Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Коучинг создает культуру взаимозависимости и высокой безопасности
Как уже упоминалось в главе 2, коучинговый подход в благоприятной среде может радикально повысить безопасность на производстве — в компании HRO Linde, например, она выросла на 73%. Причины ясны: исследования показывают, что в культуре взаимозависимости достигается максимальная безопасность. Благодаря коучингу лидеры и старшие в команде могут создать такой тип культуры и непосредственно вовлечь всех членов в дело охраны труда. Кроме безопасной атмосферы в целом, конкретные ситуации, в которых может применяться коучинговый подход, включают в себя инспекцию рабочего места, обсуждение техники безопасности, расследование несчастных случаев, инструктаж по использованию оборудования и оценку рисков.
Давайте рассмотрим два разных подхода к обучению: инструктаж, который способствует зависимости, и коучинг, создающий культуру взаимозависимости.
Можно честно сказать, что и то и другое повышает уровень безопасности, но совершенно по-разному, и результаты последнего значительно превышают результаты первого. Почему? Инструктаж ограничивает, поскольку обычно речь идет об обучении некоему образу действия, разработанному другими, а не о поиске собственного пути. Это приводит к зависимости от другого. Например, может оказаться, что за короткое время нужно уложить в голове очень много информации. Поэтому в следующий раз, когда потребуется повторить задание, вам, возможно, понадобится найти того, кто вас тренировал, чтобы он вам кое-что напомнил.
Коучинг же, напротив, идет путем открытия. Он помогает самостоятельно найти лучший способ выполнения некоей работы. Это помогает исследовать потенциал и возможности, а не зацикливаться на идее, что у задачи есть только одно решение. В процессе коучинга растет вера в себя: по мере того, как вы находите свой путь и осознаете свой прогресс, ваша вера в себя возрастает. Также этот способ обучения более приятен, что означает, что вам будет легче повторить результат.
Вот известная история о президентском визите в Национальное космическое агентство США в начале 1960-х гг., когда Америка готовилась запустить человека в космос. Президент Кеннеди шел по коридору, где в это время работал уборщик. Президент остановился и заговорил с ним: «Что вы здесь делаете?» «Господин президент, — ответил уборщик, — я помогаю отправить человека в космос». Это прекрасный пример человека, который понимает, что, как ни мал его вклад, без него достичь основной цели куда труднее. Понимание того, какое влияние каждый оказывает на окружающих, — подлинно ключевой фактор во взаимозависимых командах.
Представьте себе команду, в значительной степени зависимую от лидера, в контексте охраны труда. Скорее всего, у каждого будет большой список предписаний и запретов, правил техники безопасности, и руководитель будет тратить массу времени на то, чтобы эти правила соблюдались. Члены команды, возможно, не так уж хорошо понимают, откуда взялись эти правила, но соблюдают их, когда руководитель на них смотрит. В противном случае немало шансов, что они начнут срезать углы. Разумеется, в таком случае риск несчастных случаев повышается. А когда они происходят, в зависимой среде обычной реакцией будет обвинение, осуждение и наказание с минимальным количеством обучения. Поэтому значительно растет вероятность повторения несчастных случаев.
Есть несколько факторов, отличающих команду, работающую взаимозависимо, от команд, работающих на других стадиях кривой эффективности.
Давайте рассмотрим, как коучинг помогает создать культуру взаимозависимости в контексте охраны труда.
Если кто-то ставит себя или своих коллег в опасное положение на работе, вы, разумеется, немедленно приказываете ему остановиться и действовать по-другому. Обычно этого достаточно, чтобы ситуация стала менее опасной — в этот конкретный момент. Однако если работник не понимает, какую именно опасность представляли его действия, или не думает о других, менее рискованных альтернативах, то в следующий раз, оказавшись в том же положении, он способен повторить свою ошибку, — а вас, возможно, уже не будет рядом, чтобы вмешаться.
Рассмотрим ситуацию более подробно на двух примерах: первый — как не надо делать, второй — как можно решить проблему с помощью коучинга.
Начальник: Прямо не верю своим глазам. Ты, что ли, пытаешься убежать от меня… прямо превышаешь скорость! У погрузчика вилы слишком высоко.
Водитель погрузчика: Да, но я просто пытаюсь…
Начальник: Эта штука сейчас перевернется.
Водитель: Ну, вокруг никого нет.
Начальник: Думаешь, я не видел, как ты выпрыгнул из кабины? Это опасно, по-настоящему опасно. Выпрыгиваешь из кабины. Где твои три точки контакта?
Водитель: Я просто хочу все успеть.
Начальник: Более того, мне кажется, ты даже не был пристегнут. Был или не был?
Водитель: Ну, никого нет вокруг.
Начальник: А где твой обзор? Выезжаешь передом. Разве мы выезжаем не задним ходом?
Водитель: Мне надо ехать, у меня работа…
Начальник: Сейчас ты не можешь никуда ехать, я так это не оставлю. Нам нужно об этом поговорить. Мне кажется, ты чего-то не понимаешь. А если бы я не проходил мимо? Ты всегда так водишь?
Водитель: Вокруг же никого не было. В чем проблема?
Начальник: Я не хочу выслушивать твои оправдания. Сегодня во второй половине дня нам придется поговорить, потому что все это очень серьезно. Видимо, ты так поступаешь все время, когда я не вижу.
Водитель: Но я просто стараюсь все успеть!
Начальник: Конечно, ты стараешься все успеть, но нельзя это делать с риском для жизни. Так дело не пойдет. Сегодня после обеда поговорим, и точка.
Прекрасно видно, как поведение начальника продвигает культуру зависимости. Сейчас давайте посмотрим, как можно решить проблему с помощью коучинга.
| Немедленно прекращает рискованное поведение. | Начальник: Я тебя остановил, потому что меня беспокоит увиденное — как ты выезжаешь со склада. Что ты замечаешь? Водитель погрузчика: У меня слишком высоко задраны вилы. |
Задает открытые вопросы, чтобы проверить понимание. | Начальник: Да, несколько высоко. А еще? Водитель: Я ехал передом. Начальник: Да, и… Водитель: Скорость, наверное, была высоковата. |
Стимулирует еще более высокую осознанность и дает время подумать и отреагировать. | Начальник: Точно! Итак, ехал передом, немного превышал скорость, вилы слишком высоко… Водитель: Я просто тороплюсь сделать дело. Начальник: Вижу, что торопишься. Водитель: Я просто еду со склада на погрузку. |
Задает закрытые вопросы, чтобы точно описать конкретное поведение. | Начальник: Ты отстегнул ремень, когда выпрыгнул из кабины? Водитель: Нет, я не был пристегнут. |
Дает время на размышление, что помогает заметить потенциальные угрозы безопасности. | Начальник: Помнишь три точки контакта? 1, 2, 3. Водитель: Вот что бывает, когда торопишься. |
Хвалит водителя за его сильные стороны и проверяет, насколько хорошо он понимает риски. | Начальник: Да, это все от спешки… Ты опытный водитель, давно у нас работаешь. Скажи, что происходит, когда ты едешь на такой скорости, передом и с большим грузом, с поднятыми вилами? Что может случиться? Водитель: Вилы могут перевесить, груз перевернется и упадет. Начальник: Да, груз может рассыпаться. Сколько мы за это заплатим — в материальных и человеческих ресурсах? Как можно гарантировать, что этого больше не произойдет? |
Задает открытые вопросы, чтобы побудить виновного изменить подход во избежание повторения инцидента. | Водитель: Я должен всегда следить за тем, чтобы водить погрузчик так, как меня учили, выезжать со склада задним ходом при ограниченной видимости, на небольшой скорости. Я не должен торопиться. |
Убеждается, что человек берет на себя личную ответственность — независимый подход (я буду), а не зависимый (я должен). | Начальник: Я как будто слышу, что ты говоришь: «Я должен так поступать». А могу я услышать «я буду так поступать»? Водитель: С этого дня я буду следить, чтобы вилы были на правильной высоте, а скорость была приемлемой. Я обязательно буду. |
Проверяет, что водитель понимает, что такое безопасное вождение, — а не формулирует за него. | Начальник: Ты будешь за этим следить. Итак, каждый раз, когда ты выезжаешь со склада, я могу быть уверен, что ты водишь без риска. Это значит как? Водитель: Это значит, что я буду водить правильно, как меня учили. Начальник: Хорошо. То есть выезжаешь задним ходом, с опущенными вилами и на правильной скорости. Водитель: Да. |
Второй разговор — практическая иллюстрация некоторых ключевых коучинговых практик, рассмотренных в предыдущих главах. Например:
Разговор в стиле коучинга создает культуру обучения: он повышает осознание того, почему поведение было опасным, и, что еще важнее, помогает человеку самому прийти к выводам относительно менее рискованного поведения в будущем.
Таким образом растет уровень обучения, уверенность лидера и доверие к нему, а также вероятность изменения поведения в долгосрочной перспективе. Инструктаж поможет отреагировать на ситуацию и вылечит симптомы опасных действий, но коучинг с большей вероятностью приведет к общему оздоровлению.
Войти с помощью соц. сетей: