Чеболи — бизнес-конгломераты международного масштаба. Их контролируют влиятельные семьи и финансово поддерживает государство. С 1960-х годов чеболи играют значительную роль в формировании корейской экономики. Эта модель напоминает японскую систему дзайбацу. Среди наиболее известных чеболей Samsung, Hyundai, SK, LG, Lotte и Hanjin.

Зарегистрированные организации, принадлежащие десяти крупнейшим корейским чеболям, приносят более 50% капитализации корейского рынка акций. Всего этим десяти ведущим конгломератам принадлежит 181 зарегистрированная компания, а их общая рыночная капитализация на конец июля 2016 года составила 778,5 трлн корейских вон. На рис. 72 показаны проценты рыночной капитализации десяти крупнейших чеболей на конец июля 2016 года.

Важным элементом корейской деловой культуры является семейное наследование. Обычно старший сын считается прямым наследником и относится к своим братьям и сестрам как отец к детям (Chung et al., 1997). Дело должно оставаться во владении семьи (Kenna & Sondra, 1995).

В последние годы деятельность чеболей негативно освещается в прессе. Провал Daewoo Motors в 2000 году, семейные неурядицы в Doosan в 2005 году, обвинения против председателя Samsung Ли Гонхи в 2008-м, скандал из-за соленых орешков с участием наследницы Korean Air Чо Хён А в 2014-м и арест сестры председателя Lotte Group по обвинению во взяточничестве и растрате — все это привело к призывам реструктурировать чеболи и изменить форму управления ими. Корейцы все больше разочаровываются в семейном управлении чеболями, возмущаются злоупотреблениями и взяточничеством. По мнению многих, систему семейного управления следовало бы упразднить, а руководить компанией должны способные менеджеры, а не безграмотные родственники.

Негодование общественности вызывает поведение молодого поколения руководителей, которые плохо обращаются с сотрудниками. Дети из семей, владеющих чеболями, глубоко поражены «синдромом принца и принцессы», так как богатство досталось им без всяких усилий. Например, волну возмущения вызвала история о том, как молодой руководитель Daelim Group Ли Хэ Ук потребовал от своего водителя убрать зеркало заднего вида, чтобы их взгляды не пересекались в отражении. Это привело к многочисленным угрозам столкновений с другими машинами. Руководитель SK Group Чей Чол Вон избил подчиненного алюминиевой бейсбольной битой в присутствии других руководителей. Этот сотрудник протестовал против увольнения по сокращению из дочерней компании. За каждый удар Чей Чол Вон бросал жертве $1000, а потом сумма увеличилась до $3000. Такой произвол со стороны отпрысков владельцев чеболей породил призывы на законодательном уровне наказывать тех, кто совершил серьезные правонарушения.

Пример Hanjin Shipping

Назначение некомпетентного человека на должность руководителя Hanjin Shipping, одного из крупнейших судоходных чеболей, привело к финансовым потерям компании. Hanjin Group занимает 10-е место среди крупнейших корейских чеболей и владеет также компанией Korean Air. Группу основал Чо Чун Хун в 1945 году. Его второй сын Чхве Су Хо возглавлял компанию до своей смерти в 2006 году. Затем руководителем стала его вдова Чхве Ён Ян, несмотря на отсутствие опыта работы в судоходной отрасли. Недавно Hanjin Shipping обратилась в суд за защитой в 43 странах и территориях, после того как кредиторы отвергли ее план по реструктуризации крупного долга в размере $5,37 млрд.

В 1999 году корейские банки извлекли урок из краха Daewoo Group, которая когда-то была вторым крупнейшим корейским чеболем. Миф о том, что чеболи «слишком велики, чтобы рухнуть», уже не соответствует действительности. Сейчас банки выдают займы с большей осторожностью. Что касается Hanjin Shipping, то ее основной кредитор Korea Development Bank заявил, что недостаток поддержки со стороны головной компании Hanjin Group в реструктуризации долга привел к отказу других банков-кредиторов.

На сегодняшний день корейские СМИ переполнены новостями о правонарушениях членов семей, владеющих чеболями. В таблице 8 собраны примеры некоторых правонарушений, о которых сообщают газеты.

Согласно Отчету о глобальной конкурентоспособности Всемирного экономического форума, Корея занимает 37-е место по индексу восприятия коррупции и 123-е место по уровню прозрачности общественных политических решений. В докладе организации Transparency International, чья штаб-квартира находится в Берлине, в 2015 году Южная Корея заняла 27-е место по индексу восприятия коррупции среди 34 стран — участниц Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).

Для борьбы со взяточничеством государство ввело жесткий антикоррупционный закон, который вступил в силу 28 сентября 2016 года. Закон касается 4 млн чиновников и сотрудников образовательных учреждений. Им запрещено принимать подарки стоимостью выше 50 000 корейских вон ($45). Бизнесмены опасаются, что ограничение на принятие приглашений на ужин и подарков снизит и без того застойный уровень домашнего потребления. В 2016 году экономический рост составил 2,7%, что лишь немногим выше 2,6% в 2015-м.

Взаимозависимость чеболей и государства проявлялась во многих случаях, когда корейские президенты решали помиловать приговоренных к тюремному сроку магнатов. Президент Ли Мён Бак помиловал и председателя Samsung Ли Гонхи, и главу Hyundai Motors Чон Монгу, и Кима Сын-Юна из Hanwha. Чеболи оказывают значительное влияние на политику государства, поскольку многие чиновники и судьи рассматривают чеболи как идеальное место работы после ухода на пенсию с государственной службы. Поэтому они не очень стремятся порицать магнатов за их преступления. Это напоминает систему амакудари в Японии.

Чеболи также обвиняют в том, что они увеличивают разрыв между группами населения с высоким и низким доходом. Многие политические партии призывали ограничить власть чеболей и таким образом дать малым и средним предприятиям больше шансов на выживание. Согласно недавнему отчету исследовательской фирмы Chaebul.com, несмотря на рост активов и доходов пяти крупнейших чеболей с 2013 по 2015 год, их вклад в рост занятости остался на уровне 57,7% общего списка 30 самых значимых конгломератов.

Пример SK Group

SK Group — один из крупнейших корейских чеболей, который занимается телекоммуникациями, услугами в сфере информационных технологий, химическим производством, строительством фабрик и инфраструктурными решениями.

Председатель совета директоров конгломерата Чей Тэ Вон в 2016 году был восстановлен в должности после того, как провел почти три года в тюрьме за растрату. Его, как и тысячи других бизнес-лидеров, помиловала президент Пак Кын Хе, заявив, что эти люди необходимы стране, чтобы поднять корейскую экономику. Несмотря на то, что некоторые акционеры возражали против восстановления в должности Чей Тэ Вона, они ничего не могли поделать, так как сам председатель, его семья и деловые партнеры владеют почти половиной акций компании.

Такая закрытая структура владения акциями в чеболях не раз подвергалась критике, потому что советам директоров не хватает независимости, а компании страдают от плохого управления. Это, в свою очередь, делает Южную Корею непривлекательной для зарубежных инвесторов.

SK Group ищет новые рынки для роста, поскольку местный рынок уже достаточно насыщен. Компания рассчитывает, что основную роль в развитии сыграют SK Innovation, SK Telecom и SK Hynix.

SK Group могла бы ослабить критику в свой адрес, если бы внесла изменения в организацию. Компании нужно восстановить общественное доверие и вернуть позитивный имидж.

Кроме того, следует внести определенные изменения в политику организации и пересмотреть отношение к поведению работников, которые не следуют правилам компании. Поэтому высшему руководству важно возглавить процесс перемен, сохраняя при этом стабильность. Стабильность дает инструменты для повседневной работы предприятия. Одновременно управление процессом перемен позволит убедиться, что преобразования идут в нужном направлении и ведут к лучшему (рис. 73).

Расширение чеболей за рубежом привело ко множеству конфликтов между корейскими руководителями и сотрудниками принимающей страны, которым трудно приспособиться к корейскому стилю управления. Из-за различий в стилях коммуникации и системах ценностей часто возникают напряжение и противоречия (Beebee & Mottet, 2010). Работающим за границей корейским менеджерам необходимо осознать фундаментальные культурные различия между ними и подчиненными других национальностей. Им следует применять комплексный подход к управлению (Lim, 2009).

Необходимо понимать, что в плане культуры Корея отличается от принимающей страны. Из-за неумения или нежелания адаптироваться к другой культуре между корейскими руководителями и их подчиненными часто вспыхивают конфликты (Tung, 1988). Хофстеде (2001) отметил, что ценности лидеров в разных культурах отличаются и руководителям следует учиться понимать межкультурные различия и адаптировать свой стиль управления к разным культурам.

Пример Amore Pacific

Amore Pacific — одна из ведущих корейских косметических компаний, которая объединяет такие бренды, как Sulwhasoo, Laneige, Mamonde, Etude House и Innisfree. Сейчас ее возглавляет Со Гён Бэ, выпускник Корнеллского университета. В 2015 году Со Гён Бэ был назван бизнесменом года по версии Forbes Asia. Его состояние оценивается примерно в $10,7 млрд. В 2015 году Amore Pacific заняла 21-е место в списке самых инновационных компаний журнала Forbes.

Amore Pacific бросила вызов традиционной специализации Кореи на электронике и информационных технологиях. Компания внесла большой вклад в повышение конкурентоспособности страны. В 2014 году объем продаж достиг 4,7 трлн корейских вон. Сейчас Amore Pacific четырнадцатый по величине производитель косметики в мире. Развитию компании способствовали общественный интерес к экологической продукции, рост доходов корейских потребителей и популярность культуры корейской поп-музыки (K-pop).

Более 50% продаж Amore Pacific приходится на Китай. Проникнуть на китайский рынок было нелегко: компании пришлось 20 лет исследовать вкусы и предпочтения местных покупателей. Следующим центром развития в Юго-Восточной Азии, согласно планам Со Гён Бэ, станет Сингапур. Затем руководитель собирается повторить китайскую историю успеха в странах Ближнего и Среднего Востока и в Латинской Америке. Ему предстоит разработать стратегии, которые охватывали бы понятие красоты в разных культурах.

Стремясь воспользоваться популярностью звезд корейской поп-музыки, Amore Pacific пригласила знаменитую актрису Сон Хё Гё на роль посла бренда Laneige, а актеры Ли Мин Хо и певица Им Юна стали послами Innisfree.

Сотрудники Amore Pacific не используют название должности, когда обращаются друг к другу. Со Гён Бэ старается разрушить иерархию и создать более неформальную рабочую атмосферу. Со Гён Бэ — необычный начальник, так как перед запуском любого нового продукта, кроме средств для макияжа, он сначала испытывает его на себе. Чтобы лучше понять своих покупательниц, он советуется с женой, дочерями и сотрудницами.

Со Гён Бэ считает, что для Кореи очень важно лидерство в научной и технологических сферах. Много лет страна занимала вторые позиции на рынке технологий. Недавно на собственные 300 млрд вон ($268 млн) Со Гён Бэ основал научный фонд, который поможет проводить медико-биологические исследования и даст молодым ученым возможность изучать новые области.

Чтобы развиваться на международном уровне, компания может использовать комплексный подход при создании премиального бренда. Следует понимать, как на потребление продукции класса премиум в определенных странах влияют социокультурные факторы и впечатления покупателей. Согласно исследованиям, аффективное отношение позволяет предсказать поведение покупателя, поскольку связано с чувствами и эмоциями (Bian and Forsythe, 2012). Премиальные бренды дают клиентам некоторую форму самовыражения и возможность реализовать себя. На рис. 74 отражен комплексный подход к созданию премиального бренда.

Отправить