Система кэйрэцу
Ликвидация дзайбацу (вертикальных монополий с семейным контролем) после Второй мировой войны привела к активному развитию кэйрэцу. По сути, кэйрэцу — это система или группы предприятий со взаимосвязанными деловыми отношениями и общими акционерами. Существует два вида кэйрэцу: классический и вертикально интегрированный.
В Японии шесть крупных классических кэйрэцу (также известных как горизонтальные, или финансовые) — Fuyo Group, Sumitomo, Sanwa, Mitsui, Mistubishi и Daiichi-Kangyo Ginko. Классические кэйрэцу формируются вокруг банка благодаря взаимоотношениям с другими компаниями (рис. 66). В таких конгломератах нет преобладания какой-либо конкретной отрасли.
Вертикальные (или отраслевые) кэйрэцу сосредоточены в одной отрасли и имеют связи с конкретными поставщиками, производителями и дистрибьюторами. Среди таких кэйрэцу Toyota и Honda. Они имеют несколько уровней. Самый нижний уровень состоит из мелких производителей и поставщиков (рис. 67).
Согласно недавним исследованиям в автомобильной отрасли, автопроизводителям, которые пропускали в цепи поставок традиционных партнеров-посредников и вели бизнес непосредственно с производителями запчастей высшего уровня, удалось увеличить доход благодаря сокращению времени и стоимости производства (Matous & Yasuyiki, 2015). В современном мире глобальной конкуренции предприятиям кэйрэцу, возможно, придется изменить традиционную структуру цепи поставок или даже налаживать новые связи с компаниями вне группы.
Пример Panasonic
В 2012 году компания Panasonic Corporation понесла крупные убытки в размере 780 млрд иен ($10,2 млрд). Президенту компании Кадзухиро Цуга по прозвищу Директор-самурай пришлось принять радикальные меры для спасения предприятия. Panasonic была основана в 1918 году и первоначально называлась Matsushita.
Кадзухиро Цуга, выпускник Калифорнийского университета в Санта-Барбаре, готов применить некоторые западные техники управления, чтобы решить проблемы компании. Он сократил численность руководства с 30 до 10, а также штат сотрудников в головном офисе в Осаке с 7000 до 130; урезал премии менеджеров на 35%, а собственную зарплату — на 60%; лишил 35 руководителей машин и водителей; приостановил выплату квартальных дивидендов. Бизнес, который не приносит 5%-ной прибыли, следует либо улучшать, либо закрывать. Цуга преобразовал 468 филиалов и 94 ассоциированные компании в пять крупных подразделений — бизнес для бизнеса (B2B), бытовая электроника, аксессуары для автомобилей, бытовые приборы и техника.
В 2014 году Panasonic снова начала приносить прибыль, которая составила 120,4 млрд иен ($1,2 млрд). Кадзухиро Цуга возлагает особые надежды на автомобильную сферу. Компания подписала партнерское соглашение с производителем электромобилей Tesla о строительстве и эксплуатации завода по производству литий-ионных батарей в пустыне Невады около центра Renault.
Кадзухиро Цуга считает, что бесполезно просто читать отчеты руководителей или головного офиса. Нужно чувствовать пульс предприятия. Это возможно, только если общаться напрямую с клиентами и сотрудниками. Такое хождение в народ дает ему возможность вносить изменения в продукцию компании в случае необходимости.
Цуга провел в Panasonic и еще одно преобразование — теперь руководство компании распределено по всему миру. Например, в Индии компанией руководят индусы, которые опираются на команду японского управленческого персонала. Точно так же в Калифорнии во главе Panasonic Avionics Corporation стоит американец.
Кадзухиро Цуга удалось вывести компанию из кризиса, однако пять ее подразделений все еще сталкиваются с высокой конкуренцией. Чтобы развивать компанию и дальше, руководству следует не просто мыслить нешаблонно, но и менять сам шаблон. Например, необходимо устанавливать новые стандарты отрасли для разных подразделений. Таким образом, каждое подразделение должно стремиться стать лидером в конкретном сегменте. Нужно также поощрять сотрудничество с клиентами, чтобы знать их мнение о продукции компании и какой они хотели бы ее видеть (рис. 68).
