Подведем итоги

Основная мысль

Ведя переговоры через агента, убедитесь, что он в точности знает, чего вы добиваетесь, и четко распределите роли – и в общей стратегии, и в общении с другой стороной.

Просчет

Главная ошибка – выпустить агента на переговоры, дав ему полномочия делать уступки, в то время как агент другой стороны такими полномочиями не располагает.

Слабость

Обычное заблуждение – решить, что раз агент не привлекается к первым стадиям переговоров, то и советоваться ни с кем на этом этапе не нужно. Беда в том, что если вы заключите соглашение и лишь потом поручите специалисту разбираться с деталями, допущенные вами промахи уже поздно будет исправлять.

12. Разрешение споров

Сделка обычно заключается между сторонами, которые не имеют предыстории отношений, а спор, тем более конфликт, возникает между теми, у кого в прошлом много общего, но без ностальгических воспоминаний. Одна из сторон обвиняет другую в причинении ущерба и требует финансовой компенсации, другая сторона возмущается несправедливыми претензиями. Вопрос в том, удастся ли разрешить эти разногласия путем переговоров или придется подавать в суд? Навыки и тактика умного переговорщика применимы и в данном случае, но о спорах такого рода нужно поговорить отдельно по ряду причин, в том числе потому, что здесь зашкаливают эмоции, нависает угроза тяжбы и, как правило, ведущую роль на переговорах играют адвокаты.

Постоянная угроза тяжбы

Когда заходят в тупик деловые переговоры, недовольная сторона может подняться из-за стола и уйти без особых потерь – ну, разве что слегка разочарованная, да придется списать траты на дорогу. Но если не удается разрешить спор, тут уж не получается просто уйти: альтернативу полюбовному соглашению составляет иск, и тогда исход определят судья или присяжные. А поскольку никто, даже ваш адвокат, не может заранее предугадать исход, трудно и сообразить, на чем следовало бы помириться.

Основная проблема – оценка. Если дело передадут в суд и верх возьмет истец (сторона, которая подает жалобу), он получит ту сумму, на которую претендовал. Если же выиграет ответчик (та сторона, против которой подается иск), истец ничего не получит, да еще и оплатит судебные издержки. Судья не может по своему усмотрению назначить какую-нибудь промежуточную сумму компенсации, а ведь именно такого компромисса добиваются стороны на переговорах. А уж если дело перейдет к присяжным, предугадать исход еще труднее. Соглашение, к которому приходят в результате переговоров, почти наверняка отличается от вероятного решения суда.

Но, допустим, что тяжба уже началась. Тогда для соглашения на этом этапе понадобится (упрощая), чтобы стороны в целом (пусть по умолчанию) были согласны по двум основным вопросам: они примерно одинаково представляют себе исход тяжбы и вероятность такого исхода. Например, истец с полным правом притязает на компенсацию в $100 000, и с меньшим правом – на возмещение какого-то дополнительного ущерба. Если обе стороны придут к выводу, что истец получит свои $100 000 с вероятностью 75 % (в противном случае он не получит ничего), то на переговорах ему могут предложить $75 000, зато стопроцентно. В пользу такого решения истца побуждает риск не получить ничего и большие судебные издержки. Но если ответчик оценивает свои шансы проиграть как фифти-фифти и полагает, что даже в этом случае истцу вряд ли присудят больше восьмидесяти тысяч, он упрется на сорока, и существующий разрыв вряд ли удастся преодолеть.

В отличие от деловых переговоров, где требуется согласие по ряду вопросов, споры и тяжбы зачастую касаются только суммы. Казалось бы, одну-единственную проблему легче разрешить, чем десятки, но это не так. Переговоры оживляются по мере того как удается решить одну проблему за другой, а в споре о деньгах такого продвижения ожидать не приходится. Тут ничего не решено, пока не решено все, – и тем труднее дается окончательный прорыв.

Некоторые специалисты по такого рода переговорам уверяют, будто склонить стороны к выбору между тяжбой и примирением вовсе не трудно: «Ставь на победителя и брось кусок побежденным». Уилл Роджерс давал примерно такой же совет игрокам на бирже: «Не рискуйте: вложите все сбережения в надежные акции, держите их, пока они не вырастут в цене, а потом продайте. Если акции не растут в цене, не покупайте их».

Груз эмоций

Трудности переговоров усугубляются за счет человеческого фактора. Ожесточенный спор порождает недоверие. Истец обижен действиями ответчика, ответчик уверен в своей правоте и возмущен тем, что его тащат в суд. В такой атмосфере на взаимное доверие трудно рассчитывать, а без него невозможен и успех переговоров. Насколько искренен и достоин доверия ваш оппонент? Не отречется ли он завтра от того, на что соглашался сегодня? Если соглашение предусматривает определенное поведение в будущем – зачастую это основной пункт, – можно ли положиться на противника, будет ли он соблюдать эти условия?

В деловых переговорах, как мы убедились, преобладает уверенность, что все противоречия можно разрешить, к тому же никто не воспринимает проблемы другой стороны как исключительно «их» проблемы. В споре все обстоит с точностью до наоборот. Позиции сторон с виду кажутся непримиримыми – прочтите их заявления в суд! Обиды, уязвленное самолюбие, ни малейшего желания вникать в суть дела другой стороны. Каждому и своей головной боли вполне хватает.

Деловые люди и их посредники стремятся к скорейшему заключению сделки – по возможности «вчера». Тут главное быть «конструктивным», искать способы разрешить любое противоречие, двигаться вперед. Самое страшное для всех участников – сорвать сделку. Но когда стороны сталкиваются лбами в юридическом споре, настроение совсем иное. Иной раз одна сторона даже предпочитает отказаться от примирения, чтобы крепче надавить на оппонента (например, если это конкурент в бизнесе). И даже та сторона, которая больше выигрывает от примирения вне зала суда, зачастую не спешит соглашаться: то велит своему адвокату вырабатывать соглашение, то, словно наполеоновский генерал, готова бросить кавалерию в атаку на пушки.

Некоторые принципы сотрудничества, применимые к сделке, могут и здесь помочь снизить эмоциональный накал – например, стоит предложить обеим сторонам посмотреть на ситуацию с точки зрения оппонента и не приписывать наихудшее истолкование всему, что скажет или сделает «злодей». Объясняйте другой стороне свои эмоции, признавайте вслух и ее проблемы, в том числе необходимость сохранить лицо и т. д. И я бы советовал постоянно разделять нынешнюю конфронтацию, которую нужно преодолеть и разрешить спор, и ту первоначальную причину, которая привела к конфликту. Чем надежнее вы сумеете отгородить текущие переговоры от того, что произошло ранее, тем вероятнее торжество разума над чувствами.

Но беда в том, что порой невозможно искать решение спора, не затрагивая и не перетолковывая заново те обстоятельства, которые привели к конфликту. Дело в том, что любой вариант урегулирования спора сопоставляется с вероятным решением, которое вынес бы суд по рассмотрению фактов, то есть предыстории, но чем глубже вы погружаетесь в прошлое, тем труднее от него отрешиться. У меня нет волшебного средства на такие случаи, но всякий раз, когда переговоры сползают к бесконечным повторам «кто-кому-что-причинил», я стараюсь сместить акценты и вернуться к обсуждению того, что нужно делать сейчас.