Как выйти из тупика
Прекратите все время искать. На свете наверняка существуют идеальные клиенты, поставщики и сотрудники, но невозможно искать их всех одновременно. Если они все вас не устраивают, вероятно, вы занялись не тем бизнесом. Вместо поисков лучше распределите в порядке важности потребности вашего бизнеса в разных областях. Если клиенты приносят прибыль, перестаньте на них жаловаться. Откажитесь от тех нескольких человек, от которых действительно одна головная боль или нет никакой прибыли. Если сотрудники не обладают навыками, необходимыми для выполнения текущей работы (или задач ближайшего будущего), начинайте искать им замену. Те сотрудники, что отравляют корпоративную культуру, должны уйти незамедлительно, вне зависимости от своего вклада. Обеспечивают ли сделки с имеющимися поставщиками достаточную маржу прибыли, чтобы компания выходила на здоровые итоговые показатели? Если нет, этот пункт должен быть проработан в первую очередь.
Культивируйте в себе интерес прямо сейчас. Чтобы построить прочный бизнес, вы должны быть искренне заинтересованы в успехе клиентов, сотрудников и поставщиков. Вам помогут следующие приемы.
• С сотрудниками: выясните их карьерные цели и соответствие их принципов вашей корпоративной политике. Сотрудники остаются работать в компании и демонстрируют превосходные результаты только при совпадении этих двух целей. Они увольняются, если эти цели расходятся. Применяйте это золотое правило, проявляя ко всем сотрудникам такое же отношение, какого вы бы желали по отношению к себе. Формируйте культуру, поддерживающую карьерные устремления членов команды, и они будут долго и преданно служить вашей компании.
• С клиентами: выясните, почему они в действительности покупают ваши товары или услуги. От какой проблемы они избавляют, в чем их ценность? Разузнайте причины, побудившие вести дела с вашей компанией. Не игнорируйте ни хорошие, ни плохие, ни отвратительные. Внимательно выслушивайте озвучиваемые проблемы, действуйте и расскажите о проделанной работе.
• С поставщиками: выясните их индивидуальные деловые цели. Насколько вы для них важный клиент? В чем ваши цели совпадают? Продумайте, каким образом наладить взаимовыгодное сотрудничество обеих компаний. Выясните, в чем ваши цели расходятся. Обсудите, как возможно ликвидировать этот разрыв.
Выходите в люди и общайтесь с ними лицом к лицу. Технологии разленили многих бизнесменов. Нам кажется, больше нет нужды лично общаться, чтобы выстраивать отношения. Это грубая ошибка. Завязывать и поддерживать отношения до сих пор лучше всего лично. Заставьте себя еженедельно встречаться и общаться с сотрудниками, клиентами и поставщиками. В ходе этих встреч вы научитесь и узнаете больше, чем сидя за письменным столом.
Формируйте культуру симпатий. Негатив, направленный на клиентов и поставщиков, порождает внутри компании атмосферу неприязни и неудовлетворенности. И она распространяется словно раковая опухоль, первым делом проявляясь неприязненным тоном, которым сотрудники общаются с клиентами в чатах, по электронной почте или лично. Затем она перерастает в борьбу «мы против клиентов» (или всего мира). Подобная негативная энергия не способствует формированию культуры победителей. Можно, конечно, кривить душой, уверяя клиентов в фальшивой преданности. В конце концов, ни одна компания не признает публично: «Мы ненавидим клиентов и не желаем иметь с ними ничего общего». Но ужасно легко насадить в компании культуру равнодушия и даже враждебности по отношению к клиентам. Чтобы добиться успеха, вы должны быть искренне заинтересованы в помощи клиентам и не рассматривать их как врагов. Помните, они платят вам деньги за избавление от проблемы, поэтому не удивляйтесь, когда с этой проблемой они приходят к вам.
Формируйте корпоративную культуру с искренней любовью к покупателям
Это не так сложно, а сменить курс никогда не поздно. Сейчас расскажу как.
Нанимайте сотрудников, верящих в ваши ценности. Вопреки распространенному мнению, большинство сотрудников вовсе не корыстные циники, которых заботит только высокая зарплата. Многие заинтересованы в осмысленной работе, в которую они верят. Сформулируйте четкие корпоративные ценности, придерживайтесь их и нанимайте людей, которые их разделяют. Таким образом они легко найдут общий язык с клиентами, которым эти ценности также небезразличны. Если вы хорошо относитесь к сотрудникам, они обеспечат покупателям сервис высочайшего уровня.
Не ограничивайтесь созданием офиса. Создавайте дружный коллектив. Если сотрудники сообща работают над решением проблем, у них больше стимулов оказывать поддержку и помощь клиентам. Организуйте для них еженедельные мероприятия, используйте социальные сети для общения за пределами офиса, поощряйте проявления взаимовыручки, скажем, совместные поездки на работу в одной машине или походы за кофе для коллег.
Задавайте поддающиеся оценке цели и критерии. Сотрудники склонны гораздо больше любить клиентов, если знают, как это делать. Обучайте сотрудников приемам качественного сервиса, поощряйте их принимать решения, которые помогают клиентам (даже если для этого придется нарушить другие правила), по возможности ставьте перед ними четкие цели в отношении удовлетворенности клиентов.
Не ограничивайтесь денежным вознаграждением. Не забывайте о признании. По словам эксперта по целостности бренда и писателя Грегга Ледермана, финансовое вознаграждение совсем не то же самое, что признание выдающихся заслуг сотрудников. Многие собственники мелких предприятий в надежде добиться максимальной производительности работников руководствуются простой формулой: напрямую увязать зарплату или иное денежное поощрение с узко очерченными целями. Ниже перечислены причины неэффективности такого подхода.
• Это недальновидный метод. Денежное поощрение приводит лишь к короткому всплеску продуктивности для достижения конкретной цели, но при этом сотрудники склонны игнорировать остальные обязанности (за которые они, собственно, и получают заработную плату) ради очередного бонуса. Исследование туристической компании World Incentives обнаружило, что «50 % сотрудников, получающих денежное вознаграждение, либо не помнят, на что потратили деньги, либо погасили им долги по кредитным карточкам».
• Многие цели просто нельзя определить объективно. Не все можно привязать к цифрам. Многие владельцы малого бизнеса пытаются любую цель впихнуть в сложную числовую формулу, однако лишь путают сотрудников и никого в итоге не мотивируют. С другой стороны, если достижение цели субъективно, оно перестает служить мотивирующим фактором, поскольку сотрудник считает, что руководитель раздает награды несправедливо. В результате цель перестает его интересовать.
• Самый мощный мотивирующий фактор – это не деньги. Многочисленные исследования доказывают, что в списке мотиваторов деньги никогда не занимают верхнюю строчку. В ходе опубликованного год назад исследования, проводимого немецкими и швейцарскими учеными, было установлено, что на продуктивности сотрудников гораздо сильнее сказывались подарки, нежели денежные бонусы. Данный эксперимент наглядно продемонстрировал: внимание и старания начальства значат больше, чем фактический стимул. В ходе исследования одним сотрудникам рассылались конверты с деньгами. Другие получали «пятиевровую банкноту, сложенную в форме рубашки, и монету достоинством два евро с нарисованной на ней улыбающейся рожицей». Денежный подарок необычной формы способствовал максимальному повышению продуктивности среди работников.
• Сотрудники обязательно будут обманывать систему. Некоторые члены команды всегда найдут способы обойти правила. Они тратят много времени на то, чтобы обернуть все возможности в свою пользу. Все их внимание сосредоточено на награде, а не на работе, за которую она дается, или на ценности достижения цели.
И как же следует поступать?
• Платите заработную плату выше средней по отрасли. Хотя многим владельцам малых предприятий, пытающихся свести концы с концами, трудно это признать, хорошо оплачиваемые сотрудники будут хвастаться другим, и это послужит своего рода «золотыми наручниками», стимулирующими их оставаться в компании. Люди осознают, что зарабатывают больше коллег, и будут усердно трудиться, чтобы заслужить вознаграждение и остаться в команде. Репутация человека, который прилично платит сотрудникам, имеет большое значение и для клиентов. Когда я ушел из IBM, мой новый начальник платил мне на 20 000 долларов больше, чем я зарабатывал раньше. И тем самым «купил» мою преданность.
• Своевременно хвалите и уделяйте внимание. Как говорит гуру бизнес-менеджмента Кен Бланчард, менеджеры более эффективны, когда «застают сотрудников за правильным выполнением заданий». Обеспечивайте своевременную обратную связь и каждую неделю выслушивайте предложения и переживания сотрудников. Помните, годовая аттестация – пережиток менеджмента из прошлого.
• Дайте сотрудникам право голоса в принятии решений. Большинство людей желают не выслушивать указания и инструкции, а участвовать в принятии важных решений. Когда им предоставляется возможность высказывать собственное мнение, они становятся счастливее и успешнее.
• Создавайте сплоченный коллектив. Сотрудники хотят чувствовать себя частью большой семьи. Они будут трудиться упорнее ради общих целей. Большинство по-настоящему счастливы, когда приносят жертву во имя высшей цели.
Практический пример
Любовь движет бизнесом
Corredera Corporation
Практически все сотрудники Corredera Corp. ненавидели своих клиентов, хотя никогда бы в открытую в этом не признались. Не могу утверждать, что они прямо-таки ненавидели клиентов, но в манере их общения сквозила явная неприязнь. В электронных письмах и чатах они называли клиентов болванами, идиотами и кретинами. Хотя за 10 лет Corredera удалось построить прибыльный бизнес, всем менеджерам приходилось каждый день вкалывать в поте лица, чтобы добиться успеха. Поскольку их предложение ценности за короткий промежуток времени произвело настоящий фурор, клиенты за свои деньги требовали все больше и больше результатов (и хотели платить все меньше и меньше). Компания постоянно превосходила ожидания клиентов, но поддерживать заданную планку становилось все труднее. Это тяжким грузом висело на корпоративной культуре, в которой доминировали негатив и злоба. Компания понимала, что подобное положение дел тянет ее назад.
Corredera наконец сумела модифицировать свою культуру, сместив фокус на продукты, которые не зависели от времени и могли быть доставлены клиентам по первому требованию. Упаковка в виде целлофановой оболочки облегчала и ускоряла доставку. К тому же компания избавилась от 10 % действительно наглых и неприятных клиентов. Как только руководство и подчиненные научились искренне любить и заботиться о клиентах, они не только стали больше продавать, но и смогли удержать сотрудников.
