Почему клиентское путешествие — это важно

1.1. Что такое путешествие потребителя?

Со времен классических работ Филиппа Котлера, маркетинг традиционно базировался на понятии «целевая аудитория». Маркетологи исходили из существования групп людей, объединенных и схожих между собой по профессии, месту жительства, доходу и иным факторам. Другими словами, маркетинг строился на принципах социально-демографического сегментирования. В середине прошлого столетия этот подход помогал компаниям выстраивать взаимодействие с покупателями для лучшего позиционирования продукта, развития каналов продаж и расширения ассортимента.

Сейчас этот подход уже не дает полной информации о клиентах и их потребностях, а потому не может считаться удовлетворительным. Сегодня благодаря технологиям можно отследить поведение каждого отдельного человека, а значит, сделать маркетинговую стратегию компании персонализированной и нацеленной на измеримый коммерческий результат. Эти изменения ставят перед бизнесом сложные задачи выстраивания индивидуального общения с клиентами. Редкий клиент действует в рамках схемы «узнал — пришел — купил — еще раз купил». Как правило, путь клиента с момента получения информации до покупки дольше и сложнее, с массой нюансов и тонкостей. Этот путь называется «путешествие потребителя».

По сути, путешествие потребителя — это совокупность всех точек контакта, через которые проходит клиент, и то, каким «ребром» они к нему поворачиваются. Допустим, я захожу в Starbucks утром понедельника, чтобы поработать. Чего я жду от кофейни? Наличия в меню завтраков, множества розеток, больших удобных столов, отсутствия громко играющей музыки. Во вторник вечером, после работы, мои задачи уже иные: я хочу насладиться вкусным напитком. В таком случае я буду ожидать умиротворяющей музыки, широкого выбора кофе и укромных уголков, откуда можно наблюдать за прохожими. Обратите внимание: в обеих ситуациях и кофейня, и я остались прежними, изменились только требования к кофейне. Это случилось потому, что изменилась цель моего визита. Отсюда следует, что не существует универсального набора точек контакта, гарантирующего бесконечный успех в работе с клиентами. Как говорится, кто ищет волшебника, чаще всего находит сказочника. Работу с точками контакта необходимо выстраивать, изучая варианты поведения и цели клиентов, многообразные потребности и реакции — все то, что в рамках этой книги мы будем в дальнейшем называть Jobs To Be Done.

1.2. Jobs To Be Done — работа, которая должна быть сделана

Cуть целевой аудитории сводится к предположению, что людей можно объединить по неким социально-демографическим признакам. Например, говорят: «У нас есть две целевые аудитории: мужчины от 40 до 55 лет, женщины от 13 до 89 лет, с одним ребенком или с семью, с одним или 25 высшими образованиями, без жизненных целей и с таковыми и т.д.». Вы не поверите: около четверти брифов, которые мы получаем, содержат в разделе «кто ваши клиенты» примерно следующий портрет: мужчина или женщина 30–45 лет. Тут остается только сказать: «Ну все, значит, не будет маркетинга! Получается, что у вас всего один клиент и его зовут Кончита Вурст, потому что все остальные люди точно не похожи на мужчину или женщину 30–45 лет».

Причем есть целые подходы, которые углубляют это чудовищное заблуждение. Есть метод под названием buyer persona. Он построен на том, что нужно нарисовать портреты своих потребителей, да еще их как-нибудь персонифицировать. Например, buyer persona шоколадных батончиков — Сьюзи, веселая девчонка, которая делится шоколадкой с подружкой на переменке, а еще Джеффри, парень, который играет в MMORPG и ест при этом батончик, потому что он очень калорийный и вкусный. Маркетологи в этом случае рассуждают так: «Давайте подумаем, понравится ли это Сьюзи?» Ребята, Сьюзи не существует! Сьюзи — это ваш вымышленный друг. Поэтому неважно, понравится реклама Сьюзи или нет.

Что обнаружил Кристенсен?

Почему же целевая аудитория — это не лучший способ осмысления действительности для бизнесмена? Потому что социально-демографически аудитория может быть одна, а ее логика при покупке продукта, даже одного и того же, может быть совершенно разной — даже если рассматривать одного человека.

Американский бизнес-консультант Клейтон Кристенсен сформулировал теорию, которую назвал «теория работ», по-английски — Jobs To Be Done, или «работа, которая должна быть сделана». В 2008 г. Кристенсен занимался оптимизацией маркетинга крупной сети по продаже молочных коктейлей. Он заметил, что большую половину выручки компании приносят мужчины от 30 до 50 лет. Это наблюдение заинтересовало его, и Кристенсен стал изучать структуру покупки — через программу лояльности, собиравшую необходимые данные.

Он обратил внимание на то, что существовали два пика потребления молочных коктейлей в данной сети — утро будних дней и послеобеденное время в выходные. Эти два пика не совпадали ни по объему, ни по составу покупаемых напитков — даже у одного человека, как будто это были совсем разные люди. Утром мужчины покупали большие стаканы 0,5–0,7 л с густым составом, а после обеда в выходные — маленькие стаканчики 0,2 л, чаще всего с нарезкой из каких-нибудь фруктов.

Все оказалось очень просто: эти мужчины знали, что пить кока-колу и есть пончики по утрам вредно для здоровья и для фигуры, а с другой стороны, не хотели лишать себя радостей жизни, тратя много времени на приготовление полноценного завтрака. Поэтому они выбирали для себя «разумную альтернативу» — молочные коктейли. Они брали большой стакан с густым содержимым, чтобы можно было не торопясь попивать его в автомобиле по дороге на работу. А после обеда по выходным эти же люди везли своих детей из секций и покупали им маленький коктейль — чтобы ребенок тоже питался правильно, — но с фруктами, чтобы было вкуснее.

Вкусный молочный коктейль — это хороший и недорогой способ побыть «хорошим папой». Не надо вести ребенка в магазин игрушек и Диснейленд, нет нужды играть с ним в бейсбол на заднем дворе — купил коктейль, и ты уже классный отец. Кристенсен говорит: таким образом, один и тот же человек в двух очень разных ситуациях нанимал наш коктейль (Кристенсен использует именно такое слово, hire a product — нанять продукт) для решения двух совершенно разных задач, хотя социально-демографически эта целевая аудитория одна и та же. Отличается логика покупки, и в рамках разной логики маркетинг должен обращаться с потребителями по-разному.

Нарежьте сегменты покупателей

Кристенсен проводил свое исследование в 2008 г., когда современных технологических средств еще не было, поэтому он реализовал его в Excel. Сейчас уже есть решения, которые позволяют анализировать потребителей более конкретно. К примеру, анализ клиентов одной из клиник Самары четко показал, что существуют восемь совершенно разных групп пациентов по способу взаимодействия с медицинским заведением. У некоторых организаций удалось выделить до 37 таких совершенно различных групп!

Именно поэтому изучать нужно не только целевые аудитории и социально-демографические группы, а типы работ, которые выполняют клиенты с помощью продукта, помня, что один и тот же клиент в разное время и различных обстоятельствах одним и тем же продуктом может выполнять разные работы.

При помощи языков математического моделирования R и Python можно из базы клиентов организации и т.д. сделать своего рода нарезку со всеми их визитами, покупками и полученными услугами в формате «есть 12 видов работ, ради выполнения которых люди нанимают вашу компанию».

Не умеешь — научим…

Хороший маркетолог различает разные Jobs To Be Done и знает, что эта нарезка не всегда постоянна — в некоторых случаях клиентов можно переучить потреблять продукт.

Простейший пример — клиенты салонов оптики. Среди них есть люди, которые покупают очки, те, кто покупает контактные линзы, и, наконец, те, кто покупает и то и другое. Последние малочисленны, но именно они наиболее ценны для салонов. Вот пример реального кейса одной компании (табл. 1). Покупателей-«очкариков» у нее более 50%, и они приносят около четверти всей выручки, «контактники» составляют 30% и приносят порядка 10–15%, а тех, кто покупает все сразу, — всего 10–15%, но как раз они и приносят до 70% выручки.

Очевидно, это тот самый случай, когда поведение «я покупаю очки и контактные линзы для разных жизненных сценариев» — это Jobs To Be Done, которому можно научить. Можно объяснить покупательской аудитории: смотрите, линзы и очки дополняют друг друга! Когда ты занимаешься спортом удобнее, конечно, линзы, но, когда ты выходишь в свет, — очки могут стать частью твоего модного образа. Покупай и очки, и контактные линзы!

Если это так, то необходимо проанализировать, какой потенциал существует по возможности переключения клиентов из одного Jobs To Be Done в другой и сколько денег это может принести. Если в описанной выше ситуации маркетолог обеспокоен только оттоком клиентов и считает, что проблема снижения доходов может быть решена привлечением новых покупателей, то он просто недальновиден. Подсчеты показывают, что если лишь остановить отток клиентов и вернуть покупки со стандартной периодичностью, то выручка компании в ближайший год вырастет только на 7%. Но если научить хотя бы 10% «очкариков» докупать еще и контактные линзы, то годовой прирост выручки составит уже 13%.

Сразу становится понятно, что при условии ограниченного человеческого и финансового ресурса нужно не останавливать отток, а переучивать часть постоянных покупателей. Это куда более эффективный способ вести дела.

Как определить JTBD?

По своей сути, Jobs To Be Done — часто встречающиеся мотивы покупок наших товаров и услуг. Очевидно, что искать такие мотивы нужно в структуре сделок, то есть в устойчивых сочетаниях товаров и услуг внутри покупки. Например, если среди 10 000 пробитых нами чеков 3000 — это iPhone X, а еще 3000 — это iPhone X и чехол для него на пару с расширенной страховкой, то можно говорить о том, что мы нашли два устойчивых мотива: «Покупатели топовых моделей» и «Покупатели топовых моделей, желающие защитить свой аппарат».

Количество JTBD может быть сколь угодно велико: нам в практике доводилось сталкиваться с клиентами, у которых на месте трех-четырех целевых аудиторий возникало свыше 90 JTBD. Может сложиться впечатление, что эффективное управление таким количеством сегментов чрезвычайно трудно, однако, как мы увидим далее, это иллюзия — современные средства автоматизации маркетинга позволяют сократить трудозатраты на выстраивание коммуникаций даже с таким количеством потребительских сценариев.

Когда мы задумываемся о том, как начать управлять путешествием потребителя, важно понимать, что каждый JTBD будет ожидать от нашей компании разного сервиса. Список точек контакта останется неизменным, а вот требования к тому, какими они должны быть, будут постоянно меняться. Возвращаясь к примеру с чеками на iPhone, «покупатель топовых моделей» будет ожидать от нас новинок, знающих продавцов, а также наличия большого количества технической информации. В то же время клиент, желающий защитить свое устройство, скорее оценит наличие у нас сервисного центра или дополнительной дилерской гарантии.

1.3. Подходы к формированию путешествия потребителя

В маркетинге существует огромное количество подходов к определению путешествия потребителя, но в целом их можно свести к двум способам — органическому и нормативистскому.

Органический подход — метод описания путешествия потребителя на основании того, как клиент реально взаимодействует с компанией на каждом этапе любого процесса. Это буквально физический маршрут отдельно взятого человека. Этот способ не универсален и применим главным образом для предприятий розничной торговли, ресторанов и отелей. В его основе лежит мысль, что потребительское путешествие строится с нуля для каждой компании. Чтобы построить путешествие в органической логике, нужно прежде всего понаблюдать за клиентом и «походить в его ботинках». Яркий пример органического подхода — Starbucks. Если взглянуть на карту путешествия потребителя Starbucks, видны этапы физического перемещения пользователя (рис. 1).

В карте прописаны моменты «встречи» клиента и кофейни: начиная с мысли выпить кофе и заканчивая тем, как этот кофе подают человеку у барной стойки и как клиент покидает заведение. В России аналогичный пример — «Додо Пицца», составившая карту путешествия клиента в формате MindMap.

Нормативистский подход показывает не физическое перемещение потребителя, а логику покупки, выделяя в путешествии клиента шесть этапов.

1. Этап первичного осмысления. Потенциальный клиент осознает некую потребность, которую хочет удовлетворить.
2. Этап оценки. Человек находит для себя альтернативные решения удовлетворения потребности и выбирает соответствующее критериям.
3. Этап сделки. Клиент отдает деньги и получает за них продукт или услугу.
4. Этап пользовательского опыта. Возникает совокупность ощущений и впечатлений по поводу продукта или услуги. Если опыт положительный, то человек готов совершить покупку вновь. Если опыт отрицательный, то клиент вернется на этап первичного осмысления и не даст «провинившейся» компании нового шанса продать ему что-либо.
5. Этап триггера. Компания напоминает о себе через триггеры и делает персонализированное предложение, когда у человека появляется желание повторной покупки.
6. Этап «петли лояльности». Человек начинает регулярно покупать (рис. 2).

Вот так выглядят два подхода к формированию путешествия потребителя.

Все этапы путешествия потребителя в логике нормативистского подхода тесно взаимосвязаны между собой. Об этом важно не забывать. Если, например, на этапе пользовательского опыта человек остался неудовлетворен или его опыт оказался отрицательным, то он снова перемещается на этап первичного осмысления.

Эта книга основана на сочетании как нормативистского, так и органического подходов. Сама структура книги повторяет нормативистский подход, потому что нам он представляется более универсальным, однако приведенные ниже примеры зачастую содержат «карты» на основе органического способа.

1.4. Точки контакта и их типология

Клиент не перемещается между этапами своего путешествия равномерно. На его пути происходит взаимодействие с компанией-продавцом, продуктом, услугой, сервисом, персоналом и т.д. Это и есть «точки контакта», а потребительское путешествие представляет собой их продуманную совокупность. Главная задача — «провести» как можно больше клиентов с первой до последней точки.

Важно отметить, что в век массового распространения интернета любой клиент имеет возможность оперативно сравнить цены и, более того, охотно этой возможностью пользуется. На картинке ниже представлена составленная GFK карта путешествия типичной мамы, которая стремится приобрести подгузники для ребенка (рис. 3.).

Как можно увидеть, в рамках рассматриваемого путешествия клиент проходит через огромное количество каналов и точек продаж. Следовательно, если мы не управляем путешествием клиента и не помогаем ему задержаться на нашем сайте или в нашем магазине, мы можем легко отдать его конкурентам.

Работа над потребительским путешествием начинается с исследования, отвечающего на три группы вопросов.

1. Логика принятия решения.
   • Из каких точек контакта клиент впервые узнает о компании?
   • Как клиент ищет необходимую информацию и сравнивает предложения?
   • Какие неценовые факторы выбора у клиентов?
2. Насколько «бесшовно» проходит путешествие.
   • Каковы стимулы для перехода клиента из одной точки контакта в другую?
   • Как ускорить этот переход?
3. Какие преграды возникают на пути клиента.
   • Что в каждой точке контакта вызывает у клиента негативные эмоции?
   • На каком из этапов негатив зашкаливает и приводит к тому, что клиент прекращает путешествие?

Существует множество точек контакта. Согласно последнему отчету Gartner, только онлайн-точек контакта существует больше 50 типов (типов, а не видов). Классифицировать точки контакта можно по-разному:

• с точки зрения влияния на параметры формулы прибыли ();
• с точки зрения этапов «воронки продаж»;
• с точки зрения уже упомянутых JTBD.

Но в данной книге точки будут разделены (как уже упоминалось) на шесть видов:

1. Точки первичного осмысления. Помогают клиенту узнать о вас и сформировать критерии выбора будущего идеального для вашего бизнеса решения.
2. Точки активной оценки и выбора. Делают возможным принятие клиентом решения в пользу вашего продукта или услуги.
3. Точки фазы сделки. Помогают клиенту быстро приобрести ваш продукт в нужном количестве по нужной именно вам цене.
4. Точки постпокупочного опыта. Данный вид точки позволяет, с одной стороны, сформировать у клиента правильное восприятие ценности вашего продукта и научить его извлекать из продукта максимум выгоды, а с другой стороны — отвечает за сбор обратной связи. Если она удачна, точка дает возможность донести информацию другим потенциальным клиентам.
5. Триггерные точки. Их использование не позволит клиенту забыть о вас среди множества предложений от конкурентов.
6. Точки «петли лояльности». Отвечают за регулярное совершение клиентом повторных покупок.

1.5. Экономическая эффективность CJM

Карта путешествия потребителя — не просто очередная маркетинговая игрушка или забавная концептуальная схема. Потребительское путешествие тесно связано с выручкой — базовым финансовым показателем компании наряду с маржинальностью. Главная задача построения карты путешествия потребителя заключается в максимизации выручки.

Когда речь заходит о повышении продаж, то многие компании обращаются к чуть ли не «оккультным и мистическим» практикам, почти не влияющим на прибыль. Например, заказывают тренера. Тот приезжает, вдохновенно и по делу рассказывает, сотрудники слушают, мотивируются, но коммерческого результата нет. Вероятно, тренеру не смогли нормально объяснить задачи, связанные с работой продавцов этой конкретной компании, определить, какие из этих целей важны: конверсия, средний чек, возвращаемость или привлечение новых клиентов.

Приведенная ниже формула связывает путешествие потребителя с выручкой компании и показывает, как оценивать доходность маркетинга (рис. 4.).

Формула выручки представляет собой произведение четырех показателей:

Выручка = L × C × P × Q,

L (Leads) — количество потенциальных клиентов (лидов);

C (Conversion) — конверсия, коэффициент, с которым лиды превращаются в купивших;

P (Price) — средний чек, сколько клиент платит за одну покупку;

Q (Quantity) — количество сделок, которые клиент совершает за конкретный период времени (месяц, год).

Благодаря этим четырем показателям можно оптимизировать финансы вашей компании.

Рассмотрим пример: магазин, в который каждый месяц заходят 1000 человек (L = 1000). Каждый десятый зашедший человек совершает покупку (C = 0,1). Средний чек составляет 10 рублей (P = 10). И в среднем один клиент делает за месяц одну покупку (Q = 1).

Тогда 1000 × 0,1 × 10 × 1 = 1000 руб.

Из формулы видно, что ваша месячная выручка составляет в среднем 1000 рублей.

Теперь попробуем увеличить месячный оборот вашего магазина в два раза. Сделать это можно как минимум четырьмя способами — путем повышения одного показателя из формулы. Этот линейный подход к росту продаж очень распространен, и сейчас мы посмотрим, в чем его преимущества и недостатки.

Способ 1. Увеличить в два раза количество потенциальных клиентов (L)

Вместо 1000 человек зазывать в ваш магазин 2000. Это проверенный, привычный и типовой для России метод. Количество инструментов для решения этой задачи исчисляется сотнями. Минус этого метода — цена самого клиента. В условиях конкурентной борьбы каждый новый потенциальный клиент стоит дороже предыдущего. На рынках бытовой техники, монтажа пластиковых окон или в ресторанном бизнесе стоимость привлечения клиента часто превышает выручку! Например, стоимость привлечения клиента фирмой — установщиком кондиционеров доходит до двукратной стоимости такой работы! В общем, способ рабочий, но дорогостоящий.

Способ 2. Увеличить в два раза конверсию (C)

Например, можно так оптимизировать работу ваших продавцов или сайта, чтобы в купившего конвертировался не каждый десятый, а каждый пятый. Это тоже понятный и адекватный способ. Минус заключается в том, что оптимизация конверсии — кропотливое занятие. И если стартап наращивает конверсию быстро, то для устойчивого бизнеса это тяжелая задача. Если ваша конверсия составляет 1%, то прибавить к ней еще один и сделать конверсию 2% очень легко, но если ваша конверсия, скажем, 20%, то 21-й дастся вам с куда большим трудом.

Способ 3. Увеличить в два раза средний чек (P)

Средний чек наращивают двумя способами: кросселом (cross sell) и апселом (up sell). Кроссел — увеличение глубины чека. Клиент пришел за одним товаром, а уходит с двумя. Апсел — увеличение стоимости одного товара в корзине. Человек пришел за телефоном на 32 Гб, а ушел с телефоном на 64 Гб. Статистика здесь на стороне апсела, потому что традиционно считается, что продавать более дорогие продукты экономически целесообразнее, чем продавать два товара вместо одного.

Повышение среднего чека — работающий, но непростой метод. Минус его заключается в необходимости серьезно обучать продавцов и принимать во внимание снижающуюся покупательскую способность. Люди тратят меньше денег и переключаются на дешевые функциональные решения. Этот метод работает на узкой целевой аудитории, для которой цена не так важна.

Способ 4. Увеличить количество сделок с одним клиентом за месяц (Q)

Сделать так можно. Но часто это дорогое мероприятие. Возьмем, к примеру, розничный магазин. Тут увеличение Q сопряжено с серьезным расширением ассортиментной матрицы, которое влечет за собой дополнительные издержки по логистике и хранению. Еще один способ нарастить Q — переобучение потребителя. По этому пути пошла компания Procter & Gamble с линейкой Pantene (помните классический пример «нанести — смыть — повторить» вместо простого «нанести — смыть»). Но редкий бизнес готов серьезно переобучать клиентов, и не всякая компания настолько крепко лидирует на рынке, что не боится делать это под угрозой потери части потребителей.

Способ 5. Работать по всем направлениям

Из этой же формулы L × C × P × Q следует и пятый способ, который заключается в том, чтобы поработать с четырьмя переменными одновременно. Часто в книгах, повседневной жизни или на бизнес-тренингах фигурирует обратная мысль — важно фокусироваться, выбрать одну зону для улучшения. В маркетинге это правило работает иначе. Маркетинг — сложносочиненная функция, в которой чем над большим количеством параметров идет работа, тем лучше результат. Для иллюстрации пятого способа вернемся в ваш магазин из примера и попробуем увеличить месячную выручку за счет увеличения каждого из показателей на 20%.

Раньше к нам приходили 1000 человек, а теперь L = 1200.

Конверсия в примере 0,1, а теперь C = 0,12.

Раньше средний чек был 10 рублей, а теперь P = 12.

Раньше один покупатель покупал один раз в месяц, а теперь Q = 1,2 раза (пять покупателей делают шесть покупок).

Тогда:

1200 × 0,12 × 12 × 1,2 = 2073,6.

Более чем двукратный рост выручки! Увеличив каждый из параметров на 20%, получаем мультипликативный эффект. Конечно, на старых рынках возникают ограничения по росту параметров (у компании 100 потенциальных клиентов и 101-й появится нескоро), но это означает больший рост оставшихся параметров. Вывод: лучше работать не над одним показателем, а над комплексом показателей.

О том, как это сделать, поговорим дальше.

Почему эту формулу используют не все?

Несмотря на универсальность и очевидную простоту, формула выручки используется только в 5% российских компаний. Проблема в том, что в сознании некоторых предпринимателей и руководителей ключевых подразделений финансовые показатели из формулы существуют как бы по отдельности и не связаны внутри одной организации. За них отвечают несмежные отделы: за лидогенерацию — маркетологи, а за конверсию, средний чек и количество продаж — продавцы и менеджеры по работе с ключевыми клиентами.

Такая несогласованность порождает проблемы во взаимодействии маркетинга и продаж. Маркетологи говорят продавцам: «Хватит губить потенциальные сделки!» Продавцы парируют: «Хватит приводить клиентов, которым невозможно ничего продать».

Работа над четырьмя показателями ведется, но довольно хаотично и безграмотно.

С 2010 г. мы выстраиваем взаимодействия между маркетингом и продавцами, используя именно указанную выше формулу. Например, производитель станкостроительного оборудования разделил единый коммерческий отдел на четыре подотдела. Первый отвечал за лидогенерацию, второй — за оптимизацию конверсии, третий — за ценообразование, а четвертый — за лояльность клиентов. Подумайте, возможна ли такая схема в вашей компании?

Формула и путешествие потребителя

Итак, L × C × P × Q — базовая формула, с помощью которой просчитывается необходимый прирост по каждому из компонентов выручки. Кроме того, формула — еще и набор критериев, по которым оцениваются маркетинг и продажи (рис. 5).

Если вернуться к нашей карте путешествия потребителя, то станет понятно, что компоненты этой формулы перекладываются именно на него.

«Первичное осмысление» и «активная оценка» — это этапы, в рамках которых, по сути, генерируются лиды. Коэффициент, с которым потенциальный клиент идет между точками контакта к этапу «сделки» — это конверсия. На этапе «сделки» величина покупки — это средний чек. А «пользовательский опыт», «триггер» и «лояльность» отвечают за количество сделок с одним клиентом.

Таким образом, путешествие потребителя и финансовые показатели тесно связаны между собой. Далее разберем каждый из этапов потребительского путешествия и посмотрим, как и на какой компонент формулы выручки он влияет.

Итоги главы

1. Клиенты не принимают решение о покупке мгновенно. Процесс принятия ими такого решения похож на путешествие, имеющее этапы, остановки, преграды и стимулы.
2. В этом путешествии можно — в идеальном случае — выделить шесть этапов.
3. Каждый этап имеет свои законы и правила, соблюдение которых позволяет не терять клиентов.
4. В зависимости от обстоятельств у одного и того же клиента может быть несколько JTBD, которые стоит изучать вместо сегментов целевой аудитории.
5. Каждый JTBD требует, чтобы точки контакта, из которых состоит путешествие, помогали клиенту сделать правильный выбор.
6. Управление путешествием потребителя — не просто модная забава, а работа, имеющая понятное финансовое выражение, поскольку оно позволяет влиять на базовые характеристики финансовой модели компании.

Практические задания:

1. Попытайтесь представить возможные точки контакта вашей компании с клиентом на всех упомянутых выше этапах путешествия.
2. Попробуйте с помощью нашей инструкции рассчитать ваши JTBD ().
3. Оцените, как каждая точка контакта должна адаптироваться под нужды конкретного JTBD.

Отправить