Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Лидерам будущего понадобятся ценности и ясность зрения, они должны быть верны себе и гибки, целостны и устремлены к цели
Я считаю, что лидеры завтрашнего дня будут обязаны пройти серьезный путь личного развития, прежде чем заслужат право называться лидерами. Наш мир ждет и даже требует немедленного удовлетворения всех желаний, но лидерские качества не даются быстро и по дешевке. В этой главе рассматриваются четыре основных качества, присущие всем лидерам. В нынешние времена потребность в них существенно возросла. На первое место я ставлю ценности – личные, а не корпоративные.
Многие люди, особенно верующие, соотносят ценности и добродетели с религией, а без нее вроде как все дозволено. Это ложная идея, поскольку множество людей, не получивших религиозного воспитания и причисляющих себя к агностикам и даже атеистам, обладают выдающимися добродетелями. Наши истинные ценности коренятся внутри, и на самом глубоком уровне всем нам присуща вера в одни и те же ценности.
На низшем уровне личного развития, где, к сожалению, застряла большая часть человечества, люди почти не осознают собственных внутренних ценностей, но кризис способен их пробудить. В обычное же время этот глубинный слой погребен под наслоениями родительского, общественного и культурного внушения.
Размах корпоративных мошенничеств и откровенной алчности подтверждает: людям, дорвавшимся до власти, не хватает психологической зрелости для того, чтобы соприкоснуться с собственными внутренними ценностями (не говоря уже о том, чтобы строить по ним свою жизнь). Положение усугубляется этикой бизнеса. Она если и не требует впрямую, чтобы люди думали только о финансовой, а не о социальной или экологической стороне дела, то во всяком случае призывает играть по общим правилам. Акционеры ждут доходов и вовсе не измеряют прибыль в гуманных и гуманитарных понятиях.
Это старые правила игры, устаревший менталитет, неприемлемый для более зрелых, ориентированных на истинные ценности людей, а таких становится все больше. Вот они – подлинные лидеры будущего, и только таких мы вправе признать, за таких должны голосовать, если нам дорога жизнь наших детей и внуков.
Хорошо подготовленный профессиональный коуч может применить ряд упражнений, чтобы проникнуть глубже сознания и помочь будущим лидерам распознать собственные ценности и другие жизненно важные качества. Исследуя в процессе коучинга свои прежние поступки и переживания, люди могут выявить определенные закономерности, а затем довести их до совершенства и придать им более широкий масштаб. Наверное, точнее всего я смогу проиллюстрировать эту мысль собственным опытом.
К личному развитию я активно приступил в 1970 г., когда отправился в Калифорнию изучать новейшие открытия в области психологии. Я выяснил, что сначала надо избавиться от условных рефлексов, приобретенных через воспитание, а также социальное и культурное внушение, и лишь затем я смогу заняться поисками самого себя и своих ценностей, получить отчетливое представление о современных социальных проблемах. После этого мое внимание переключилось с собственной персоны на других. Я увидел то, что раньше игнорировал, и понял, сколь многое в мире меня не устраивает.
Я принялся проповедовать личное развитие. Особого успеха я не имел: мало кто вообще представлял себе, о чем я говорю. Потом я принял участие в акциях против войны во Вьетнаме, затем проникся пониманием несправедливости и лишений в разных краях света. Таким образом я довольно скоро оказался вовлечен во множество протестных движений. Несомненно, я достиг той стадии, когда мои действия определялись ценностями, но все это было слишком сумбурно. С помощью психолога (коучи тогда еще не появились) я установил, что более всего меня волнуют проблемы справедливости и что именно в этой сфере я могу что-то сделать. Многие другие вопросы меня тоже волновали, и я всегда старался поддержать тех, кто ими занимался, однако стало ясно, что мое дело связано с вопросами социальной справедливости. Я исследовал свое подсознание: нет ли тут каких-то психологических проблем, то есть не подвергался ли я в далеком прошлом несправедливости и не причинял ли ее сам, так что теперь пытаюсь таким способом ее компенсировать. Никаких психологических источников не обнаружилось, и я стал привыкать к мысли, что моя миссия – нести справедливость всюду, где это возможно.
Со временем я убедился, что и такая постановка вопроса недостаточно конкретна, и вновь, теперь уже с помощью коучинга, постарался выявить общие признаки тех явлений, которые вызывали у меня наибольшее негодование и сильное желание что-то изменить. Я увидел, что из всех форм несправедливости лично мне противнее всего любое злоупотребление властью – от насилия над ребенком до поведения крупных корпораций по отношению к служащим, клиентам и поставщикам. Так я обрел полную ясность относительно того, почему меня привлекают задачи коучинга и руководства в корпорациях. А в еще больших масштабах меня возмущает поведение сверхдержав по отношению к малым странам, высокомерие их властей и элиты.
Надеюсь, что моя краткая исповедь продемонстрировала читателям, какие шаги следует предпринять, чтобы, во-первых, сориентироваться на собственные, а не на внешние ценности, а во-вторых, присмотреться к этим ценностям, в результате чего траектория жизни может существенно измениться.
Итак, нам нужны руководители, ориентированные на ценности, причем на ценности коллективные, а не сугубо эгоистические. Эти ценности должны быть прояснены до такой степени, чтобы их носители могли найти им наилучшее применение в наиболее подходящий момент. Если менеджер компании, который живет обычной для такого человека жизнью, вдруг услышит тихий внутренний голос или почувствует нарастающее ощущение бесполезности собственного бытия, он может отважиться на занятия с коучем, направленные на выявление ценностей. Возникает, конечно, вопрос, насколько найденные ценности совпадут с ценностями корпоративными – с теми, по которым компания живет, а не с теми, которые она провозглашает. Скорее всего, вовсе не совпадут, и тогда наш герой окажется перед суровым выбором: либо уволиться, либо взять на себя ответственность за реформирование корпоративных ценностей и согласование их с универсальными и более высокими. Если же он еще не достиг высших ступеней в иерархии, то ему придется искать способ действовать внутри компании согласно своим ценностям и ко всеобщему благу.
Ричард Баррет, работавший в кадровом отделе Всемирного банка, изобрел «инструменты корпоративных реформ». Он руководствовался моделью, схожей с пирамидой Маслоу. Эти инструменты позволяли Баррету измерять ценности всех сотрудников корпорации. Каждого просили на четверть часа подключиться к сайту и выбрать из ряда (составлявшегося для каждой организации индивидуально), во-первых, перечень ценностей, которого придерживается лично он, во-вторых, ценности своей корпорации, и в-третьих, тот набор ценностей, которым корпорации следовало бы обладать. Результаты обрабатывались на компьютере, и каждый получал распечатку с индивидуальным результатом и общим итогом: как видят компанию сотрудники и какой они хотят ее видеть. Дистанция между имеющимся и желаемым как раз и показывает, какую нужно проделать работу.
Можно подготовить и более точные срезы мнений: по отделам, по уровню зарплаты, по возрасту, полу, роду обязанностей и т. д., чтобы выявить проблемы в конкретных местах. Этот процесс дает гораздо больше полезной информации, нежели я могу охватить здесь (даже если выделю специальный раздел по проблемам руководства), но ее можно отыскать в сети и в книгах Ричарда (см. библиографию). Рекомендую всем корпоративным коучам и отделам кадров воспользоваться этой замечательной системой, когда совет директоров и в особенности финансовый директор не считают, что внутренние правила и процессы в компании нуждаются в пересмотре. Почти всегда удается получить ясный, неожиданный и вместе с тем неотразимо убедительный ответ.
Но если обнаружится, что совет директоров (ведь это он обычно определяет ценности и цели компании) движется в одну сторону, а сотрудники призывают идти в другую, возникает дилемма. Будет катастрофой принуждать персонал отказаться от собственных ценностей в пользу предписанных, да это и не получится. Директора должны искать способ примирить корпоративные ценности с ценностями своих подчиненных. Это совершенно новое измерение ответственности, однако чаще всего удается найти устраивающий всех компромисс или прийти к нему путем взаимных уступок.
Лидеры призваны не просто ориентироваться на ценности, им важно уметь перевести эти ценности в принципы, которыми будут руководствоваться люди. Системное мышление тесно связано с принципами – ведь каждое действие способно привести к неожиданным результатам в областях, на первый взгляд никак с ним не связанных. Поскольку такие случаи зачастую совершенно непредсказуемы, сотрудник, действующий в подобной ситуации, должен руководствоваться основополагающими принципами компании – только тогда можно надеяться на хороший результат. Эти принципы, в свою очередь, призваны вытекать из целей руководства, если они в своем личном росте уже дошли до таких формулировок.
Рассмотрим все это на примере. В предисловии к этой книге Джон Макфарлейн, бывший гендиректор банка ANZ, говорит, что «в выдающихся компаниях руководство основано на принципах». Вот что можно прочесть о ценностях банка ANZ на его сайте:
Наши ценности в ANZ таковы: мы делаем правильные вещи – и делаем их хорошо.
Наши ценности – это разделяемое всеми понимание того, что мы представляем из себя как организация. Есть моменты, в которых мы не пойдем на компромисс ни при каких условиях – в отношениях с клиентами, с акционерами, с местом, где мы находимся, и друг с другом.
Жизнь в согласии с ценностями помогает нам достигать лучших результатов. Этими ценностями, вместе с «Кодексом поведения» и «Этическими принципами», мы руководствуемся в своих решениях и повседневной работе.
Вот они:
Безупречность Поступать как должно
Сотрудничество Единодушно работать на благо клиентов и акционеров
Ответственность Отвечать за свои действия, брать инициативу на себя
Уважение Ценить каждый голос, смотреть на ANZ глазами клиента
Отличная работа Работать как можно лучше, помогать людям двигаться вперед, всегда действовать в интересах бизнеса
Здесь мы видим, как ценности сформулированы в виде принципов. В принципах хорошо то, что они способны направлять поведение и действия, оставляя достаточно гибкости для конкретных ситуаций так, как это не могут сделать правила. Как уже говорилось в главе 2, принципы – центр тяжести взаимозависимой и высокоэффективной культуры.
Второе необходимое новым лидерам качество – видение. Нарастающая конкуренция и неуверенность в завтрашнем дне побуждают деловые круги сосредоточиться только на финансовых результатах. Числа ослепляют их, и бизнесмены уже не в силах оторвать взгляд от экрана компьютера, не говоря уже о том, чтобы выглянуть в окно и посмотреть на мир вокруг. Многие ли руководители задумываются о том, как скажутся сегодняшние решения на будущих поколениях? Не следуют ли эти решения устаревшим тенденциям, не причиняют ли еще больший ущерб окружающей среде, не усугубляют ли социальное неравенство?
Совершенно очевидно, что лидерам требуется видение долгосрочной перспективы (ну, хотя бы финансовой). Но когда руководители постоянно меняются, а за каждое достижение они получают изрядный бонус, выбирают их по готовности выдать немедленный денежный результат, а не за способность предвидеть будущее. Дальновидность утратила цену и не считается нужным для руководителя качеством. Последствия повальной близорукости будут ужасны.
В прошлом зрение по большей части было узким, сосредоточивалось на сиюминутной задаче, но и тогда совершались инновации и существенные прорывы, а для них требуется иной или более широкий подход к знакомой проблеме. В нынешнем мире, насквозь пронизанном связями и мгновенными сообщениями, уже не обойтись без всеохватывающего системного мышления, а завтра потребность в нем сделается совершенно необходимой. Такое мышление складывается само собой на дальнейших этапах личного роста.
Итак, что же такое видение как лидерское качество? Его можно разделить на две части. Первая – это способность смотреть вперед, мечтать; то есть создавать четкий и яркий образ того, что руководитель желает видеть в долгосрочной перспективе, не сдерживая себя обыденными ограничениями. Это включает в себя глубину в смысле временного промежутка и ширину в смысле системности, умения замечать связи поверх границ. Вторая часть такого зрения – способность передавать этот образ, заражать им других – быть визионером. Именно через передачу своего видения и рождающегося из него вдохновения у лидера появляются последователи, а без них какой же это лидер?
Следующее существенное для лидера качество – подлинность, умение быть самим собой, не страшиться и не стесняться этого перед людьми. Путь к подлинному «Я» бесконечен. Нужно освободиться от предрассудков, внушенных воспитанием, обществом и культурной средой, от ложных мнений и убеждений, которые мы сами успели накопить. А еще нужно избавиться от страха – страха не преуспеть, страха оказаться не таким как все, страха оказаться в дураках, страха перед чужим мнением, страха быть отверженным и множества других эгоцентрических тревог.
Субличностная модель, подробно описанная в главе 23, пригодится коучам в решении проблем подлинности. На следующем этапе личного роста, уже с помощью опытного коуча, подопечный отступает от самого себя и превращается в бесстрастного наблюдателя. Словно дирижер оркестра, он подает знак любому инструменту или нескольким музыкантам, играет с начала до конца симфонию, не издав при этом ни единой ноты. Это стадия полного владения собой, уверенности в себе и расцвета сил.
В психосинтезе (см. главу 23) это состояние именуется «Я»: мы становимся самими собой, совпадаем со своим подлинным «Я», то есть достигаем самоидентичности. Роберто Ассаджиоли определяет «Я» как место внутри чистого сознания (осознанность) и чистой воли (ответственность). Таково идеальное состояние истинного лидера. Такой мощи, бесстрашия, самоидентичности человеку редко удается достичь, если он не вложит много сил в свое развитие. Это высший уровень лидерства, описанный в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому»: на этом уровне основными качествами становятся личное смирение (самосознание) и профессиональная воля (коллективная ответственность).
Коуч помогает подопечному одерживать маленькие победы, способствуя тому, чтобы тот осознал проблему и взял на себя ответственность за нее. И тем самым коуч помогает ему лучше понять и выразить качества своего «Я», то есть научиться чаще обращаться к своему «Я» и жить в соответствии с ним, достичь большей подлинности, чаще и дольше ее сохранять.
Такое преображение не происходит за один день или даже за два-три занятия коучингом. Это плод упорной работы. На этом пути человек не раз столкнется с «темной ночью души», но и такую цену стоит заплатить за слияние со своим «Я», за то, чтобы большую часть времени быть действительно собой. Найдите самого себя, и вы сможете повести за собой других. Полная и безусловная подлинность должна стоять наравне с высочайшими внутренними ценностями и видением.
Еще одно жизненно важное для лидера качество – гибкость, то есть способность меняться, обновляться, отказываться от излюбленных программ и целей. Без этого не обойтись при той скорости изменений, которую мы наблюдаем в современном мире. Готовность быстро менять направление в соответствии с новыми обстоятельствами в ближайшем будущем станет основой выживания. Я должен подчеркнуть, что речь не идет об изобретении себя заново на уровне личных ценностей или своего подлинного «Я».
Гибкости можно достигнуть, проработав две области личного роста, о каждой из которых я уже достаточно подробно говорил. Во-первых, нужно выпутаться из смирительной рубашки родительских, социальных и культурных предрассудков и былых верований и убеждений, а во-вторых – избавиться от страха, в особенности от страха перед неизведанным, потому что именно этот страх вынуждает человека противиться переменам. К сфере неизвестного относится очень много – и то, чего мы не знаем и не пробовали, и непредвиденные реакции других людей, и непредсказуемые последствия для системы в целом.
Термин «гибкость» вызывает образ молодого, физически сильного человека. Согласно общему (и отчасти правильному) мнению, с возрастом мы утрачиваем гибкость. Чтобы суставы и мышцы тела сохранили подвижность, нужно их упражнять, и точно так же в упражнении нуждается разум. С возрастом, обычно уже к 30 годам, мы наживаем множество привычек. Отдыхаем в одном и том же месте, пьем одно и то же вино, один и тот же день недели отводим для покупок, носим одну и ту же одежду, добираемся до работы одним и тем же путем, едим одни и те же блюда в ресторане, повторяем шаблонные фразы и реакции. Все это и примеры, и причины окостенения, лишающего нас гибкости.
Делайте что-то новое, хотя бы попытайтесь. Упражняйте свой разум, а заодно, глядишь, и тело. Вы убедитесь в том, что, даже делая все непривычным образом, все же сумеете выжить. Привычки – это форма избегания страха, повтор, внушающий чувство безопасности. Ломая привычки, мы открываем новые пути. Жизнь становится интереснее, совершаются открытия, появляются новые друзья, и таким образом вы сами станете более интересным человеком и, будем надеяться, познаете слезы счастья.
Большинство предпочитает начинать подобные эксперименты вне работы, однако и к любому рабочему месту применимы те же принципы.
Упражнение: гибкость
В течение недели (осторожнее, как бы и это не вошло в привычку!) каждый день старайтесь избегать повтора во всем, что бы вы ни делали, от мелочей до крупных вещей. Составьте список всех тех дел, что уже стали еженедельной рутиной, и поменяйте все. Говорите знакомым правду, а не приятные банальности, расспросите таксиста о его хобби, наведайтесь в дом престарелых, почините придорожную изгородь, поговорите с уличным музыкантом или нищим, дайте пять фунтов вместо пятидесяти пенсов. Представьте, какую еду вы бы никогда не заказали в ресторане, и попробуйте ее!
Обычно под слаженностью в бизнесе понимается согласованность действий в совете директоров или в команде. Без этого невозможно достичь общей цели или выработать единые правила. Этот вид слаженности, безусловно, важен, однако еще важнее психологическая слаженность самого руководителя – без внутренней гармонии не будет и согласованности в работе. Что же такое внутренняя слаженность?
Это согласованность и сотрудничество наших субличностей. Если серьезное решение приводит к внутреннему конфликту в душе руководителя, последствия могут быть очень серьезными. К примеру, один путь сулит ему личную выгоду, приобретение нового филиала или возможность акционировать свою компанию. Другой путь не столь выгоден сиюминутно, зато обеспечивает долгосрочные преимущества компании в целом и ее клиентам. Есть еще и третий вариант, наиболее благоприятный для местных жителей, для общества в целом и для окружающей среды.
Пока руководитель не разрешит внутренний конфликт, он не сможет добросовестно осуществить даже тот выбор, который вроде бы предпочел. Наш выбор зависит от ценностей, от того, что мы ставим выше. Если субличности, то есть разные стороны личности, обладают разными ценностями, процесс принятия решения превращается в битву между ними. Поскольку система ценностей меняется (точнее сказать, расширяется) по мере психологического развития человека, внутренний конфликт является естественным следствием процесса роста.
Когда члены команды ставят перед собой разные цели, команда оказывается отнюдь не столь эффективна, как была бы при согласованных действиях всех членов. Но есть и хорошая сторона: наличие разных точек зрения может породить не конфликт, а разумный спор, из которого вырастет взвешенный, учитывающий различные взгляды итог. Однако по завершении дискуссии все участники должны придерживаться принятого сообща решения. Так же обстоит дело и внутри каждого человека. Тому, кто хочет стать лидером, следует достичь внутренней слаженности. Если этого не сделать, человек будет действовать крайне противоречиво, и сотрудники не будут понимать, чего от него ждать.
Иногда причины и масштабы недостаточной слаженности остаются неясными для самого человека и его окружения, он кажется попросту ненадежным, непостоянным, лживым, «ненастоящим». Эта проблема даже слишком очевидна и распространена в нынешнем поколении политиков. И неудивительно, ведь она в большей или меньшей степени присуща каждому из нас, это обычное для человека состояние, однако его можно было бы существенно смягчить в процессе воспитания, обучения и тренинга различных навыков – лишь бы люди наконец обратили внимание на саму проблему и занялись ею.
Чтобы проложить путь в будущее, руководителям понадобятся ценности и видение, подлинность и гибкость, умение достигать внутренней слаженности и гармонии. Добавим к этому рецепту осознанность и ответственность, веру в себя, изрядную долю эмоционального интеллекта – все ингредиенты натуральны, местного производства и не увеличивают выброс углекислого газа. Импортировать ничего не надо, все необходимое уже растет в вас, осталось лишь собрать урожай.
Войти с помощью соц. сетей: