От небольших изменений к радикальным переменам

Едва ли какая-то другая концепция менеджмента распространялась так быстро в последнее десятилетие, как «бизнес-модель». В середине 1990-х годов начались научные исследования этого феномена с целью понять, как компании ведут бизнес на системном уровне. С 1995 года на эту тему было опубликовано 18 000 статей (3000 — в рецензируемых журналах)¹. В настоящее время достигнут определенный уровень понимания, а именно, что бизнес-модель представляет собой логику компании, касающуюся создания и присвоения ценности. Бизнес-модель «объясняет, как компания работает и создает ценность для заинтересованных лиц» с помощью систематической конфигурации деятельности, поиска, создания и использования возможностей, которыми движет дух предпринимательства². Множество авторов внесли свой вклад в понимание бизнес-моделей, изучая их отдельные аспекты, такие как измерения, типы, семантика, разработка (новых) моделей и показатели различных моделей (в том числе создание общественного богатства), и применяя концепцию на корпоративном уровне в противовес уровню бизнеса³.

Если мы хотим проанализировать бизнес-модель и ее разработку, для нас будут важны пять элементов. Четыре из них выходят за рамки конкретного продукта или услуги, которую обеспечивает бизнес-модель⁴:

1. Клиентское ценностное предложение. Это предложение компании своим клиентам — работа, которую компании необходимо выполнить. Это то, как компания предлагает удовлетворить потребности конкретного клиента, которые не удовлетворяют альтернативные предложения. Степень кастомизации — важный рычаг влияния на предложение; еще одним является охват транзакции.
2. Система действий. Это действия по созданию ценности, необходимые для реализации ценностного предложения. Здесь нам необходимо ответить на вопрос «сделать или купить?»: какие из этих действий мы выполним сами, а какие потребуют привлечения стратегических партнеров, каждый из которых привнесет в систему уникальный опыт и ресурсы? Подобное сотрудничество с поставщиками сопутствующих товаров или услуг неизбежно и играет решающую роль при изобретении и реализации новых решений⁵.
3. Управление. Мы решаем, как будут координироваться и взаимодействовать друг с другом различные действия.
4. Критические ресурсы. Для создания ценности необходимы физические или человеческие ресурсы и социальный капитал. Для их использования также требуются организационные ресурсы (например, конкретные процессы и системы управления).
5. Уникальные ресурсы (например, новые знания, конкретная возможность, привязка) могут быть источником конкурентного преимущества.
6. Механизмы монетизации. К ним относится формула прибыли, способы зарабатывать деньги.

До сих пор в дискуссиях на тему бизнес-моделей основное внимание уделялось внедрению бизнес-моделей в контексте стартапов. О бизнес-моделях сформировавшихся компаний известно меньше, в частности о том, как они со временем меняют бизнес-модель⁶. А если исследования на тему изменения бизнес-моделей и проводились, то больше касались корректировки существующих бизнес-моделей, ведущей к постепенным изменениям. Но мы видим, что многие сформировавшиеся бизнес-модели остро критикуются. Для многих компаний небольших изменений оказывается недостаточно. Для них единственный вариант — провести фундаментальные изменения, радикальный переход к другому типу бизнес-модели. Вследствие изменений во внешней деловой среде или под влиянием внутренних факторов многим компаниям необходимо поставить под сомнение существующую бизнес-модель и как результат изменить ее, действуя проактивно, чтобы сохранить конкурентоспособность.

В следующем разделе мы познакомим вас с информацией о развитии концепции бизнес-моделей. Те, кто не интересуется этапами этого движения, могут пропустить эту часть и перейти к разделу «Применение динамического подхода».

Возникновение концепции бизнес-модели

Возникновения концепции бизнес-модели и развитие все более дифференцированной дискуссии на данную тему прошли примерно в четыре этапа (таблица 3.1), а именно эра интернета (1993–1999 гг.), эра инноваций (2000 г. — настоящее время), эра систематизации (2003 г. — настоящее время) и эра трансформации (2011 г. — настоящее время). Наша книга посвящена трансформации бизнес-моделей сформировавшихся компаний, однако, поскольку в нынешнюю эру используются знания и опыт, накопленные в предыдущие эры, мы кратко расскажем о событиях, оказавших влияние на эру трансформации.

Бизнес-модели в эру интернета (1993–1999 гг.)

Представители бизнеса были первыми, кто заинтересовался бизнес-моделями, и эта концепция поучила широкое обсуждение с развитием интернета в середине 1990-х годов. Практический интерес к данной теме возрос с появлением в 1993 году Всемирной сети, которое привело к «эре интернет-бума».

В эру интернет-бума на резонирующей сцене стартапов с беспрецедентной скоростью возникали бизнес-модели для создания «суперприложений». В качестве технической основы интернет способствовал росту бизнес-моделей на основе веб-технологий, например порталов и поисковых серверов в первом поколении и электронной коммерции во втором. На этом этапе многие считали, что виртуальный мир одержит победу над физическим: надо только быстро перестроить сознание и получить долю рынка. Поразительным примером этой логики стало приобретение в январе 2000 года сформировавшейся медиакорпорации Time Warner (объем продаж $14,6 млрд, 67 500 сотрудников) интернет-провайдером AOL (объем продаж $4,8 млрд, 12 100 сотрудников) за $182 млрд. Стив Кейс, председатель совета директоров и генеральный директор AOL в то время, заявил: «Думаю, не будет преувеличением сказать, что это историческое слияние. Мы изменили картину медиа и интернета». В итоге он потерпел поражение.

Но, несмотря на лопнувший в марте 2000 года интернет-пузырь, предприниматели вроде основателя Amazon Джеффа Безоса и основателя eBay Пьера Омидьяра добились успеха с помощью своих радикально новых бизнес-моделей, «суперприложений» и выиграли в конкурентной борьбе с более крупными компаниями-старожилами. Своим успехом они обязаны не улучшенным продуктам или услугам, не революционным технологиям, а превосходным бизнес-моделям и подходу к созданию и освоению ценности.

Вероятно, самым известным лидером среди предпринимателей на этом этапе, пережившим крах интернет-бума, являлся Майкл Делл. В 1996 году Делл начал продавать компьютеры, которые клиенты могли конфигурировать через интернет. Вскоре объем продаж составил $1 млн в день. В 2001 году Dell Inc. принадлежало 12,8% мирового рынка, больше чем Compaq, и компания стала крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров. Кроме прямых продаж через интернет и сборки на заказ Майкл Делл произвел революцию в розничной торговле компьютерами, разработав модель отрицательного оборотного капитала. Он собирал деньги с клиентов и только потом заказывал компоненты для сборки компьютеров у поставщиков. Как показывает пример Dell, инновации в области бизнес-моделей опираются на улучшение интеграции и обновление различных этапов цепочки создания ценности для ее увеличения и присвоения.

Бизнес-модели в эру инноваций (2000 г. — настоящее время)

После краха интернет-компаний развитие многих инноваций пришлось отложить, так как инвесторы стали более осторожными, а затраты на развитие технологий и продуктов росли. Чтобы решить проблему отложенных инноваций, предотвратить уменьшение выручки и обеспечить себе рост, компании обратились к новым методам ведения бизнеса, не меняя фундаментально свою бизнес-модель.

В поддержку процесса инноваций в области бизнес-моделей и их конфигурации на систематической основе возникало все больше концепций. Например, Хэмел предложил поставить под сомнение бизнес-модель компании революционным образом, с помощью эвристики⁷, в то время как Ким и Моборн разработали новые структуры и инструменты для создания «голубых океанов» на рынке, где отсутствуют конкуренты⁸. Очень практичным и интегрированным набором инструментов для систематической разработки бизнес-моделей является «шаблон бизнес-модели», разработанный Остервальдом и Пинье⁹.

В то же время в среде стартапов произошли крупные изменения, сильно повлиявшие на всех конкурентов: элементы и инструменты (от краудфандинга до анализа массивов данных) интернет-бизнес-модели стали гораздо более стандартизированными и дешевыми и их было легко купить. То есть реализация экономичного стартапа стала проще и дешевле¹⁰, что привело к росту множества очень экономичных и гибких компаний с экспоненциальным ростом¹¹.

Возьмем, например, платформу для аренды жилья Airbnb, основанную в 2008 году, и сравним ее с компанией, владеющей сетью отелей вроде Hyatt. Airbnb не владеет какой-либо собственностью, и у нее сравнительно немного сотрудников, но она действует уже более чем в 34 000 городов по всему миру. Если Hyatt захочет расширяться, то столкнется с перспективой вложения значительных средств в строительство и развитие инфраструктуры, набора и обучения персонала и т.д.

Как мы видим, вся эта деятельность была посвящена модификации и инновации бизнес-моделей, но не дифференциации типов бизнес-моделей. Однако с появлением новых бизнес-моделей становилось все более очевидным, что существуют различные категории бизнес-моделей и действуют они по разным правилам.

Бизнес-модели в эру систематизации (2003 г. — настоящее время)

Множащееся разнообразие бизнес-моделей привело к необходимости более систематического подхода в этом вопросе. Ситуация со стартапами восстановилась, но, в отличие от универсальных методов интернет-бума, исследователи и практики стали больше интересоваться различиями между бизнес-моделями.

Одним из примеров новой бизнес-модели стала модель «фримиум». Новые конкуренты, выходя на рынок, предлагали услуги, аналогичные услугам компаний-старожилов, но по гораздо более низкой цене или даже бесплатно. Вспомним о шведском предпринимателе Никласе Зеннстрёме и его датском коллеге Янусе Фриисе, основавших в июле 2003 года Skype. К концу 2004 года их программу скачали более 46 млн раз, и они были среди первых, кто доказал, что стартап, построенный на бизнес-модели «фримиум», может обойти давних провайдеров телекоммуникационных услуг с их традиционной бизнес-моделью, предполагающей платные услуги. В сентябре 2005 года eBay купила Skype за $3,1 млрд.

С развитием классификации бизнес-моделей по типам и классам по нескольким измерениям компании получили возможность выбирать опции на основе систематического подхода, чтобы найти наиболее подходящую для себя бизнес-модель. Например, Гассман и другие обнаружили 55 типов бизнес-моделей, которые можно применить к 90% наиболее успешных в мире компаний¹².

Эра систематизации открыла путь к гораздо более радикальным изменениям в некоторых индустриях: переход на другую бизнес-модель стал новым способом выхода на рынок и атаки на сформировавшихся конкурентов. Однако эти изменения наблюдались в основном у небольших стартапов, разработанных с нуля и предназначенных для создания и присвоения ценности совершенно новыми способами, в то время как компаниям-старожилам, по мнению многих, оставалось не так много альтернатив, кроме как следовать привычной бизнес-модели.

Бизнес-модели в эру трансформации (2011 г. — настоящее время)

В нашем обзоре дискуссии на тему бизнес-моделей можно выделить два наблюдения. Во-первых, в ней явно преобладают темы, связанные со структурой бизнес-моделей. Какие типы? Какие элементы? Что за участники? О процессе управления бизнес-моделями известно немного. Как они разрабатываются, осуществляются и работают? Как происходит управление стратегическими изменениями бизнес-моделей?

Во-вторых, значительное внимание уделяется атакам новых бизнес-моделий на сформировавшиеся компании, а не трансформации бизнес-моделей компаний-старожилов.

Однако на сегодня реальность мира бизнеса такова, что компаниям приходится приспосабливать, менять и трансформировать свои бизнес-модели. Мы видим, что старые и новые компании вынуждены проводить трансформацию, чтобы соответствовать меняющимся потребностям своих клиентов и опережать конкуренцию со стороны стартапов. Трансформация может происходить во многих направлениях. Некоторые компании переходят с бизнес-модели, ориентированной на продукт, на бизнес-модель, ориентированную на платформу, дополняя свои оригинальные продукты и услуги всесторонним предложением. Например, немецкий производитель автомобилей премиум-класса Daimler расширил бизнес по продаже автомобилей и теперь предлагает комплексные интегрированные услуги транспортных перевозок с помощью различных видов транспорта. Каждая трансформация бизнес-модели предполагает крупные стратегические изменения. В некоторых случаях компании даже приходится отказаться от старой бизнес-модели и перейти на новую, преодолевая трудности и препятствия. Несмотря на широко признанную важность, исследования динамического подхода к бизнес-моделям, а именно их трансформация, до сих пор мало и, как правило, направлены они на отдельные аспекты. Исследования процессов изменений, происходящих при целостной трансформации бизнес-модели, также весьма немногочисленны¹³, и эта тема считается наиболее сложной в изучении бизнес-моделей¹⁴.

Применение динамического подхода

В этой книге мы рассматриваем трансформацию бизнес-моделей с точки зрения динамики и намерены рассмотреть, как можно успешно управлять процессом трансформации существующей бизнес-модели в новую. В результате изменений во внешней деловой среде или под воздействием внутренних факторов, многим компаниям необходимо пересмотреть и изменить существующую бизнес-модель, действуя проактивно, чтобы сохранить конкурентоспособность. Часто постепенного развития сформировавшейся бизнес-модели оказывается недостаточно. Требуется радикальная трансформация бизнес-модели компании или подразделения в новую, более подходящую, несмотря на все сложности процесса. Мы называем такое изменение типа бизнес-модели радикальной трансформацией бизнес-модели. Управление радикальной трансформацией бизнес-модели считается основной организационной возможностью компании¹⁵.

Радикальная трансформация бизнес-модели может осуществляться в виде полной трансформации (то есть полного отказа от старой модели и перехода на новую компании в целом) или в виде частичной трансформации (то есть перехода или добавления нового типа бизнес-модели при сохранении существующей в качестве преобладающей — иногда только на переходный период). Например, компания Netflix использовала подход смешанных моделей. Преобладающей была бизнес-модель, ориентированная на платформу стриминга видео, но позже к ней добавили бизнес-модель, ориентированную на продукт, и начали производить собственный контент. Daimler сделала наоборот: бизнес-модель, ориентированная на продукт — продажу автомобилей, является преобладающей, а бизнес-модель, ориентированная на платформу moovel, дополнительной. Конечно, новая бизнес-модель влияет на традиционную, потому что меняет предназначение автомобиля с основного транспортного средства на мобильную гостиную. В данном случае машина — лишь один из многих элементов всестороннего решения проблемы мобильности.

Подобные радикальные трансформации очень проблематичны, так как вступают в прямой конфликт с преобладающей культурой компании. Менеджеры таких компаний в основном занимаются повседневной деятельностью и часто слишком поздно осознают необходимость трансформировать бизнес-модель, чтобы обеспечить длительное выживание и процветание своей компании.

Смысл радикальной трансформации бизнес-модели заключается в осуществлении систематического стратегического процесса изменений, направленного на переход с одного типа бизнес-модели на другой с целью получения или восстановления конкурентного преимущества. Как уже говорилось, радикальная трансформация бизнес-модели отличается от ее инновационного изменения, которое касается модификации отдельных измерений бизнес-модели в рамках одного типа, но необязательно ведет к смене типа. Инновационное изменение и радикальная трансформация бизнес-модели — это разные процессы, относящиеся к разным феноменам, но имеют некоторые совпадения, если инновации заходят настолько далеко, что выходят за рамки корректировки существующего типа бизнес-модели и ведут к смене ее типа. Радикальная трансформация бизнес-модели требует интегративной и хорошо управляемой модификации работы с клиентами (преимущества, предложение и взаимодействие с клиентами), действий вспомогательных служб (деятельность, основные ресурсы и возможности) и механизмов монетизации (структура расходов и доходов).

Основной вопрос, который возник во время написания этой книги и которым мы руководствовались во время наших обсуждений, заключался в следующем: «Достаточно ли радикально вы мыслите?» Мы анализировали и обсуждали сотни случаев, когда подразделения и компании или завершили трансформацию бизнес-модели, или находились в процессе смены типа бизнес-модели. Таким образом, мы выделили большое количество случаев, в которых в определенной степени была модифицирована работа с клиентами, деятельность вспомогательных служб и механизмов монетизации, но тип бизнес-модели в общем и целом остался прежним. Так случается всегда, если трансформация бизнес-модели не идет достаточно далеко. Например, если издатель журнала предлагает контент не только в печатном виде, но и на мобильных устройствах, этого недостаточно, чтобы назвать такие изменения радикальной трансформацией бизнес-модели. Но если ценностное предложение расширено за счет добавления контента третьей стороны, создана платформа на основе архитектуры и издатель решает применить схему оплаты по подписке, то это можно считать радикальной трансформацией бизнес-модели. События последнего времени подсказывают, что многие фирмы неохотно идут на радикальную трансформацию и предпочитают путь постепенных инноваций. Однако существует большой риск, что эти шаги не решат реальные проблемы, а лишь заслонят их. Издатель, запускающий онлайн-версию своего контента, может подумать, что этого достаточно, чтобы противостоять напору онлайн-конкурентов, но без полной трансформации бизнес-модели рано или поздно у него кончатся деньги, так как пользователи будут потреблять контент бесплатно, а альтернативные каналы денежных поступлений не созданы.

Например, German Bauer Media Group, созданная в 1875 году, систематически трансформирует свою бизнес-модель. Успешные концепции печатного журнала были перенесены в интернет, чтобы лучше связать печатные и цифровые медиа и создать вокруг них сообщества. В 2000 году группа запустила народный журнал heat, дополняющий интернет-портал и радиостанцию heatradio. Кроме того были созданы новые онлайн-бренды, такие как портал Debrieffor для «молодых женщин, которые всегда на связи» в Великобритании и медицинский портал Praxisvitain в Германии. Чтобы объединить весь цифровой портфель и управлять им, было создано новое операционное подразделение Bauer Xcel Media. В 2014 году на его долю пришлись €94 млн из €2,3 млрд продаж всей группы.

Задача этой книги — заставить менеджеров задуматься о радикальной трансформации бизнес-модели, продемонстрировав им, как использовать ДНК существующей бизнес-модели и одновременно успешно осваивать новые территории. Во второй части мы представим концепцию «перехода» к другим типам бизнес-моделей и проясним, где проходит разграничительная линия, которую необходимо пересечь, если вы действительно хотите радикально трансформировать свою бизнес-модель. Мы также проиллюстрируем, что подобные изменения необходимо проводить синхронизированно и сбалансированно, используя все подходящие рычаги трансформации бизнес-модели.

Примечания

1. B. W. Wirtz, A. Pistoia, S. Ullrich and V. Göttel (2016). Business models: Origin, developments and future research perspectives, Long Range Planning, 49, pp. 1–19.
2. B. Demil, L. Xavier, J. Ricard and C. Zott (2015). Introduction to the SEJ special issue on business models: Business models within the domain of strategic entrepreneurship, Strategic Entrepreneurship Journal, 9, pp. 1–11.
3. Вклад в сегодняшнее понимание бизнес-моделей внесли разные авторы, например, 1) измерения: C. Zott and R. Amit (2007). Business model design and the performance of entrepreneurial firms, Organization Science, 18(2), pp. 181–99; 2) типы: O. Gassmann, K. Frankenberger and M. Csik (2014). The Business Model Navigator, FT Publishing, Harlow; C. Linz and G. Müller-Stewens (2012). Lösungsanbieterstrategien, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung(zfbf), 65(12), pp. 1–24; 3) семантика: A. Osterwalder and Y. Pigneur (2010). Business Model Generation: A Handbook for visionaries, game chan-gers, and challengers, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ; 4) разработка (новых) моделей: C. M. Christensen (1997). The Innovator’s Dilemma: When new tech-nologies cause great firms to fail, Harvard Business School Press, Boston, MA; Osterwalder and Pigneur, Business Model Generation; 5) показатели различных моделей: A. Afuah (2004). Business Models: A strategic management approach, Irwin/McGraw-Hill, New York. Они также внесли вклад в применение концепции бизнес-моделей на корпоративном уровне по сравнению с уровнем бизнеса: R. A. Burgelman and Y. L. Doz (2001). The power of strategic integration, Sloan Management Review, 42(3), pp. 28–38; H. Chesbrough and R. Rosenbloom (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation’s technology spin‐off companies, Industrial and Corporate Change, 11(3), pp. 529–55; G. Müller-Stewens and M. Brauer (2009). Corporate Strategy and Governance, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.
4. G. Müller-Stewens and C. Lechner (2016). Strategisches Management, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart. See also M. W. Johnson, M. C. Christenson and H. Kagermann (2008). Reinventing your business model, Harvard Business Review, 86(12), pp. 59–67.
5. K. J. Boudreau and L. B. Jeppesen (2015). Unpaid crowd complementors: The platform network effect mirage, Strategic Management Journal, 36, pp. 1761–77.
6. B. Demil, L. Xavier, J. Ricard and C. Zott (2015). Introduction to the SEJ special issue on business models: Business models within the domain of strategic entrepreneurship, Strategic Entrepreneurship Journal, 9, pp. 1–11.
7. G. Hamel (1996). Strategy as revolution, Harvard Business Review, 74(4), pp. 69–82.
8. W. C. Kim and R. Mauborgne (2005). Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant, Harvard Business School Press, Boston, MA.
9. A. Osterwalder and Y. Pigneur (2010). Business Model Generation: A hand-book for visionaries, game changers, and challengers, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ.
10. E. Ries (2011). The Lean Start-Up: How constant innovation creates radically successful businesses, Portfolio Penguin, London.
11. Термин «организация с экспоненциальным ростом» взят из S. Ismail, I. Malone and Y. Geest (2014). Exponential Organizations: Why new organizations are ten times better, faster, cheaper than yours, Diversion Books, New York.
12. O. Gassmann, K. Frankenberger and M. Csik (2014). The Business Model Navigator, FT Publishing, Harlow.
13. F. M. Santos and K. M. Eisenhardt (2009). Constructing markets and shaping boundaries: Entrepreneurial power in nascent fields, Academy of Management Journal, 52(4), pp. 643–71.

    Они разработали типологию корректировки бизнес-модели в смысле реконфигурации сетей создания ценностей, а именно изменение связей, перераспределение, перемещение и возобновление. Или см. M. Sosna, R. N. Trevinyo-Rodríguez and S. R. Velamuri (2010). Business model innovation through trial-and-error learning: The Naturhouse case, Long Range Planning, 43(2/3), pp. 383–407.

    В их кейсе испанской розничной сети продуктов питания проанализирован процесс трансформации бизнес-модели и выделяется четыре этапа: 1) схема и проверка первоначальной бизнес-модели; 2) разработка бизнес-модели (как процесс обучения методом проб и ошибок); 3) увеличение масштаба бизнес-модели и 4) устойчивый рост. Однако еще не проводились исследования процесса трансформации бизнес-модели одного типа в другой.

14. A. G. Pateli and G. M. Giaglis (2004). A research framework for analysing eBusiness models, European Journal of Information Systems, 13(9), pp. 302–14.
15. D. J. Teece, G. Pisano and A. Shuen (1997). Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, 18(7), pp. 509–33; D. J. Teece (2010). Business models, business strategy and innovation, Long Range Planning, 43, pp. 172–94.

Отправить