Когда надо блефовать

Обратная ситуация: вы – Феликс, и вы готовы работать за 3 %, вы нуждаетесь в заказах. Салли убедила вас в том, что 5 % не выбить: либо она застрянет на 3 %, либо, в лучшем случае, согласится на компромиссные 4 %. Вы так и сяк пытались сдвинуть Салли с места, но в итоге сами вынуждены предложить компромисс. Надо сделать это так, чтобы показать: вы ни в коем случае не готовы (даже если на самом деле вы готовы) принять ее поручение за те 3 %, на которые соглашаются ваши конкуренты. Ведь даже если Салли готова уступить и дать вам 4 %, она ничего не набавит, сообразив, что она может дожать вас до 3 %.

Помните, в главе 4 я в общем и целом не советовал блефовать, но предупредил, что из этого правила есть исключения. Настало время для исключения: имеет смысл блефовать, когда вы предлагаете компромисс, желая раз и навсегда устранить камень преткновения, но существует и другой вариант решения, не столь для вас благоприятный, к которому, по мнению другой стороны, вас можно было бы склонить. И другая сторона права: под сильным давлением вы сдадитесь и пойдете на такие уступки. В таком случае, если вы действительно хотите, чтобы ваш компромисс был принят и на том дело и закончилось, нужно постараться, чтобы другая сторона поняла: у вас не осталось резерва для отступления. Чтобы внушить эту мысль другой стороне, придется блефовать.

Справиться с ситуацией вы сможете, если откровенно поговорите о предполагаемом резерве для отступления и приведете убедительные причины, почему вы не сможете пойти на дальнейшие уступки. Сам факт, что вы уже предлагаете компромисс – вот же, вы стараетесь, чтобы сделка состоялась, – сделает другую сторону более восприимчивой и заставит ее прислушаться.

Например, предложение сойтись на 4 % вы могли бы сопроводить краткой речью такого примерно содержания: «Послушайте, Салли, если вас беспокоит только размер гонорара, то наймите себе кого-нибудь из парней, готовых искать вам покупателя за 3 %. Я на такой демпинг не пойду. Я тщательно выбираю клиентов и беру за свои услуги намного больше, чем другие. Но мне кажется, что вы чересчур узко рассматриваете этот вопрос, а надо бы задуматься о том, кто лучше всего справится с вашим поручением. Если я найду вам покупателя, который заплатит на сто тысяч больше, чем любой, кого смогут найти ваши трехпроцентные, то девяносто шесть тысяч из этих ста попадут прямиком в ваш карман».

Конечно, блеф – штука рискованная, и я не берусь рекомендовать его безоговорочно. В конце концов, Салли может решить, что ей важнее всего размер гонорара, и уйти от вас к одному из трехпроцентщиков, а вы потеряете заказ, который хотели получить. Итак, если разница между суммой, которую вы требовали, и той суммой, которую вам предлагают, не так уж велика, или если вам не хватает мужества, то не блефуйте, но в противном случае я бы сказал, что в этих конкретных обстоятельствах вероятность того, что блеф сработает, достаточно велика, и стоит идти на риск.

Словечко в пользу компромиссов

Теперь перейдем от аналитики к практической стороне компромисса. Большинство сделок не могут осуществиться, пока не удастся подобрать приемлемое решение ключевых проблем. В «Словаре сатаны» Амброз Бирс цинично определяет компромисс как «Такое согласование взаимоисключающих интересов, при котором каждый с удовлетворением полагает, будто получил сверх должного, и никто не лишается ничего, кроме того, что ему причиталось по справедливости». Я бы предпочел рассматривать компромисс как поиск благоприятной общей основы.

Печально, что слово «компромисс» зачастую используется в контекстах, предполагающих капитуляцию или измену принципам. В сфере переговоров этот смысл совершенно неприемлем. По моему мнению, любой компромисс, даже не слишком упорядоченный и изящный, нужно считать подлинным достижением: главное, чтобы он устроил обе стороны. И чтобы добиться такого результата, требуется сотрудничество обеих сторон. В этом добровольном взаимодействии, о котором мы сейчас говорим, нет возможности отмахнуться от какой-то загвоздки – это, мол, «не моя проблема». В большинстве случаев другая сторона отнюдь не вынуждена заключать сделку. Если, к примеру, вашему собеседнику грозят разорительные налоги и любые предлагаемые вами варианты ничего тут не решают, он попросту выйдет из-за стола переговоров, – тем самым его налоговые проблемы становятся для вас препятствием к заключению сделки. Либо вы найдете удовлетворительное для другой стороны решение, либо проститесь с надеждой заключить эту сделку.

В каждом компромиссе имеются два ключевых аспекта. Во-первых, нужно подобрать точную сумму или формулировку, не уступать больше необходимого, но все же удовлетворить аппетиты другой стороны (порой избыточные). Во-вторых (и этим моментом часто пренебрегают) нужно сообразить, когда и в какой форме преподнести компромисс, чтобы он прозвучал как окончательное решение спора, а не как очередная ваша позиция, по которой можно продолжать торговаться. Нужно точно попасть во временной диапазон – не поторопиться, но и не затянуть до такой степени, чтобы сорвать сделку.

Время на созревание

Лучший способ уберечь себя от торопливости – проанализировать безусловно зрелый компромисс, а затем просчитать обратно шаги, которые к нему привели. Вернемся к нашей саге о «Руке помощи» и посмотрим, как могут пройти переговоры.

Феликс изначально просил 5 %, то есть, продав бизнес за минимальную цену $500 000, он заработает $25 000. И на этом минимуме Феликс, по его словам, готов остановиться. Салли, со своей стороны, сперва предлагает ему 2,5 % – в таком случае он заработает $25 000, пристроив «Руку помощи» за миллион (что хоть и не вовсе исключено, однако маловероятно). Феликс снижает ставку до 4 %, рассчитывая, что сумеет продать бизнес хотя бы за $600 000, и таким образом гонорар приблизится к установленной им цифре.

У Салли на уме другое. Она предлагает дифференцировать ставку гонорара: от $750 000 Феликс получил 3 %, а с суммы выше $750 000 – 4 %. Она хочет укрепить в Феликсе мотивацию искать покупателя со средствами. Феликс готов рассмотреть дифференциальный принцип, но с тем, чтобы получить 4 % за первые $600 000, 3 % за ту часть суммы, которая превысит $600 000, но будет меньше $800 000, а свыше $800 000 готов брать отчисления в 2 %. Салли протестует: по ее мнению, это означает «награждать за недостаток усердия». И спор продолжается.

Все этапы этого спора я рассматривать не буду, но предположим, что в итоге сложился компромисс, учитывающий оба принципиальных пожелания: Феликсу гарантирован его минимум, Салли – дифференцированный подход. Салли обещает Феликсу заплатить не меньше $25 000 за сделку, которая принесет ей $800 000 (фактически он получит 5 % от сделки ценой в полмиллиона и чуть больше 3 % от суммы в $800 000). С каждого доллара свыше $800 000 он получит 3 %, и это должно послужить для Феликса стимулом добиваться максимальной цены.

Это воображаемое решение должно стать результатом торга. С самого начала его не предлагала ни та, ни другая сторона, а существовал зазор между требованием Феликса (5 %) и требованием Салли (2,5 %). Затем их позиции начинают сближаться, и в какой-то момент появляется концепция дифференцированной оплаты. Обе стороны формулируют свои мнения о принципах дифференциации. Салли начинает понимать, что Феликс в первую очередь озабочен получением установленного минимума гонорара, и при этом должна убедиться, что у Феликса останется мотивация добиваться наиболее высокой цены за ее агентство.

Иными словами, процесс развивается во времени, и его ни в коем случае нельзя торопить. Время обладает поразительной способностью прояснять реальные цели каждой стороны и, тем самым способствует заключению компромисса, достаточно верно учитывающего эти цели.