руководитель должен уметь работать в трех основных поведенческих режимах.

 «Фонарь уважения». Основной рабочий режим. Каждый, кто работает в вашем подчинении, заслуживает уважения — не в декларациях, а на деле. Избегайте всякого проявления неуважения, ни в коем случае не присваивайте себе «право барина» и относитесь к сотрудникам как к важным деловым партнерам.

«Фонарь вознаграждения». Включается, когда сотрудник показал выдающиеся результаты или использовал особые подходы к работе. Руководитель должен уметь поощрить сотрудника морально и вне зависимости от того, полагается ли тому материальное вознаграждение. У человека «краткосрочная» система мотивации, поэтому любое достойное дело должно получить практически немедленное эмоциональное подкрепление.

«Фонарь наказания». Включается при нарушении. Вопрос, за что именно следует наказывать, мы будем подробно рассматривать в следующей главе. Руководитель должен уметь наказать сотрудника, который этого заслужил, так, чтобы у сотрудника возникло желание изменить свое поведение.

Обращаю ваше внимание на то, что без уважения к сотрудникам у них никогда не возникнет ответного уважения к вам. Если же руководителя не уважают, то его моральные поощрения не радуют, а моральные наказания не расстраивают и не побуждают исправиться. Без авторитета наказание неэффективно, но умение и готовность правильно использовать наказание повышают ваш авторитет.

Проблема заключается в том, что у некоторых руководителей все время горит «серый фонарь»: они толком не умеют ни проявить уважение, ни поощрить, ни наказать. Может быть, это происходит потому, что они эмоционально и управленчески инертны; в результате сотрудники не понимают разницы, и у них не возникает мотивация. У других руководителей «фонари» переключаются в стробоскопическом режиме, и их сотрудники не в состоянии «дешифровать» и предсказать реакцию руководителя на свои действия, а потому и не могут правильно эти действия спланировать, продолжить или скорректировать в нужную сторону.

Может быть, при освоении «науки наказания» вас успокоит тот факт, что сотрудник сам выбирает, с какой из ваших «ипостасей» он будет общаться. Как он это делает? Своим выбором поступков и отношения к работе. У руководителя благороднейшая миссия: научить сотрудников делать правильный выбор. Но выбор этот заключается не только и не столько в выборе самих поступков, сколько в выборе последствий этих поступков. Следовательно, руководитель должен обеспечить подчиненным полную свободу выбора при полном понимании последствий этого выбора. Никаких сомнений относительно характера этих последствий и самой возможности их возникновения у сотрудников быть не должно. Как говорил литературный герой Николая Леонова, сыщик Лев Иванович Гуров, «Мой выстрел всегда второй».

Грозит ли руководителю опасность превратиться в злодея?

В принципе, да. Право наказывать — один из источников формирования не только поля мотивации, но и поля власти. Британский философ Джон Эктон сказал: «Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно». Бытует мнение, что обладание властью портит человека. Может быть, и поэтому тоже руководители стремятся быть хорошими и опасаются любых проявлений своей власти.

Любой руководитель, обладая властью по умолчанию, нуждается в этом ресурсе для обеспечения качества управления. Там, где нет власти, царят анархия и самоуправство. У власти, в бытовом смысле, репутация скорее негативная, и пользоваться ею как бы нехорошо.

Но власть, как и наказание, по своей сути не могут быть хорошими или плохими. Это инструменты. Инструмент же находится вне морали, хорошими или плохими могут быть только цели его использования. За цели же отвечаете вы.

Ни один ресурс не портит человека, он лишь проявляет его истинные качества. Обладание определенным ресурсом может мотивировать вас вести себя так, как вам не пришло бы в голову вести себя без этого ресурса. Поэтому нельзя отказываться от освоения инструмента, необходимого вам для выполнения своих обязанностей. Мы не всегда можем выбирать, чем пользоваться, а чем нет, так как это определяется самой «физикой» процесса и технологией управления процессом. Поэтому изучайте необходимые инструменты, помните о том, что они могут вас «проявить», и учитесь управлять своими поступками. Это позволит вам осознанно и рационально применять и власть, и наказания. В этом случае вам не грозит опасность стать «злодеем». Если же одна мысль о необходимости употреблять власть и наказывать сотрудников буквально выворачивает вас наизнанку, то лучше, пока не поздно, сменить профессию и найти себе дело по душе.

· У руководителя могут быть сформированы неверные представления как о самом процессе управления, так и о том наборе управленческих компетенций, которыми нужно уметь профессионально пользоваться. Искаженное мировоззрение не позволит вам повысить свой профессиональный уровень.

· Руководитель должен хорошо понимать себя и свой характер, чтобы суметь развить в себе те качества, без которых он не сможет научиться профессионально управлять подчиненными. Более того, он обязан в случае необходимости и целесообразности помочь своим подчиненным избавиться от мешающих им неверных стереотипов и освоить нужный по должности инструментарий.

· Руководитель должен относиться к своим подчиненным с уважением и при этом четко показывать им, в каких случаях их ждут поощрения и наказания, и какими именно они будут. Это поможет подчиненным лучше управлять своими действиями благодаря хорошему пониманию последствий своего выбора.

· Не бывает ни плохих, ни хороших инструментов, все зависит от цели их использования, а за выбор цели отвечаете вы. Избегая применения нужных инструментов с «плохой» репутацией, вы сильно ограничиваете свои возможности и рискуете не достигнуть своих целей. Тем сотрудникам, кто работает как должно, ничего не грозит; наказывать же можно и нужно тех, кто «преступил черту».

· Сопоставьте материалы этой главы со своими управленческими ситуациями и подумайте, насколько описанные здесь стереотипы и симптомы характерны для вас. Не нужно быть излишне строгим к себе, но недооценка ситуации может оказаться не менее вредной. Если вы увидите, что сталкиваетесь с двумя и более психологическими препятствиями, о которых говорилось в этой главе, рекомендую вам расставить приоритеты и начинать исправлять свои «настройки» с той, которая, по вашей оценке, проявляется наиболее сильно. Спешить вам некуда, а устраивать себе психологический террор нет необходимости. Учитывайте, что реальные симптомы этих препятствий могут проявляться одновременно и быть не такими явными, какими я их описал. Но я уверен, что вы сможете разобраться в своей ситуации.