Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Команда, как и закрытый вопрос, избавляет адресата от необходимости думать. Задавайте открытый вопрос, и человек начнет думать самостоятельно
В предыдущей главе мы установили, что лучше всего осознанность и ответственность пробуждаются с помощью вопросов. Было бы совсем просто, если бы годились любые вопросы, ан нет. Нужно проверить эффективность различных видов вопросов. Для этого я вновь прибегну к простой аналогии из области спорта. Спросите любого, какой совет чаще всего подает тренер во время игры в мяч, и вы услышите в ответ команду «Следи за мячом!».
Разумеется, во время игры следить за мячом надо, но разве, услышав такой оклик, вы и впрямь вперяете бдительный взор в мяч? Ведь нет же. Если бы такие советы помогали, мы все играли бы намного лучше. Гольфист посылает мяч дальше и точнее, когда не напрягается, но стоит крикнуть ему: «Не зажимайся», и руки-ноги сведет судорога.
Что же делать? Прямая команда не помогает, как же добиться желаемого результата? А попробуем-ка вместо приказа прибегнуть к вопросу.
• «Ты следишь за мячом?» Как бы вы отреагировали на такой вопрос? Вероятно, он вызовет защитную реакцию или даже ложь, как в школе – вопрос учителя о том, внимательно ли его слушают.
• «Почему ты не следишь за мячом?» Такой вопрос вызывает либо еще более острую защитную реакцию, либо чуточку самоанализа, если вы к этому склонны: «Да я слежу», «Не знаю, в чем дело», «Думал, как лучше биту держать» или, совсем честно, «Потому что вы меня дергаете и нервируете».
Эти вопросы малоэффективны. Попробуем другие.
• «В какую сторону вращается мяч, когда летит к тебе?»
• «На какой высоте он находится, когда перелетает через сетку?»
• «Вращается ли он быстрее или медленнее после отскока – в этот раз, каждый раз?»
• «На каком расстоянии от противника находится мяч, когда ты замечаешь, в каком направлении он закручен?»
Это уже вопросы совсем иного уровня. Задавая их, мы придем к четырем важным результатам, которых не добьемся, пуская в ход другие вопросы и команды:
• такой вопрос действительно вынуждает игрока следить за мячом, спортсмен не сможет ответить, пока не начнет смотреть как следует;
• игроку придется основательно сосредоточиться, чтобы дать ответ, поскольку нужна более качественная информация;
• от игрока требуется не оценка, но описание, то есть такой вопрос не побуждает к самокритике и не наносит ущерба самоуважению;
• тренер обеспечивает себе обратную связь: он может проверить ответ игрока и убедиться, внимательно ли тот следил за мячом.
Итак, коучинг побуждает подопечного к активному и сосредоточенному мышлению, вниманию и наблюдению. Так зачем же тренеры упорно подают бессмысленную команду «Следи за мячом!»? На то, вероятно, есть две причины: во-первых, так всегда делалось, и мало кто задумывается, будет ли от подобной команды польза, а во-вторых, тренер больше прислушивается к собственным словам, чем к реакции ученика.
Я уделил столько времени простому, казалось бы, делу – следить за мячом, чтобы с помощью этой аналогии раскрыть суть коучинга. Мы должны понимать, какого эффекта добиваемся (а добиваемся мы осознанности и ответственности), и должны знать, какими словами и поступками можем достичь этого эффекта. Требовать бесполезно, нужно задавать эффективные вопросы.
Я привел пример из области спорта, но как, по-вашему, все это применимо на рабочем месте? Показательна история о том, как проходил коучинг один менеджер производственной линии, у которого в подчинении было 180 человек. Этот руководитель, которого мы назовем Стефан, обнаружил, что люди не добиваются тех результатов, о которых он мечтал и, как ему казалось, о которых он просил. Используя принципы, описанные в моем «спортивном» примере (коучинговые вопросы должны задействовать внимание подопечного, требовать сосредоточенности для точного ответа и создавать возможность обратной связи), Стефан всерьез заинтересовался тем, что же происходит. Он захотел углубить свое понимание процесса. Задавая вопросы с искренним желанием понять, он нащупал различия между тем, что пытался донести, и тем, что было услышано. Затем он вместе со своими людьми поработал над уменьшением этого зазора. Стефан назвал это упражнение «Что я хотел и что получил». Он делал его регулярно на последующих коучинговых встречах. В результате он добился лучших результатов в двух областях: порядок на производстве и письменная коммуникация с коллегами-менеджерами. Вот вам применение спортивных принципов на производстве – стоило Стефану выйти на новый уровень осознанности по поводу происходящего на заводе, как он смог по-другому отреагировать. Когда коучинговые встречи подходили к концу, он попытался осмыслить их влияние на свою жизнь: «Я лучше себя чувствую, мы в команде лучше согласовали свои цели, и я больше не отчаиваюсь и не испытываю искушения сделать все сам».
Наверное, этих примеров достаточно, чтобы убедиться: осознанность и ответственность лучше повышать с помощью вопросов, а не указаний. Отсюда следует, что у хорошего коуча основная форма словесного взаимодействия – вопросительная. Ключевое качество для коучингового стиля руководства – способность задавать эффективные вопросы, фокусирующие внимание и помогающие прояснить ситуацию; вопросы, повышающие веру в себя и мотивацию; вопросы, приводящие к познанию, росту и успеху. Теперь нам необходимо понять, как строить эффективные вопросы.
Чаще всего вопросы задают с целью получить информацию. Мне могут потребоваться какие-то сведения, чтобы решить собственную проблему, или же я хочу дать совет, подсказать решение другому человеку. А если я коуч, то ответы уже не столь важны: я не собираюсь воспользоваться полученной информацией и не стремлюсь к тому, чтобы она была исчерпывающей. Важно другое: убедиться, что необходимой информацией располагает подопечный. Его ответы указывают тренеру, в каком направлении следует задавать дальнейшие вопросы, и позволяют отследить, продуктивен ли ход мыслей подопечного, соответствует ли он поставленной цели, задачам компании и т. д.
Открытые вопросы, требующие описательного ответа, пробуждают осознанность. Закрытые же слишком категоричны и потому отсекают детали, а ответ «да» или «нет» препятствует дальнейшему изучению проблемы. Такие вопросы даже не вынуждают человека напрячь свой мозг. Открытые вопросы гораздо эффективнее пробуждают осознанность и ответственность в процессе коучинга.
Вот какие вопросы являются открытыми:
• Чего вы хотите достичь?
• Что происходит в настоящий момент?
• Что бы вам хотелось, чтобы происходило?
• Что вас останавливает? Что помогает?
• Какие проблемы могут быть на пути?
• Что бы вы могли сделать?
• Кто бы мог вам помочь?
• Где вы можете получить больше информации?
• Что вы будете делать?
Эффективные вопросы, пробуждающие осознанность и ответственность, чаще всего начинаются словами, которые помогают собрать или приумножить факты: «кто?», «что?», «сколько?», «где?». Не рекомендуется использовать «почему?», поскольку это слово зачастую предполагает критику действий подопечного и вызывает защитную реакцию. Кроме того, «почему?» и «как?» при отсутствии уточнений взывают к анализу, а он бывает контрпродуктивен: анализ (мышление) и осознанность (наблюдение) – противонаправленные мыслительные процессы, их трудно сколько-нибудь эффективно осуществлять одновременно. Если требуется четкое изложение фактов, лучше пока отложить анализ этих фактов и их значения. Даже когда вопрос «почему?» представляется необходимым, лучше сформулировать его несколько иначе: «в силу каких причин?», или строить фразу так, чтобы она начиналась словами «какие шаги?» или «какие меры?». Такая формулировка направлена на получение более конкретного, фактического ответа.
Начинать надо с более общих вопросов, с каждым последующим сужая круги и сосредоточиваясь на деталях. Требуя подробностей, коуч удерживает внимание подопечного и побуждает его к сосредоточенности. Вы легко можете проверить это на себе: облюбуйте маленький квадратик ковра и сосредоточьте все внимание на нем. Как только вы изучите фактуру, цвет, узор, найдете какой-нибудь изъян или пятно, эта четверть квадратного метра перестанет снабжать вас новой информацией и внимание расфокусируется, обратившись на что-то более интересное. Но возьмите в руки лупу, рассмотрите каждый квадратный миллиметр подробнее – и вот уже вам снова интересно, скука ушла. Микроскоп способен и вовсе превратить небольшой участок ковра в целую вселенную нитей, цветов, микробов и живых букашек, которые займут глаза и ум наблюдателя еще на много увлекательных минут.
То же происходит в коучинге в сфере бизнеса. Коуч обязан заглядывать все глубже, требовать больше деталей, чтобы вовлечь подопечного в процесс обсуждения и чтобы сознанию подопечного раскрылись прежде не замеченные им, но важные факторы.
Сузить фокус открытых вопросов можно, добавляя к ним по одному слову или фразе.
• Чего еще вы хотите?
• Чего вы на самом деле хотите?
• Что именно происходит в настоящий момент?
• Что еще вы можете сделать?
• Что конкретно вы будете делать?
Но как определить, какие аспекты важны, тем более в той сфере, в которой сам коуч не обладает специальными знаниями? Основной принцип таков: вопросы следуют за интересом и ходом мыслей подопечного, а не коуча. Если коуч возьмется направлять разговор, он снизит ответственность подопечного. А что, если они вместе зайдут в тупик или чересчур отвлекутся от обсуждаемой проблемы? Пусть коуч доверится своему собеседнику: подопечный быстро обнаружит, что свернул не туда.
Когда человеку не позволяют исследовать интересную для него область, она сохраняет для него привлекательность, и тот интерес, который коуч подавил в процессе общения, будет отвлекать подопечного во время работы. А получив возможность разобраться с тем, что ему представляется интересным, человек гораздо внимательнее и ответственнее пойдет по тому пути, который вместе с коучем признает наилучшим. Но, как ни парадоксально, коучу следует обратить внимание и на те аспекты, от обсуждения которых подопечный уклоняется. Чтобы не лишить себя доверия подопечного и не снизить его ответственность, заглядывать в этот угол надо с деликатностью, например в форме утверждения, сопровождаемого вопросом: «Я заметил, что вы не упомянули о… На это есть какая-то особая причина?» Если вы спросите, есть ли еще какие-нибудь проблемы, ответ «нет» напрашивается сам собой. Вопрос «Какие могут быть другие проблемы?» приглашает человека задуматься.
Следующее упражнение поможет вам задуматься над действием эффективных вопросов и возможностью их применения в вашей работе.
УПРАЖНЕНИЕ: применяем эффективные вопросы
1. Вспомните вопросы, которые сильно повлияли на вас, вашу работу и жизнь. Что сделало эти вопросы столь эффективными?
2. Где вы наблюдаете успешную практику эффективных вопросов?
3. Какие шаги вы предпримете, чтобы воплотить в жизнь практику эффективных вопросов?
Этот принцип знаком гольфистам, игрокам в теннис и многим другим спортсменам: хороший тренер поинтересуется, какой элемент движения, удара ученик менее всего ощущает или вовсе не замечает. Чаще всего подобные слепые пятна свидетельствуют о скрытом дискомфорте или же о какой-то ошибке в исполнении. По мере того как тренер добивается от спортсмена все большей осознанности именно в этой сфере, ощущения восстанавливаются и движение удается откорректировать естественно, не прибегая к техническим советам тренера. И таких целительных свойств осознанности в любой сфере не счесть!
В своей книге «Работа как внутренняя игра» Голви говорит, что когда мы сосредоточиваем свое внимание на тех вещах, которые наиболее важны для желаемой цели («критических переменных»), уровень внутренних препятствий снижается, а результаты растут. Например, он рассказывает, что скука, стресс и обида на начальство со стороны операторов компании AT&T привели к низким оценкам их сервиса клиентами. Вместо того, чтобы призывать операторов быть услужливее, он методом коучинга научил их определять и исследовать две критические переменные обслуживания: слушать и отвечать. Они играли в игру, где требовалось более внимательно прислушиваться к голосу клиента и замечать влияние ответов оператора на его удовлетворенность. Уровень их вежливости повысился. В результате роста осознанности, уверенности и удовольствия также повысилась скорость и точность ответов.
Наводящие вопросы – прибежище дурного коуча, они-то как раз свидетельствуют о том, что коуч не верит в свое дело. Подопечный тут же его разгадает, и на этом кончится и доверие, и всякая польза от коучинга. Пусть уж лучше коуч честно скажет, что у него есть какие-то предложения, а не подталкивает подопечного в «нужном» направлении с помощью манипуляций. Следует также избегать вопросов с подковыркой, вопросов-обвинений вроде «Чего ради ты так поступил?».
Подведем итог. Эффективные вопросы отличаются тем, что:
• создают осознанность и ответственность;
• следуют за интересом подопечного;
• пробуждают креативность и находчивость;
• расширяют возможности или видение;
• ориентированы на цель и сосредоточены на решении;
• лишены осуждения;
• заставляют думать, обращать внимание и наблюдать;
• требуют более высокого уровня сосредоточенности, внимания к деталям и точности;
• требуют ответов, демонстрирующих работу мысли, высокие результаты и познавательную деятельность;
• поддерживают и мотивируют, бросают вызов;
• создают возможность для обратной связи.
В бонусном «Чемодане вопросов» вы найдете список самых эффективных вопросов, которые постоянно оправдывают себя в моей практике коучинга. Вне всякого сомнения, со временем у вас самих появятся любимые вопросы, родившиеся из собственного опыта. Главное требование к ним – искренность.
Войти с помощью соц. сетей: