Борьба на войне
Сунь-цзы сказал:
«1. Вот правило ведения войны: полководец, получив повеление от государя, формирует армию, собирает войска и, войдя в соприкосновение с противником, занимает позицию. Нет ничего труднее, чем борьба на войне.
2. Трудное в борьбе на войне — это превратить путь обходный в прямой, превратить бедствие в выгоду. Поэтому тот, кто, предпринимая движение по такому обходному пути, отвлекает противника выгодой и, выступив позже него, приходит раньше него, тот понимает тактику обходного движения.
3. Поэтому борьба на войне приводит к выгоде, борьба на войне приводит и к опасности. Если бороться за выгоду, подняв всю армию, цели не достигнуть; если бороться за выгоду, бросив армию, будет потерян обоз.
4. Поэтому, когда борются за выгоду за сто миль, мчась, сняв вооружение, не отдыхая ни днем ни ночью, удваивая маршруты и соединяя переходы, тогда теряют пленными командующих всеми тремя армиями; выносливые идут вперед, слабые отстают, и из всего войска доходит одна десятая. Когда борются за выгоду за пятьдесят миль, попадает в тяжелое положение командующий передовой армией, и из всего войска доходит половина. Когда борются за выгоду за тридцать миль, доходят две трети.
5. Поэтому кто не знает замыслов князей, тот не может наперед заключать с ними союз; кто не знает обстановки — гор, лесов, круч, обрывов, топей и болот, тот не может вести войско; кто не обращается к местным проводникам, тот не может воспользоваться выгодами местности.
6. Поэтому в войне устанавливаются на обмане, действуют, руководствуясь выгодой, производят изменения путем разделений и соединений».
Применение в бизнесе
Компании могут получить конкурентное преимущество, если будут контролировать ценные ресурсы, к которым относятся физические объекты (здания, земля, природные ресурсы, лесные массивы и пр.), нематериальные активы (бренды, патенты, торговые марки и пр.) или возможности (производственные процессы, деловые отношения и пр.).
Многие компании добиваются конкурентного преимущества за счет своей системы передвижения продукта. Такая хорошо отлаженная система объединяет всех участников и повышает ценность компании. Для повышения ценности необходимо сотрудничество с клиентами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами. Руководство компании должно заниматься ее постоянным улучшением и приспосабливаться к изменениям рынка.
Стратегические важные ресурсы трудно скопировать. Однако компании все равно должны предотвращать ослабление этих ресурсов, особенно когда речь идет о неосязаемых ценностях и возможностях. Конкуренты все время инвестируют в новые технологии, развивают новые бренды и нанимают способных сотрудников, чтобы еще больше расширить свою рыночную долю.
Чтобы занять главенствующую позицию на рынке, необходимо тщательно планировать использование ресурсов, хорошо знать местные особенности и понимать намерения конкурентов. Компании могут увеличивать рыночную долю за счет инноваций (например, торговли в интернете), повышения лояльности клиентов, переманивания сотрудников противника или даже приобретения бизнеса конкурентов.
Вступая в стратегические союзы с более крупными организациями, малые предприятия могут договориться о более выгодных сделках с поставщиками и воспользоваться маркетинговыми и дистрибутивными сетями крупных организаций. Благодаря стратегическим союзам компания может ограничить действия конкурентов и лишить их контроля над ситуацией. На рис. 35 приведены различные факторы, которые надо учитывать при работе с рыночной долей.
Сунь-цзы сказал:
«Поэтому тот, кто хорошо сражается, управляет противником и не дает ему управлять собой».
Точно так же и умелый руководитель правильно распределяет ресурсы, когда сталкивается с трудностями со стороны конкурентов.
Пример HNA Group
HNA Group — конгломерат компаний с интересами в различных сферах, например в авиации, туризме, логистике и экотехнологиях. На момент написания книги компании принадлежало 1250 самолетов, которые летают в 200 городов по всему миру. Среди прочего она управляет авиакомпаниями Hainan Airlines, Tianjin Airlines, Deer Jet, Lucky Air, Capital Air, West Air, Fuzhou Airlines, Urumqi Air, Yangtze Air, Guilin Airlines, Africa World Airlines и Aigle Azur.
Основатель компании Чэнь Фэн — ревностный буддист и ведет простой образ жизни. Он утверждает, что «не пьет, не курит, не устраивает вечеринки, не ходит в караоке-клубы и на массаж».
Чэнь Фэн обрел успех в 1995 году, когда убедил глобального инвестора Джорджа Сороса вложить $25 млн в развивающуюся компанию Hainan Airlines. Это способствовало повышению уровня доверия инвесторов к компании.
Благодаря настоящей деловой хватке Фэну удалось добиться развития компании через приобретения и партнерства. На момент написания книги объем ключевых активов составляет более $50 млрд. Финансовый отдел Bohai Capital — это единственная публичная лизинговая компания в Китае на рынке акций класса А и крупнейшая в мире компания по прокату контейнеров.
Чэнь Фэн считает, что для развития экономики и роста влияния Китая стране необходимы компании мирового класса как на местном, так и на международном уровне. Одна из основных стратегий развития — размещение членских компаний на фондовых биржах. Предложение о размещении Hong Kong Airlines, второго крупнейшего авиаперевозчика в Гонконге — пример реализации такой стратегии. В 2015 году из-за нестабильности китайского рынка компания отказалась от намерения о публичном размещении акций Hong Kong Airlines, однако при улучшении рыночных условий она, возможно, вернется к своему намерению.
