Глава 2
Создание компании

У них получилось.

Они не погибли, хотя были на грани. И все же им не пришлось расходиться и возвращаться к единоличным проектам. Airbnb обрела аудиторию, и эта аудитория росла. Они были на подъеме.

В терминологии Кремниевой долины Чески, Геббиа и Блечарзик достигли так называемой точки «рыночной востребованности» — заветной цели и жизненной вехи любого стартапа. На практике это значит, что у идеи есть хороший рынок с реальными платежеспособными потребителями и продукт, который востребован этим рынком. Считается, что сам термин стал широко использоваться с подачи Марка Андриссена — знаменитого предпринимателя, венчурного капиталиста, теоретика и гуру несметных полчищ стартаперов из Кремниевой долины. Рыночная востребованность — главное первое достижение, без нее компании не существует. Тысячи стартапов гибнут, так и не достигнув этой точки. Девиз Y Combinator «Делать то, что нужно людям» говорит о том же самом. Для Чески, Геббиа и Блечарзика этот важный момент наступил в апреле 2009 года, когда «обнадеживающие шевеления» переросли в полноценный поток выручки. Их продукт оказался нужен людям. При этом заинтересованность в нем росла: к августу 2009 года выручка в 1000 долларов в неделю возросла до 10 000, а еженедельный объем бронирований на Airbnb составлял 100 000 долларов.

Такой рост подразумевал и сложности. Теперь фокус смещался на долгосрочную перспективу: нужен был некий план, некая дорожная карта, некая стратегия. Нужны были сотрудники. Нужна была корпоративная культура. В общем, теперь нужно было стоить компанию, которая будет выпускать созданный ими продукт.

Между тем команда по-прежнему состояла всего из троих человека. Они вместе работали по восемнадцать часов в сутки без выходных, да и всем остальным занимались по большей части тоже вместе. «Нам вот только еще форменных роб не хватало», — говорил впоследствии Чески, выступая с лекцией о корпоративной культуре перед слушателями спецкурса «Как стартуют стартапы» в Стэнфордском университете. Еще во времена YC они подумывали о решении самой своей насущной проблемы — найме первого инженера-разработчика, теперь же это стало критически необходимым. Блечарзик по-прежнему выполнял всю техническую часть работы самостоятельно.

Кроме этого, они стали представлять себе компанию, которую хотели бы построить, и пришли к выводу, что важнейшее значение будет иметь появление в ней правильных людей. К подобным решениям нельзя было подходить легкомысленно. Чески прочитал несколько книг на тему корпоративной культуры и понимал, что ему и его коллегам надо очень внимательно отнестись к тому, кого они приведут в компанию. «Я считаю, что, нанимая своего первого разработчика, вы как бы привносите в компанию новую ДНК», — говорит Чески в своем выступлении в Стэнфордском университете. Другими словами, они искали не просто человека, который сделает несколько новых функций в системе, а человека, который при благополучном стечении обстоятельств сможет привести за собой сотни новых работкиов. Поэтому качественный найм первого сотрудника имел для создателей первостепенное значение.

Они составили список компаний, чью корпоративную культуру хотели бы взять за образец. Пару раз в неделю они завтракали в кафе около дома вместе с Грегом Макаду, ставшим одним из их ближайших наставников; благодаря сети контактов Sequoia у них появилась возможность выйти на такие компании, как Zappos, чья корпоративная культура их особенно привлекала, а также Starbucks, Apple, Nike и прочие. Во время одного из завтраков он попросили Макаду познакомить их с СЕО Zappos Тони Шэем — Zappos являлась портфельной компанией фонда, так что Макаду знал Шэя лично. По дороге к своей машине он написал короткое письмо Шэю по электронной почте, а позвонив на следующий день, Чески с удивлением узнал, что он в Лас-Вегасе осматривает штаб-квартиру Zappos вместе со своими коллегами.

Основатели обратили внимание на то, что у всех компаний, которыми они восхищаются, имеется четко сформулированная миссия и набор «ключевых ценностей». Этим несколько затасканным словосочетанием обозначают основные принципы, определяющие внутреннюю жизнь компании, а также ее отношения с потребителями, акционерами и прочими заинтересованными лицами. В Кремниевой долине на ключевых ценностях слегка помешались. Тем не менее эксперты по организационному поведению считают их критически важными для понимания компании, какие люди ей требуются, особенно в период ее формирования на ранних этапах развития.

Чески, Геббиа и Блечарзик решили сформулировать собственные ключевые ценности прежде, чем приступать к поиску наемных сотрудников. В итоге образовался список из десяти качеств, в числе которых были «адски трудолюбивый олимпиец», «создатель семейной атмосферы» и «энтузиаст Airbnb». (В 2013-м этот первоначальный список сменил новый набор из шести ценностей, вновь сокращенный и уточненный в 2016 году.) Они начали отсматривать кандидатов — очень и очень многих кандидатов. После нескольких месяцев листания резюме и собеседований они в итоге остановились на своем коллеге по Y Combinator Нике Грэнди — создателе не получившего дальнейшего развития стартапа в области поиска информации. Он верил в продукт Airbnb, знал, что он работает и пользуется спросом, и был рад возможности участвовать в его развитии. Пройдя ряд собеседований, он приступил к работе в конце лета 2009 года в качестве инженера. Свою мастерскую он оборудовал в гостиной квартиры на Рауш-стрит. С этого момента количество сотрудников стало потихоньку расти: в течение нескольких месяцев основатели наняли еще нескольких инженеров и первых специалистов по работе с клиентами. Грэнди вспоминал о своем впечатлении от работы в квартирной обстановке: «Это была сосредоточенная суета. Я появился как раз в тот момент, когда они уже проделали огромную и отнюдь не легкую работу в области рыночной востребованности… начав у самого подножия крутой кривой роста, обернувшейся невероятным приключением».

Процесс собеседований отличался насыщенностью даже по меркам Кремниевой долины. Кандидат наук в области биотехники Джо Заде из Калифорнийского технологического института приступил к работе в мае 2010 года в качестве третьего инженера (сейчас он вице-президент по продукту). Он вспоминает, что процесс приема на работу длился больше месяца и включал в себя два телефонных скрининга и две личные встречи с инженерами 1 и 2, предшествовавшие встрече с Блечарзиком. За ней следовала встреча с Геббиа и Чески, после чего он еще два раза приезжал в компанию, чтобы побеседовать с каждым из сотрудников офиса («Думаю, некоторые из них были летними стажерами», — замечает Заде.) В общей сложности он прошел через пятнадцать часов собеседований, а затем получил домашнее задание по программированию, которое нужно было выполнить максимум за три часа.

Заде говорит, что сразу понял, что имеет дело с уникальной возможностью. Ему понравились энергия и энтузиазм, которые он ощутил, ступив на порог квартиры на Рауш-стрит («Они ощущались просто физически», — говорит он), а встречу с Чески и Геббиа он называет «самым прикольным собеседованием в жизни» (помимо прочего, они поговорили о своих любимых супергероях). Кроме того, Заде считает, что путь в Airbnb ему указал целый ряд странных совпадений. О существовании компании он услышал за несколько недель до первого собеседования, получив от друзей SMS с рассказами о сервисе, которым они воспользовались. Через несколько дней он проходил собеседование в другой компании из Кремниевой долины, и сотрудник, которого попросили отвезти его на вокзал, всю дорогу восторженно рассказывал о том, какая Airbnb классная компания. Вечером он зашел на Airbnb.com, и первым, что попалось ему на глаза, было предложение снять дом в Висконсине, построенный Фрэнком Ллойдом Райтом, по цене 300 долларов за ночь. Во время своей учебы в аспирантуре в Лос-Анджелесе Заде заинтересовался архитектурой и Райтом, и вот сайт компании, о которой ему столько рассказывали, предлагает ему возможность остановиться в одном из домов авторства Райта. Наткнувшись на следующее утро в Hacker News на объявление Блечарзика о поиске инженера в Airbnb, он немедленно откликнулся. «Все это было как огромная неоновая вывеска со словами: «Тебе необходимо пойти работать в эту компанию», — говорит Заде.

К лету 2010 года в квартире на Рауш-стрит работало примерно двадцать пять человек. Встречи и совещания устраивали в спальнях, а основателям случалось проводить интервью на лестничной клетке, в ванной или на крыше. Отчасти для того, чтобы освободить место, отчасти, чтобы испробовать собственный продукт, Чески съехал и в течение почти целого года арендовал жилье через Airbnb.

На этом этапе количество пользователей сервиса постоянно росло, но компания по-прежнему оставалась малоизвестной, и информирование о ее деятельности оставалось важнейшей задачей. Основатели продолжали направлять на рост максимум собственных усилий. В большинстве случаев появление новых пользователей и предложений было результатом работы с медиа и устной рекламы, а также частых поездок Геббиа и Чески на крупные общественные мероприятия, где они применяли свои методы партизанского маркетинга для «подключения» очередной группы потенциальных клиентов.

Имелось у них также и секретное оружие в лице Блечарзика, который искусно применял новые инструменты и технологии для создания «маленьких хитростей» роста. Например, он разработал технологию взаимодействия с рекламным сервисом Google AdWords, позволяющую более эффективно выходить на пользовательскую аудиторию Airbnb в разных городах. Кроме этого, он придумал хитроумный ход, использующий лазейку в Craigslist. В 2009 году Craigslist являлся одним из немногих сайтов-гигантов с несколькими десятками миллионов пользователей, однако ловким рекламщикам и предпринимателям не составляло особого труда использовать его в своих целях. Блечарзик создал средство интеграции в один клик в виде кнопки, встроенной в электронное письмо, которое Airbnb отправляла своему пользователю. Кликнув кнопку, получатель письма мгновенно переводил свои предложения из Craigslist в Airbnb. Предложения оставались доступными для просмотра в Craigslist, однако заказы перенаправлялись на Airbnb. Многих в сообществе разработчиков восхищала изобретательность, с которой это было сделано, особенно учитывая тот факт, что у Craigslist отсутствовал открытый АПП (то есть интерфейс программирования приложений, определяющий порядок взаимодействия программных средств между собой). «Это было то, чего точно не было ни у кого больше, наше ноу-хау», — говорит Блечарзик. Некоторые из экспериментов с Craigslist становились объектами критики. Например, компанией были наняты фрилансеры для рассылки пользователям Craigslist электронных писем с предложениям перейти на Airbnb. (Компания утверждает, что использование ресурса Craigslist в те годы было обычной практикой и что она не знала о том, что нанятые фрилансеры занимаются бессмысленным спамом. Узнав об этом, она немедленно остановила их деятельность.) Ну, и конечно, не стоит забывать, что в походе на SXSW в 2008 году они переманили к себе своего первого «хозяина» Тенцзы Ле именно из Craigslist.

С течением времени, по мере того как рост набирал скорость, эти маленькие хитрости утрачивали свое значение. Но их значение трудно переоценить: неизвестно, смогла бы компания расти с такой же скоростью, не применяя эти «бесплатные инструменты развития», как называет их Блечарзик.

Так как же все-таки работает Airbnb? Бизнес-модель компании во многом схожа с eBay: она сводит покупателей с продавцами и берет за это комиссию, которую называет «сбором за услуги для того, чтобы платформа Airbnb могла функционировать», как любезно сообщается на сайте компании. Это доход компании. Размер сбора для путешествующих варьируется между 6 и 12 процентами — чем выше сумма за аренду, тем ниже сбор. Хозяева платят три процента в покрытие затрат на перевод средств.

Таким образом, если путешественник бронирует размещение на одну ночь за 100 долларов, а сбор составляет 12 процентов, то он заплатит 112 долларов (не считая платы за дополнительные услуги, например, за уборку, которую может взимать хозяин). Из них Airbnb заберет себе 12 долларов, а также 3 доллара сборов с хозяина (таким образом, хозяин получает 97 долларов). Путешественник производит оплату в момент бронирования, но Airbnb держит средства у себя в течение 24 часов с момента заселения, чтобы обеспечить соответствие услуги ожиданиям гостя. Услуги хозяев можно оплатить переводом на счет, через PayPal или с дебетовой банковской карты (до недавнего времени можно было и по старинке — выписать банковский чек и отправить его почтой).

Платформа Airbnb обслуживает две стороны рынка — путешественников и потенциальных путешественников и тех, кто хочет сдать в аренду свое жилище. При этом существует определенный рыночный перекос: спрос (то есть путешествующих), естественно, значительно больше предложения (арендодателей), и наращивать его, заинтересовывая недорогими и интересными местами для ночлега, значительно проще, чем находить людей, готовых создавать себе дополнительные проблемы с гостями в доме. «Это самая сложная из всех историй обеспечения соответствия предложения спросу, которые я знаю», — говорит автор книги «Экономика взаимности» Арун Сундарараджан. На момент написания этих строк у компании, успешно разместившей более ста миллионов гостей, в наличии всего три миллиона предложений, при этом далеко не каждое из них может быть доступно в любой момент времени. При выходе на новый рынок Airbnb приходится растить обе его стороны, и с ростом предложения (хозяевами) всегда дела обстоят неизбежно хуже. Вот почему структура вознаграждения практически полностью формируется гостями. Трехпроцентный сбор за бронирование предназначен в основном для покрытия расходов на перевод средств. Более того, Airbnb обеспечивает хозяевам не только арендные поступления, но и бесплатную профессиональную фотосъемку, а также оказывает множество других знаков внимания — от подарочных кофейных кружек до публикации их историй у себя на сайте и бесплатных поездок на различные корпоративные мероприятия и ежегодные собрания акционеров.

Бизнес Airbnb во многом основан на использовании сетевого эффекта: чем больше предложений появляется на сайте, тем привлекательнее он становится для любого путешественника, ведь у него появляется больший выбор. А чем больше люди путешествуют, тем больше становится интерес к размещению предложений на Airbnb, поскольку растет потребление. В случае Airbnb имеет место глобальный сетевой эффект. Поскольку ее продукт прямо подразумевает перемещение из пункта А в пункт Б, он влечет за собой быстрое и недорогое перекрестное опыление: вполне вероятно, что турист из Франции, использовавший Airbnb в Нью-Йорке, захочет стать хозяином у себя дома или похвалит компанию своим друзьям, добавив ей узнаваемости и в конечном итоге способствуя росту предложений в регионе. Пункты А и Б могут находиться на противоположных концах земного шара, так что опыление новых рынков происходит быстро, дешево и органично, без необходимости выезда сотрудников или создания местных команд. В этом состоит огромное отличие Airbnb от, например, Uber, продукт которой требует физического участия представителей компании в запуске на каждом новом рынке и немалых вложений в новый маркетинг, сотрудников и прочих ресурсов. Подавляющая часть прироста клиентской базы Airbnb — и по части гостей, и по части хозяев — происходит естественным образом благодаря глобальному сетевому эффекту путешествий.

Размеры и масштаб операций Airbnb можно оценить с разных сторон. Самое простое — обратить внимание на 140 миллионов размещений с момента создания сервиса. 3 миллиона активных предложений (80 процентов которых находятся за пределами Северной Америки) делают Airbnb обладательницей крупнейшего «номерного фонда» в мире, намного большего, чем у любой из гостиничных сетей. (Самый большой номерной фонд имеет Marriott International. После поглощения Starwood он составляет 1,1 миллиона номеров.) Но Airbnb — не гостиничная сеть. Количество предложений изменяется ежедневно: оно возрастает в связи с какими-то крупными мероприятиями, кроме того, большое количество предложений периодически становится недоступным в связи с планами хозяев. Таким образом, само по себе количество предложений не коррелирует напрямую с заполняемостью или объемом операций в денежном выражении, хотя и указывает на масштаб деятельности. Компания работает в 191 стране (как любят подчеркивать ее представители, везде, кроме Ирана, Сирии и Северной Кореи) мира и охватывает 34 000 городов. Инвесторам Airbnb нравятся прежде всего ее эффективность и темпы ее роста. Поскольку экспансия обходится дешево, общая сумма расходов за восемь лет составила, оценочно, менее 300 миллионов долларов. Для сравнения, затраты коллег по экономике совместного потребления из Uber составили 1,2 миллиарда долларов только за первую половину 2016 года. На протяжении восьми лет подряд Airbnb растет как на дрожжах. На момент написания этих строк компания сообщала о том, что количество пользователей еженедельно увеличивается на 1,4 миллиона человек, а количество размещенных гостей к началу 2017 года достигнет 160 миллионов. По прогнозам инвесторов, в 2016-м выручка компании должна составить 1,6 миллиарда долларов при положительном денежном потоке.

Вопрос, который чаще всего задают по поводу Airbnb, звучит примерно так: почему получилось именно у них, хотя похожие сайты (Couchsurfing.com, HomeAway.com, VRBO.com, да и тот же Craigslist) уже существовали? Как Airbnb, в отличие от всех остальных, удалось сделать краткосрочную аренду популярной?

Во многом это объясняется самим продуктом. «Продукт» — неопределенный и всеохватный термин, под которым в мире технологий подразумевается все, вытекающее из идеи. Это, собственно, сам интернет-сайт или приложение, то, как они смотрятся, какие технические решения в них применены, как ими пользуются, как устроено взаимодействие с потребителем («опыт пользователя»). Самый первый продукт Airbnb представлял собой эксцентричную идею в форме сайта на WordPress, но уже к третьему перезапуску на съезде демократов в Денвере создатели компании расширили горизонт своего видения. Простая платформа поиска жилья на время конференций превратилась в интернет-сайт, на котором снять комнату в частном доме столь же легко, как забронировать номер в гостинице. С самого начала Чески и Геббиа настаивали на определенных качествах сайта и пользовательского опыта, в первую очередь на удобстве использования и простоте. Предложения должны были выглядеть красиво. И, основываясь на знаменитом правиле Стива Джобса (создавая айпод, Джобс хотел, чтобы добраться до нужного пользователю трека можно было всего в три клика), сооснователи решили, что клиенты должны иметь возможность забронировать себе жилье за три клика.

Чески и Геббиа были дизайнерами, выпускниками Школы дизайна, и технического образования не имели. На ранних этапах это отпугивало многих инвесторов, но в итоге оказалось одним из важнейших преимуществ. Для Чески и Геббиа дизайн не сводился только к внешнему виду объекта. Он включал в себя изделие, процесс взаимодействия с ним и клиентский опыт. Позднее этот подход будет проявляться во всех аспектах их бизнеса — в развитии культуры, планировке офисов, структуре компании и ведении заседаний совета директоров. Но на ранних этапах речь шла в основном о том, как выглядит сайт и насколько просто и удобно им пользоваться. Выражаясь техническим языком, они «оптимизировались» под эти цели.

Фокус на дизайне, а также то, что компания занимается недвижимостью и путешествиями, могут способствовать представлению о том, что Airbnb не является компанией высоких технологий. Тем не менее создание платформы с самого начала требовало решения технических задач высокого уровня. Создание и совершенствование каждого из значительного числа функциональных элементов сайта, в том числе системы расчетов, клиентского сервиса и отзывов, являлось сложной технической проблемой, на решение которой требовалось время, а занимался всем этим один Блечарзик.

Самой трудной частью стали расчеты. Чтобы забронировать комнату на сайте было столь же легко, как в отеле, требовалась безупречно функциональная современная система онлайн-платежей. Кроме того, система должна была обеспечивать перевод 97 процентов суммы оплаты на личный счет хозяина. В преддверии запуска на съезде демократов Блечарзик обратился к опыту Amazon. Их новая платежная система, основанная на облачных технологиях, позволила бы Airbnb получать деньги от одного человека и переводить их другому, не становясь при этом банком. В то время такая система была абсолютной новинкой, и детальное представление о ней в мире разработчиков отсутствовало, так что Блечарзику потребовался месяц на то, чтобы привести ее в рабочее состояние и показать Чески и Геббиа.

Но Чески и Геббиа оказались не в восторге от увиденного. Они сочли интерфейс ужасным, чересчур перегруженным и содержащим слишком много напоминаний об Amazon. Они забраковали это решение и решили попробовать стать посредниками — получать деньги на свой банковский счет, а затем переводить их клиентам. С таким вариантом тоже были связаны определенные сложности: в случае каких-нибудь мошеннических схем или спорных ситуаций не по вине Airbnb ответственность по немедленному возврату денег плательщику все равно возлагалась на компанию. По этой причине и от данной схемы пришлось отказаться, однако сооснователи решили продолжать поиски именно в этом направлении: для клиентов такой вариант был самым простым. К началу съезда Блечарзик внедрил решение на основе PayPal, но в конечном итоге он создал комплексную систему расчетов, учитывающую особенности стран присутствия и валютного регулирования, которая позволяет ежедневно осуществлять несколько сотен тысяч переводов на личные счета. Система расчетов Airbnb постоянно совершенствуется, и хотя клиенты компании вряд ли обращают внимание на ее техническую изощренность, ее по достоинству ценят в среде специалистов.

С учетом того, что компания направляет незнакомых людей на ночлег в частные жилища, было критически важно создать надежную систему клиентского сервиса. Сегодня это подразделение (которое теперь называется «Служба впечатлений клиентов») — самое многочисленное в компании, но большую часть 2009 года все входящие звонки принимал на свой мобильный Геббиа. А в списке задач Блечарзика числилось создание адекватной постоянно действующей платформы клиентского сервиса, которая могла бы стать «службой одного окна» для сотен тысяч людей, ежедневно пользующихся услугами Airbnb.

Другая задача заключалась в определении или создании алгоритма, позволяющего связать конкретные запросы гостей с подходящими предложениями. Может показаться, что это достаточно просто — нужно только сопоставить даты запроса и наличие предложений в соответствующей местности. Однако подбор предложений, которые могут заинтересовать данного конкретного человека, был и остается сложным процессом. Каждое предложение уникально не только по своему составу, месторасположению и стоимости, но и датам наличия, хозяевам и правилам пребывания, а также пожеланиям относительно гостей, которые определяют хозяева. Основатели понимали, что для успеха предприятия этот двусторонний и в высшей степени персонализированный процесс должен давать результат, который не просто удовлетворит и гостя, и хозяина, но понравится им так сильно, что они продолжат пользоваться платформой и расскажут о ней своим друзьям.

На заре существования Airbnb возможности поиска были вполне незамысловатыми: результаты определялись соответствием предложений в определенной географии нескольким базовым критериям — количеству гостей, срокам и наличию дополнительных удобств. Однако с течением времени компания перешла к более совершенным алгоритмам, учитывающим, в частности, качество услуг, поведенческие особенности хозяев и их предпочтения в части бронирования. Например, на основе анализа поведения своих клиентов в прошлом Airbnb способна определить, кто из хозяев предпочитает заблаговременное бронирование, а кому подойдет вариант, когда это делается в последний момент. Этот критерий учитывается при выдаче результатов поиска, чтобы максимально понизить возможность отказа при бронировании — система старается связывать запросы на срочное размещение с предложениями хозяев, которых устраивают такие сроки.

Со временем технология поиска и выдачи результатов на Airbnb становится все более изощренной. Сейчас четыре сотни разработчиков и платформа машинного обучения компании шаг за шагом приближают Airbnb к заветной цели: умению отобрать из десяти тысяч предложений на определенные даты пять-шесть тех, которые лучше остальных подойдут данному конкретному пользователю.

На протяжении 2009-го и 2010 годов Airbnb продолжала совершенствовать свой продукт, добавляя новые функции. Например, был добавлен список пожеланий в стиле Pinterest, в который пользователи могли включать места, куда им особенно хочется попасть, а также посмотреть на выставленные на всеобщее обозрение списки пожеланий знаменитостей. Появилось возможность привязать свой аккаунт в Airbnb к аккаунту в Facebook. Выяснив, что профессиональные изображения в предложении увеличивают частоту бронирования в два-три раза, компания расширила свою программу бесплатного фотографирования с тысячи до пяти тысяч фото в месяц, и это соответствующим образом подстегнуло рост продаж.

Возможности быстро внедрять все эти новшества в большой степени способствовало то, что Airbnb появилась на свет в эпоху облачной обработки данных. Вместо того чтобы приобретать и строить дорогие и ресурсоемкие серверные хранилища данных и дата-центры, компания могла держать всю свою онлайн-инфраструктуру в облаке, арендовав инструментарий и сервисы у облачных провайдеров, и практически полностью перейти на внешние вычислительные мощности. Все эти функции были переведены на Amazon Web Services — дочернюю компанию гиганта интернет-торговли, доминирующую на рынке предоставления услуг облачной обработки данных для бизнеса. Инженерно-техническому персоналу не потребовалось тратить силы и время на создание и поддержание сложной инфраструктуры, и он мог полностью сосредоточиться на обеспечении надежной работы сайта и решении задач основного бизнеса компании. Это вряд ли стало бы возможным, появись компания чуть раньше.

Использование инновационных технологий принесло Airbnb большую пользу, однако все они тоже были новинками и не всегда работали столь же надежно в те дни, как работают сегодня. Обеспечение устойчивой работы сайта было непростой задачей в связи с возможностью неожиданных сбоев или, как выражается Блечарзик, «всего, чего угодно». Первые полтора года, если не дольше, большая часть его работы состояла просто в поддержании рабочего состояния платформы. Он запрограммировал свой телефон так, чтобы каждый раз при обрушении сайта на экране появлялось сообщение «Матрасы сдулись!». Как только сайт снова вставал, появлялось сообщение «Матрасы надулись!». «Эта штука долбала меня постоянно, чуть ли не через день, часто среди ночи», — жалуется Блечарзик.

Тем не менее именно высокий технологический уровень во многом обеспечивал рост компании. С первого раунда финансирования Sequoia главной проблемой Airbnb стал не рост как таковой, а соответствие его темпам. По данным TechCrunch, за 2010 год количество бронирований возросло на 800 процентов. К ноябрю того года через Airbnb прошло семьсот тысяч суток бронирований, причем 80 процентов этого количества пришлось на предыдущие шесть месяцев. К этому моменту команда въехала в новый офис на Десятой улице в Сан-Франциско.

На компанию стали обращать внимание некоторые из известных инвесторов. Весной 2010 года основатели получили приглашение на встречу, которой они добивались уже довольно давно, — с Ридом Хоффманом, сооснователем LinkedIn и партнером в венчурном фонде Greylock Partners. Изначально концепцию Airbnb представили ему как некую разновидность Couchsurfing, и он не проявил интереса. «Впервые мне рассказывал о них человек, мало смысливший и в том, о чем говорит, и в том, как надо продавать идеи. Балбес какой-то», — говорит Хоффман. Но сооснователь Yelp и один из первых бизнес-ангелов Airbnb Джереми Стоппелман убедил Хоффмана в том, что идея замечательная и ему просто необходимо встретиться с создателями компании.

Через десять дней основатели Airbnb прибыли на встречу с Хоффманом в офис Greylock на улице Сэнд Хилл Роуд в городе Менло-Парк — Мекке внечурного капитала. По словам Хоффмана, уже через пару минут ему стало ясно, что концепция не имеет ничего общего с Couchsurfing; это была намного более оригинальная и масштабная идея, своего рода eBay для жилья. Он прервал их на полуслове и сказал, что продавать идею ему не надо. «Я сказал: «Знаете, я и так точно сделаю вам предложение. Поэтому давайте переведем ваше выступление в рабочую плоскость. Поговорим о ваших проблемах, а стандартную презентацию можно свернуть». В ноябре Airbnb объявила о раунде серии «А» на сумму 7,2 миллиона долларов под руководством Greylock Partners. (Хоффман говорит, что он усвоил этот урок: когда какой-то балбес не может внятно представить бизнес, не делай выводов, дождись корректной презентации.)

Помимо самой идеи, Хоффману очень понравились дерзость и смекалка, продемонстрированные основателями. По словам Хоффмана, эти черты особенно важны для предпринимателей, начинающих бизнес в интернете. «Главные качества, которыми должны обладать создатели бизнесов, разнятся в зависимости от областей деятельности. Для тех, кто выходит на потребительский рынок, эти качества — готовность мыслить нестандартно и цепкость». Кое-что из уже сделанного создателями Airbnb в качестве задела на рост в будушем Хоффман считает образцом ведения дел на конкурентом рынке. «Если бы это была социальная сеть или игровая компания, особого смысла делать такие вещи не было бы. Но на потребительском рынке это имеет первостепенное значение, и история создания компании как раз про это. Вот почему я сразу сказал, что буду инвестировать», — говорит Хоффман.

Два месяца спустя Airbnb заявила о миллионе забронированных суток. Всего через четыре месяца количество снова удвоилось, дойдя до двух миллионов. Но главная новость была впереди: в середине июля 2011 года Airbnb подтвердила многочисленные слухи в технологическом сообществе, объявив о привлечении финансирования в объеме 112 миллионов долларов в рамках нового раунда инвестиций под руководством венчурного фонда Andreessen Horowitz. Ранее этот фонд спасовал, однако теперь полностью изменил свою точку зрения. В этом раунде участвовали и другие крупные инвесторы, в том числе DST Global и General Catalyst Partners. В результате оценка Airbnb достигла отметки 1,2 миллиарда долларов, и она официально перешла в категорию так называемых «единорогов» — частных компаний, которые стоят не менее миллиарда (хотя сам термин вошел в обиход лишь два года спустя). Технологический вебсайт AllThingsD назвал сумму привлеченного финансирования «уму непостижимой», учитывая, что на предыдущем раунде Airbnb получила всего 7,8 миллиона долларов.

В большой степени этот инвестиционный раунд стал свидетельством того, что многие считали компанию не только состоявшейся, но и обладающей значительным потенциалом. Объемы финансирования и имена инвесторов вызвали большой резонанс в Долине. Новость стала неожиданной для большинства инвесторов, которые стали опасаться возможности упустить следующий крупный шанс. «Airbnb стала неожиданным хитом мира стартапов», — писал TechCrunch. В мае 2011 года в видеоинтервью Сары Лэйси из TechCrunch Чески восхищался тем, что у компании до сих пор не возникло ни одной проблемы с безопасностью гостей. «То есть ни арестов, ни убийств, ни изнасилований — пока у вас не было ничего похожего на Craigslist?» — уточнила Лэйси. «Через нас прошло 1,6 миллиона бронирований без единого случая ущерба, и нам неизвестно о каких-либо серьезных проблемах», — гордо ответил Чески. Лэйси стояла на своем: «Но ведь их следует ожидать, так?» — «Я попал в три ДТП за более короткий промежуток времени, так что я бы сказал, что это безопаснее автомобиля, наверное», — сказал Чески. Его ответы звучали как вызов судьбе и даже в тот момент были похожи на предзнаменование.

Создатели компании прошли через, казалось бы, непреодолимые препятствия. В них никто не верил. За их плечами были горячий клей, ледяная реакция инвесторов, бессонные от стресса ночи и паникующие родители. Но теперь они оказались в высшей лиге бизнеса. Так что впереди их ждали проблемы высшей категории сложности.

Во времена первого интернет-бума три брата из Германии — Марк, Александр и Оливер Замверы — решили зарабатывать на жизнь клонированием самых успешных американских технологических стартапов. Их берлинский венчурный фонд финансировал запуски клонов eBay, Zappos и Amazon. В 2007 году они создали новую компанию под названием Rocket Internet, чтобы использовать ту же стратегию в отношении нового поколения интернет-стартапов. Схема была одной и той же всегда: пока американская компания развивается на внутреннем рынке и не имеет достаточных ресурсов на зарубежную экспансию, срочно создается европейский аналог, благодаря обильным финансовым вливаниям чуть ли не мгновенно начинающий доминировать на рынке. А затем его продают американцам, которые готовы платить, чтобы вернуть себе собственную оригинальную концепцию.

В 2010 году целью трио стала Groupon. Все прошло очень успешно — по данным информированных источников, Groupon выкупила собственный клон за 170 миллионов долларов. В 2011 году братья обратили внимание на Airbnb. Всего за несколько месяцев созданные Rocket Internet компания Wimdu и ее китайская дочка Airizu получили финансирование на 90 миллионов долларов, наняли четыре сотни сотрудников, открыли больше десятка офисов и заявили о базе из десяти тысяч предложений. В Airbnb рассказывают, что от европейских пользователей стала поступать информация об агрессивной манере ведения дел Wimdu, вплоть до использования базы предложений Airbnb и перекупки «хозяев» компании. «Это была полномасштабная война», — говорит Алфред Лин из Sequoia. Узнав о происходящем, Airbnb разослала своим пользователям электронные письма с предупреждением об «аферистах».

Положение Airbnb было намного менее выгодным. В то время в компании работало всего сорок человек, и было понятно, что необходимо как можно скорее выходить на европейский рынок: компания, предоставляющая услуги путешественникам, должна быть представлена по всему миру, в первую очередь в Европе. («Иначе это настолько же бессмысленно, как сотовый телефон без сети», — заметил Чески в беседе с Ридом Хоффманом во время его семинара «Технологическое блицмасштабирование» в Стэнфордском университете.) Естественно, братья Замверы достаточно быстро вышли к Airbnb с предложением купить Wimdu. В Airbnb начались серьезные раздумья. Как вспоминает Чески на семинаре Хоффмана, тогда он уже мог попросить совета у лучших умов Кремниевой долины и обратился к Марку Цукербергу, Эндрю Мэйсону, Полу Грэму и Хоффману. Единого мнения не было: Мэйсон только что прошел через аналогичный опыт сам и считал, что Wimdu может угробить Airbnb. Цукерберг посоветовал ему не покупать, поскольку победить должен тот, чей продукт лучше. В итоге Чески последовал совету Пола Грэма: он сказал, что разница между Airbnb и Wimdu в том, что создатели первой — носители миссии, а второй — корыстолюбцы. Обычно побеждают носители миссии, сказал Грэм.

Как описывал позднее Чески, сооснователи Airbnb приняли решение пойти ва-банк. Они не стали покупать Wimdu, в первую очередь по причине, о которой говорил Грэм: Чески не хотел интегрировать в компанию четыреста человек, которые, по его ощущениям, были «наемниками» и которых Airbnb не нанимала. Кроме того, они подумали, что братья Замвер вряд ли создавали Wimdu в расчете на долгосрочную перспективу — их бизнес-модель предполагала быструю продажу вновь созданных компаний. А в этом случае лучшим способом поквитаться будет заставить их действительно руководить гигантской организацией, которую они только что поставили на ноги. «Родили ребенка — теперь растите его, это надолго», — говорит Чески Хоффману.

Отказ был правильным решением с точки зрения ценностей и культуры компании, но не отменял настоятельной необходимости отвоевывать европейский рынок. Airbnb срочно поглотила другую немецкую компанию, Accoleo (тоже имитатора, но не вымогателя), и резко ускорила процесс найма и обучения региональных менеджеров, перед которыми ставилась задача развития на местных рынках. В течение следующих трех месяцев Airbnb открыла десять офисов и наняла несколько сотен сотрудников за пределами США. (Wimdu, к слову, по-прежнему работает и заявляет о 10 миллионах бронирований.)

В целом, этот звоночек стал хорошим уроком. Однако с точки зрения кризиса эта ситуация оказалась пустяком по сравнению с тем, что случилось спустя несколько недель.

Годами проблема безопасности являлась одной из главных причин, смущавших потенциальных инвесторов Airbnb. С точки зрения очень многих людей идея пустить на ночлег в свой дом незнакомого человека выглядит поиском приключений на собственную голову. Но создатели компании с самого начала считали, что применяемые ими инструменты — личные профили и фото хозяев и гостей, а также надежная система отзывов и рекомендаций — должны предотвратить любые проблемы с безопасностью. И, поскольку к 2011 году какие-либо неприятности отсутствовали, они были уверены, что все сделано правильно.

29 июня 2011 года женщина с инициалами И-Джей опубликовала в своем блоге драматический пост о том, как постояльцы из Airbnb устроили разгром у нее дома. Это был не просто разгром, а целенаправленное разрушение. Постояльцы разнесли все имущество И-Джей в клочья, перевернув вверх дном ее квартиру и личную жизнь. Они взломали запертый шкаф и украли ее фотоаппарат, айпод, компьютер, бабушкины драгоценности, свидетельство о рождении и карточку социального страхования. Он нашли купоны и отоварили их в интернет-магазинах. Вещи они жгли в камине при закрытой вытяжке, так что квартира была покрыта слоем пепла. Подушки были вспороты, а мебель, принтер и кухонные поверхности засыпаны отбеливателем. Одежда и полотенца валялись на полу мокрой, плесневеющей кучей. Умывальник в ванной был покрыт «засохшей желтой коркой». При этом с аккаунта под именем Диджей Паттрсон, на который была арендована квартира, в адрес И-Джей приходили милые письма о том, как его обладателю или обладательнице понравилась эта «милая солнечная квартира», особенно «небольшой лофт на верхнем уровне».

Случилось худшее из того, что можно было бы себе представить. Жертва не могла не вызывать сострадания: скромная, много работающая девушка-фрилансер очень трогательно описывала, как тщательно создавала свое «личное убежище, свой маленький уютный мир, в котором можно было раствориться в редкие моменты, когда я не бывала в деловых поездках», и как эта квартира была для нее воплощением «домашнего уюта, покоя и безопасности». Она рассказала и о том, как приняла решение сдавать ее: «Было бы глупо позволить этой квартире пустовать, пока я в отъезде. Ведь в Сан-Франциско приезжает столько людей, которым, подобно мне, хотелось бы останавливаться в месте, где можно почувствовать город, а не попасть в туристический вакуум отеля». Она была не новичком в хоумшеринге: живя в Нью-Йорке, она сдавала свою квартиру несколько раз через Craigslist, «и все было отлично». Совсем недавно она попробовала воспользоваться услугами Airbnb в качестве гостьи, и ей очень понравилось. Короче говоря, И-Джей была прямо-таки живым воплощением всех ценностей, которые Airbnb хотела бы видеть в своих клиентах, — хоть сейчас на рекламный щит компании.

Этот пост отличался удивительной взвешенностью по отношению к роли Airbnb: «Я совершенно уверена в том, что процентов 97 пользователей Airbnb — хорошие и честные люди. К сожалению, мне попались постояльцы из остальных трех процентов. Это должно было с кем-то произойти и, думаю, произойдет еще ни раз». Но И-Джей ставила вопрос — а за что, собственно, она заплатила Airbnb? Объявления в Craigslist бесплатные, но там ее каждый раз предупреждали о рисках, с которыми связана публикация на сайте, и о желательности предварительного контакта с потенциальными арендаторами. Airbnb не предоставляет контактной информации до момента оплаты бронирования. Это, по ее мнению, предполагает, что компания уже навела все необходимые справки и именно за это получила с нее деньги. Однако в ее случае система дала серьезный сбой.

И-Джей написала, что злоумышленники похитили нечто незаменимое — ее «веру в людей». Она сообщала, что живет у друзей, переживает приступы паники и целыми днями бродит по комиссионкам в надежде обнаружить что-то из своих украденных пожитков.

И-Джей написала на выделенный адрес для чрезвычайных ситуаций «urgent@Airbnb», но ответили ей только на следующий день, и то после того, как она вышла на компанию через знакомых. Выяснив, что произошло, клиентская служба проявила полное понимание и отнеслась к случаю с И-Джей очень внимательно. Как она писала: «Было бы неправильным не упомянуть здесь о том, как замечательно сработала клиентская служба Airbnb. Они часто звонили, выражали свое сочувствие, поддержку и предлагали помочь материально и нематериально. Они активно сотрудничают с городским полицейским управлением в поисках этих преступников».

Почти месяц об этой истории мало кто знал. Но потом пост И-Джей заметили в Hacker News, и он моментально приобрел широкую известность. В Airbnb были потрясены. Такого рода кризис произошел впервые, и компания оказалась не готова к нему. Чески, Геббиа и Блечарзик, топ-менеджеры и служба по работе с клиентами в полном составе (с подкреплением из нескольких сотрудников, приехавших из других городов) перешли едва ли не на круглосуточный режим работы. В офисе появились надувные матрасы, но никто по этому поводу не шутил. Создатели компании привлекли и всех своих советников и консультантов. В какой-то момент представители самого нового фонда, инвестировавшего в Airbnb, — Andreessen Horowitz — установили круглосуточное дежурство: новоиспеченный член совета директоров Джефф Джордан нес вахту в дневное время, а по ночам его сменял Марк Андриссен. (Только что было объявлено о мегараунде инвестиций, и многие считали, что случай с И-Джей получил такую широкую огласку именно благодаря этому информационному фону.)

При этом единого мнения о том, как справиться с подобной кризисной ситуацией, не было. Некоторые считали, что признание ответственности откроет путь еще большему количеству претензий, другие полагали, что компания должна признать свою ошибку, а третьи предлагали хранить молчание и спустить историю на тормозах.

27 июля Чески выпустил первое официальное заявление Airbnb в связи с происшествием. Он попытался успокоить общественность, сообщив, что полиция произвела аресты, что безопасность является важнейшим приоритетом в работе компании и что Airbnb тесно сотрудничает с И-Джей и властями, «для того чтобы все исправить». Он также сообщил, что компания вводит ряд дополнительных мер в области безопасности.

Его письмо только ухудшило ситуацию.

И-Джей опубликовала еще один пост, опровергающий заверения Чески. Она писала, что отзывчивая клиентская служба исчезла с горизонта сразу же после того, как инцидент получил огласку, и что один из основателей компании (не Чески) звонил ей, чтобы сообщить о задержании злоумышленника, но отказался предоставлять какую-либо дополнительную информацию. По ее словам, сооснователь (речь шла о Блечарзике) был озабочен негативными последствиями ее поста и спрашивал, не хочет ли она удалить его, а компания не сделала ничего для обеспечения ее безопасности или компенсации ее дополнительных расходов в этой связи. Пост заканчивался предложением всем тем, кто предлагал ей материальную помощь, сэкономить деньги, чтобы при случае иметь возможность воспользоваться услугами настоящего отеля. Одновременно с этим другой пользователь Airbnb опубликовал не менее страшную историю о том, как несколькими месяцами ранее его квартиру разгромили наркоманы.

И без того сложное положение усугубилось. Чески же получал массу противоречивых советов относительно дальнейших действий. Почти все консультанты боялись ухудшить положение компании. Они советовали оставить И-Джей в покое, раз уж она сама об этом просит. Адвокаты настаивали на том, чтобы он проявлял крайнюю осторожность в своих высказываниях. Однако именно осторожность и молчание и ухудшали ситуацию. В какой-то момент Чески понял, что ему не стоит прислушиваться к своим советчикам. «Нельзя сказать, что от отчаяния мне стало все равно, но приоритеты полностью поменялись», — говорит он. Он осознал, что надо действовать исходя из принципов компании и своих собственных, а не из возможных последствий. Он почувствовал, что нужно принести извинения и сделать это максимально серьезно.

В понедельник, 1 августа, Чески опубликовал решительно сформулированное письмо. Он писал: «Мы облажались по полной программе. В начале прошлой недели я написал пост, в котором попытался объяснить ситуацию, но он не в полной мере отражал мои чувства. Поэтому вот что». Далее он признал, что компания не смогла справиться с кризисной ситуацией и не посчитала важным следовать своим же принципам. Он сказал о том, что компания подвела И-Джей и что реагировать надо было быстрее, понятнее и решительнее. Он объявил, что хозяева получают гарантию оплаты возможных убытков на сумму 50 000 долларов и что действие этой гарантии распространяется и на прошлые периоды. (Через несколько месяцев Airbnb повысила сумму гарантии до миллиона долларов.) Он объявил о создании круглосуточной горячей линии (что и предлагала сделать И-Джей) и об удвоении числа сотрудников клиентской службы.

Все это шло вразрез с советами, которые получал Чески. «Мне говорили, типа — надо обсудить, надо попробовать, но я сказал — делаем именно так», — говорит Чески. Он учел единственный совет: Марк Андриссен, читавший проект письма среди ночи, сказал Чески, что в письме стоит указать его личный электронный адрес, а также добавить нолик к сумме предложенной гарантии в 5000 долларов. (Полиция Сан-Франциско впоследствии подтвердила, что арестовала злоумышленника. Airbnb сообщила, что вопрос был решен в досудебном порядке, но воздержалась от каких-либо подробностей.)

Главное, что вынес Чески из этого опыта, — не стоит принимать решения на основе консенсуса. «В кризисные моменты консенсус обычно означает половинчатые решения, и именно это определенно является самым худшим из возможного. В экстремальной ситуации нужно быть твердым — либо одно, либо другое», — говорит он. С этого момента словосочетание «добавь нолик» стало означать, что мыслить нужно масштабнее. Позже Чески назвал случившееся «вторым рождением» компании.

Чески отмечал, что эти проблемы произошли в тот момент, когда он меньше всего ожидал чего-либо подобного. «Это все равно что неожиданно получить по голове, просто идя по улице», — сказал он Риду Хоффману на семинаре в Стэнфордском университете.

В процессе второго рождения компании ее создатели сделали несколько важных назначений. Помимо всего прочего, случай с И-Джей показал, что им необходим серьезный профессионал по связям с общественностью. Свой выбор они остановили на Ким Руби, много лет проработавшей в Демократической партии, а впоследствии — в eBay и Yahoo. Она обладала опытом кризисного управления и построения взаимоотношений с потребителями и властями, что выглядело идеальным сочетанием. По результатам собеседования с тремя основателями Руби составила план своей работы на первые сто дней. А уже после выхода на работу они сообщили ей о том, что через пару недель выходят еще на десять европейских рынков. «Это было вроде «ой, кстати, совсем забыли тебе сказать…», — говорит Руби.

Другим кадровым решением Чески стал прием на работу Белинды Джонсон, бывшего заместителя главного юриста Yahoo. Еще на заре эпохи интернета Джонсон работала в Broadcast.com, где в качестве главного юриста занималась вопросами авторских прав, организации потокового вещания и проблемами конфиденциальности и приватности. В Yahoo она оказалась после поглощения Broadcast.com, а уйдя оттуда, стала искать новую работу в компании на ранней стадии развития, ориентированной на потребительский сектор. О существовании Airbnb она узнала из новостей и очень заинтересовалась компанией. Осенью 2011 года она приступила к работе в новом офисе на Род-Айленд-стрит в Сан-Франциско.

Создатели компании не только приступили к масштабированию бизнеса, но и сделали выводы из трудностей, пройденных на пути к превращению в компанию стоимостью в миллиард. Раньше, когда Чески, Блечарзик и Геббиа отчаянно пытались осуществить свою идею, все их усилия были сосредоточены на выживании. «Пока не найдено свое место на рынке, мыслить долгосрочными категориями кажется нелепым. На краю гибели человек не думает о том, чем он займется потом, он думает, как избежать смерти», — говорил впоследствии Чески.

В то полуголодное время, кажется, все было проще. Теперь появились кризисы и конкуренты. Определяющие решения требовалось принимать мгновенно. Всем хотелось уделять больше внимания стратегическим планам, но приходилось постоянно заниматься текучкой, поскольку строительство компании еще не вышло из фазы фундаментных работ.

Как однажды выразился в разговоре с Чески Рид Хоффман, это было «как прыгнуть со скалы и на лету собирать себе самолет». За короткий промежуток времени создателям компании пришлось набрать массу сотрудников (к концу 2011 года в офисе работало уже 150 человек, а еще 150 работало за границей) и начать осваивать понятие менеджмента как такового. Нужно было создать и выстроить культуру компании. Были необходимы дорожные карты — задачи не только на следующий день или на ближайшие пару недель, а минимум на квартал вперед, чтобы новые сотрудники понимали направление работы. Теперь у Airbnb имелось несколько миллионов клиентов, а ресурсов на их поддержку хватало не всегда.

Чески часто просят рассказать о периоде создания компании, но он считает, что это мешает рассмотреть намного более сложные этапы со второго по пятый, которые он называет «тушением пожаров». Это не слишком популярная история — по его словам, существует великое множество книг на тему создания компаний и не меньшее количество об управлении в крупных организациях, но лишь очень немногие труды посвящены промежуточным этапам.

В случае Airbnb фаза интенсивного роста продолжалась в течение действительно долгого периода времени. В начале 2012 года Чески рассказывал мне, что лишь недавно смог войти в нормальный рабочий ритм и начал мыслить более долгосрочными категориями. Компания еще долго будет находиться в фазе интенсивного роста — на самом деле он продолжается до сих пор — и активно набирать топ-менеджмент, а в 2013 году переедет в огромную новую штаб-квартиру. Из «eBay для жилья», как ее называли на жаргоне Кремниевой долины, она превратится в образец для подражания для новых стартапов: Boatbound подавала себя как Airbnb для лодок, dukana пыталась стать Airbnb для оборудования, а DogVacay представлялась как Airbnb для собак.

Airbnb наших дней — компания-гигант. В ней работает более 2500 человек, в том числе 400 инженеров-разработчиков и еще большее число сотрудников клиентской службы. И это только те, кто работает в самой компании. Куда более важная часть структуры Airbnb находится за пределами ее офиса: это хозяева и гости, то есть миллионы людей, которые и превратили эту компанию в общественное явление.