Послесловие

За пятнадцать лет с тех пор, как я написал «Переговоры каждый день», в моей жизни многое изменилось. Девять лет назад я оставил юридическую практику и предался любимым хобби: мой досуг наполняют фотография, игра на пианино, сочинение романов, теннис, лыжи и т. д. Мои друзья восторгаются тем, как образцово – активно и с удовольствием – я живу на пенсии.

В общем, я вылез из окопов, избавлен от ежедневной нервотрепки деловых переговоров. С тех пор в этой сфере я главным образом занимался преподавательской деятельностью – читал лекции юристам и другим профессионалам, вел занятия в юридической школе, разработал видеокурс «Переговоры для юристов». Время от времени я выступал в роли посредника, помогая разрешить запутанные коммерческие споры, в особенности те, которые возникают при поспешном слиянии компаний – нередко покупатель затем предъявляет претензии.

Теперь, пересматривая свою книгу, я с удовольствием убеждаюсь, что и сегодня написал бы то же самое. Когда ко мне обращаются за советом, я и поныне даю такие же рекомендации по ведению переговоров. Сформулированные здесь принципы – не преходящая дань моде, но обоснованные правила, которые действуют в современном мире и, вполне вероятно, будут применимы и завтра.

Но некоторые темы я бы постарался сегодня больше акцентировать с учетом полученного уже на пенсии опыта. Во-первых, по поводу разрешения споров. Когда я вел переговоры по сделкам – а этим я, главным образом, в своей юридической практике и занимался, – я всегда уверял, что любой вопрос разрешим постольку, поскольку сама сделка разумна.

Мой оптимизм основан на простой идее: на самом деле за всеми ужимками, первоначальными предложениями, жесткими позициями, реалистичные ожидания обеих сторон не так уж различаются. Боюсь, я невольно перенес это отношение и на разрешение споров, о чем свидетельствует мой условный пример из главы 12. Однако опыт и размышления подсказывают, что дело зачастую обстоит иначе. Особенно трудно приходилось, когда стороны обращались ко мне после неудачной попытки самостоятельно решить конфликт. Тут беда не только в том, что каждая сторона предлагает другой нечто неприемлемое и думает, что оппоненту следует этим удовлетвориться. Главная проблема в том, что когда я всматривался в эти ультиматумы, обнаруживался непреодолимый зазор между представлениями сторон о вероятном исходе переговоров. Иными словами, их ожидания (вопреки рекомендациям в главе 7) не были реалистичными.

Почему так? Каждая сторона должна сопоставлять предложенные ей условия примирения с альтернативой суда: каков наиболее вероятный исход дела в суде и какова вероятность такого исхода? При этом каждая сторона, яростно убежденная в собственной правоте, преувеличивает свои шансы на благоприятный исход дела в суде и неверно оценивает представления противника о том, на каких условиях следовало бы разрешить конфликт. В особенности часто это происходит, когда переговоры по улаживанию конфликта ведет тот же человек, чьи поступки и породили этот конфликт. В итоге у обеих сторон или, по крайней мере, у одной ожидания по поводу исхода спора настолько завышены, что их просто невозможно осуществить. Вот почему у меня вызывает некоторые сомнения практикуемый многими посредниками умеренный, он же «содействующий» подход. Умелый «содействующий» посредник, возможно, добьется того, чтобы стороны сформулировали те ожидания, которые скрываются за объявленными позициями, а в лучшем случае стороны даже согласятся поставить друг друга в известность об этих ожиданиях. Но при существенном разрыве в запросах стороны и после такого обмена информацией далеки от улаживания конфликта.

Лично я считаю, что для разрешения непростого конфликта посредник должен взять на себя активную роль, оценивать и судить. Обе стороны требуется ткнуть лицом в реальность: пусть выслушают мнение посредника о своем деле и его вероятном исходе (поскольку это мнение скорее всего существенно отличается от их радужных надежд). А затем, отрезвив спорщиков, посредник должен сыграть ключевую роль в переговорах по окончательному урегулированию. Таков мой стиль, и я видел, как он раз за разом помогал разрешить самые ожесточенные споры.

Над этим имеет смысл призадуматься и юристам, и деловым людям, нанимающим себе в помощь юристов. Чтобы уладить конфликт, добавьте к своей команде помимо специалиста по тяжбам юриста, занимающегося именно сделками.

Я все время твержу это юристам, которые работают с бизнесменами и подготавливают сделки, но боятся вмешиваться в коммерческий спор, если спор может перерасти в полномасштабную тяжбу. Я побуждаю юристов проявить большую конструктивность: пусть привнесут в эту ситуацию свое искусство переговорщиков, понимание той динамики, что привела к конфликту, умение истолковать специфическую терминологию контракта (зачастую весь сыр-бор разгорается из-за двусмысленности этой терминологии). Постоянно спор идет вокруг налогов, бухгалтерии, аспектов оценки – это «хлеб» поверенного по сделкам, а, главное, юристы, занимающиеся соглашениями, с готовностью привносят в решение конфликта привычный им поиск компромисса и добиваются блестящих результатов.

Тем более важны такие навыки, когда к решению конфликта привлекается посредник. Все равно и это – переговоры, но осложненные тем, что приходится иметь дело не только с представителями другой стороны, но и с посредником. Бизнес-юрист должен быть хорошо знаком с основами успешного посредничества: искать компромисс, достигать цели убеждением, предлагать пакетные сделки и подсказать клиенту момент, когда пора подписывать соглашение.

Еще одно замечание о необходимости посредника в корпоративном мире. Когда две компании берутся улаживать спор без посредника, представители компаний не решаются дать согласие на менее выгодный для них исход, чем тот, который они гарантировали своему начальству или совету директоров, но если в переговорах участвует посредник, его суждение по поводу спорных моментов и даже его мнение о том, какой должна быть окончательная сумма, служит для такого менеджера идеальным прикрытием, избавляя его от придирок начальства. Можно даже назвать это «страховкой возникающего в результате переговоров соглашения».

На занятиях в юридической школе я придумывал задачи для студентов, чтобы проверить их навыки переговорщиков. Каждый год мы со студентами записывали учебные переговоры на видео дважды – в начале семестра и под конец. Затем я разбирал с каждой парой студентов их работу, отмечая прогресс за время обучения. Мы наглядно убеждались в том, что переговоры – это искусство, которое можно отточить, освоив основные принципы и добавив изрядную дозу опыта – реального или, как в этом случае, лабораторного.

Хотелось бы обратить ваше внимание на самую распространенную ошибку – она присутствует почти на всех видеозаписях, снятых в начале обучения. Об этом я уже говорил в главе 8 и не только там, но стоит повторить для лучшего запоминания.

Когда умелый переговорщик делает другой стороне предложение по цене или по другому ключевому вопросу (в качестве примера возьмем цену) он внимательно следит за реакцией собеседника. Например, покупатель предлагает заведомо низкую цену и ждет от продавца ярко выраженной негативной реакции. Если такой реакции не последует, покупатель вообразит, будто его заниженное предложение не так уж и возмутительно и на этом основании будет строить дальнейшую стратегию торга.

Продавец, услышавший заниженное ценовое предложение, не должен допустить, чтобы покупатель так воспринял его «месседж». Нужно ясно дать понять покупателю, что тому следует быстро и основательно поднять цену, иначе сделка не состоится. И тем не менее вновь и вновь с каждой группой студентов на первых наших «переговорах» я наблюдал, как «продавец» что-то бормочет в ответ и тщательно записывает предложенные ему условия, как будто готов всерьез рассматривать эту нелепость.

Для меня отсутствие ясно выраженной негативной реакции настолько странно, что я даже не могу его толком понять. Мне кажется, тут проблема в курсах по переговорам, которые ныне читают в юридических школах, да и повсюду: это тлетворное влияние «неконфронтационной» методики, которую внедряет в деловые переговоры Роджер Фишер, автор книги «Добиться “Да”».

Я своих студентов учу другому: непременно продемонстрируйте резко отрицательную реакцию на подобные предложения, можете даже подняться на ноги и излить гнев по поводу столь нелепых и несправедливых запросов. Таким образом удается умерить аппетиты другой стороны и ясно показать, какие усилия от нее понадобятся для заключения сделки. И на второй видеозаписи видно, как студенты научились выражать свои эмоции! Надеюсь, научатся и мои читатели.

Напоследок хотелось бы привлечь ваше внимание к плану действий для переговорщика, помещенному сразу после заключения. Выстраивая структуру книги, я решил начать с подробного анализа основных навыков переговорщика, и таким образом подготовить читателя к плану игры, но я понимаю, что когда вам придется и в самом деле готовиться к переговорам, вам удобнее будет перебирать основные принципы в той последовательности, в какой они возникают в процессе переговоров. В таком порядке я и даю их в плане, указывая в скобках номера глав, где та же тема обсуждается подробнее.

Итак, если, перечитав книгу, вы когда-нибудь вновь раскроете ее в поисках совета – а я очень на это рассчитываю, – то загляните в план и сверяйтесь с ним далее на разных этапах.

Хватит болтать – ступайте, займитесь переговорами!

Джим Фройнд

Июнь 2006 г.