Часть V
Реализуем потенциал коучинга
19 Коучинг: измеряем пользу и рентабельность инвестиций
Измерение финансовой выгоды оправдывает будущие вложения. Если ты можешь показать реальный осязаемый результат, игра переходит в совершенно иную плоскость.
Элан Бартон, директор компании Arup
Так в чем же преимущества коучинга для руководителя и подчиненного, для коуча и подопечного? Какую выгоду извлечет компания, принявшая культуру коучинга, и как измерить рентабельность инвестиций (ROI) в коучинг? Все прямо-таки мечтают измерить хозяйственный эффект коучинга, и позже я поговорю об этом, но позвольте сначала перечислить несколько выгод от коучинга для организации.
ПОВЫШЕННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Эта задача стоит на первом месте, и, если бы коучинг не решал ее, никто бы им не занимался. Коучинг выявляет все лучшее в отдельных людях и командах. Традиционный инструктаж даже не ставит себе подобной цели, соответственно, и добиться этого не способен.
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Для развития персонала недостаточно пару раз в год посылать людей на краткосрочные тренинги. Люди обучаются, не отходя от станка или офисного стола, что создает обучающую культуру, одновременно повышая удовольствие от работы и снижая текучку кадров. От стиля менеджмента зависит, продвинутся ли ваши подчиненные вперед или же безнадежно застрянут. Вы решаете все!
УЛУЧШЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
Сам факт, что вы задаете сотруднику вопрос, показывает, как вы цените этого человека и его ответ. Когда только командуют, нет места общению: произносить монолог можно и перед грудой кирпичей. Однажды я спросил многообещающего, но весьма сдержанного юного теннисиста, какие преимущества он видит в своем ударе справа. Он улыбнулся и ответил: «Понятия не имею. До сих пор никто меня не спрашивал». Сразу стало ясно, как обстоит дело.
ПОВЫШЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ОТ РАБОТЫ И СНИЖЕНИЕ ТЕКУЧКИ
Поскольку в результате коучинга люди чувствуют уважение начальства, улучшаются отношения, растут результаты. Когда людям нравится их работа, вся атмосфера на работе меняется к лучшему. По словам лидеров-коучей, возрастает и их личная удовлетворенность работой, и удовлетворенность членов команды, а также укрепляется желание оставаться в данной компании.
ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Метод коучинга поощряет ответственность. Отпадает необходимость контролировать или подгонять подчиненных. Руководители говорят, что почувствовали, как у них гора упала с плеч: меньше стресса, больше времени для стратегического планирования, не прерываемого постоянной необходимостью вмешиваться в повседневную работу.
БОЛЬШЕ ТВОРЧЕСКИХ ИДЕЙ
По словам лидеров, сам коучинг и среда, в которой он осуществляется, поощряют креативные предложения всех членов команды: никто не боится насмешки или репрессий. А от одной идеи нередко вспыхивают и другие.
ОПТИМАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЛЮДЕЙ И НАВЫКОВ
Зачастую лишь начав применять коучинг, руководитель понимает, какими скрытыми богатствами располагает. Коучинг снабжает его необходимым настроем и навыками, чтобы начать применять лучшие качества своих людей. Вскоре в его команде обнаружатся неведомые прежде таланты, сами собой появятся решения повседневных проблем, потому что разобраться с ними могут лишь те, кто изо дня в день занимается конкретным делом.
ГОТОВНОСТЬ, ЕСЛИ НАДО, ДЕЛАТЬ БОЛЬШЕ ПОЛОЖЕННОГО
Когда к людям относятся с уважением, они бросаются спасать дело, как только их призовут, а порой и не дожидаясь призыва. В тех организациях, где людей не ценят, сотрудники делают ровно столько, сколько велено, да и тут не очень-то стараются.
БОЛЬШАЯ ГИБКОСТЬ, УМЕНИЕ ПРИСПОСОБИТЬСЯ К ПЕРЕМЕНАМ
Дух коучинга – это перемены, то есть отзывчивость и ответственность. В ближайшем будущем умение приспособиться к переменам станет ценнейшим качеством. Скажутся и нарастающая конкуренция за рынки сбыта, и множественные технологические инновации, и охватившая весь мир сеть мгновенных сообщений, и экономическая и социальная нестабильность – выживут только гибкие!
КУЛЬТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Принципы коучинга способствуют укреплению стиля управления, который соответствует высокоэффективной культуре. Именно к этому стремится бизнес. Более того, эти принципы позволяют лидерам идти вместе со своими людьми, а не тащить их за собой с помощью приказов.
НАВЫКИ ЖИЗНИ
Коучинг – это и тип поведения, и определенный настрой на работе и вне ее. Этот тип поведения и настрой начинают пользоваться все большим спросом, так что даже люди, окончательно решившие порвать со своей работой, убедятся, что коучинг дал им бесценные навыки, с которыми легче устроиться в любом другом месте. По словам руководителей, они глубоко благодарны своим организациям, которые вкладываются в жизненные навыки, оказывающие положительное воздействие на всю человеческую жизнь. Особые успехи отмечаются в использовании коучинга в работе со сложными подростками.
Рентабельность инвестиций в коучинг
Итак, как же измерить все эти выгоды? На свете не так много людей и организаций, которые умеют это делать, и я уверен, что это мешает дальнейшему росту коучинговой индустрии. До тех пор, пока ситуация не изменится и польза от коучинга не будет измерена (включая влияние на прямые хозяйственные результаты), коучинг обречен оставаться некоей диковинкой.
Более десяти лет назад Performance Consultants разработала измерительный инструмент, который называется «Коучинг высокой эффективности: рентабельность инвестиций». Он оценивает эффект от изменения поведения на прямые хозяйственные показатели. Когда мы представляем его клиентам, то постоянно слышим коллективный вздох облегчения, поскольку ничего подобного они еще не видели. Мы последовательно показываем среднюю рентабельность инвестиций в коучинг и развитие лидеров на уровне 800 %. Часть нашей миссии – профессионализировать коучинговую отрасль, то есть задать высокую планку стандартов для коучинга в организациях. Набор инструментов для оценки можно скачать с нашего сайта .
Методология для этого измерения основана на теории обучения взрослых (андрагогике), и эта оценка поможет вашим подопечным лучше осознать, а соответственно, и более полно «присвоить» и удержать собственное развитие. Эти методы доступны каждому, уважают конфиденциальность и полностью соответствуют принципам коучинга, перечисленным в этой книге.
Давайте рассмотрим эту методологию на примере молодого менеджера производственной линии, у которой в подчинении 180 человек. Назовем ее Ким. Когда она начала курс коучинга, ее долгосрочной целью было стать директором завода через три года. Изначально она не заявляла своему начальнику эту цель, но в процессе коучинга они с руководителем достигли согласия по вопросу ее профессионального роста. Я уже упоминал, насколько важна синхронизация целей для вовлеченности персонала и успеха компании.
В начале курса начальник Ким, оценивая ее готовность к директорству, поместил ее на первую ступеньку из десяти. Через три месяца, после нашего измерения, она получила результат девять из десяти! Из этих цифр становится очевидным экспоненциальный скачок в результатах. Тот факт, что Ким достигла своей цели через шесть месяцев, показывает, что коучинг один на один – это скоростная, индивидуально подобранная программа развития лидеров. Наш измерительный инструмент приоткрывает завесу над внутренним устройством коучинга, позволяя спонсорам увидеть эффект от вложений для организации.
Чтобы измерить пользу от коучинга, важно зафиксировать три вещи, описанные в главе 13:
• Цели и задачи – такие цели, с которым согласен и подопечный, и коуч.
• Принятые меры – как подопечный, так и коуч должны записывать информацию о принятых мерах для последующего к ней обращения.
• Записи о происходящем – подопечному и коучу для дальнейшего использования следует регистрировать информацию о достигнутом прогрессе, включая любую обратную связь от коллег на протяжении всего курса.
Регистрировать действия и прогресс нужно в общем документе. Если что-то остается незаписанным, оно исчезает из поля зрения, и к этой информации больше нельзя обратиться. Слишком часто коучи проявляют лень в этой сфере. Однако если вы работаете в деловой среде, где получаете за коучинг серьезный гонорар, вам совершенно необходимо повысить свои навыки учета, чтобы вся ваша прекрасная работа, не говоря уже об усилиях подопечных, не осталась незамеченной, – только потому, что никто из вас не может с уверенностью сказать, с какого уровня все начиналось и какой прогресс был достигнут.
Вот цели, которые поставила перед собой Ким:
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ: ШЕСТЬ МЕСЯЦЕВ
• Перейти от работы в бизнесе к работе над бизнесом (60 % времени).
• Научиться лучше делегировать полномочия.
• Реструктурировать производство.
• Нанять одного менеджера.
• Сократить количество непосредственных подчиненных до пяти.
• Разработать собственный стиль руководства.
• Помогать непосредственным подчиненным в профессиональном росте.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ: ДОЛГОСРОЧНЫЕ
• Стать директором завода к 35 годам.
Заметьте, что в списке представлены как цели, связанные с изменением поведения, так и организационные или технические задачи. В этом конкретном примере через три месяца была сделана оценка, призванная определить, есть ли польза от коучинга и стоит ли его продолжать.
Давайте сначала рассмотрим качественный эффект от коучинга – изменения в поведении и настрое, а также то влияние, которое эти изменения оказали. У нас есть возможность исследовать субъективное влияние поведенческих сдвигов, например, на руководителей подопечного, членов его команды и коллег с точки зрения самого подопечного. Табл. 6 – отрывок из этой части отчета. Очевидно, что первые две сферы деятельности соответствуют первым двум целям.
Теперь пришло время перейти к следующему этапу и, где это возможно, отметить количественное влияние на хозяйственные результаты, чтобы вычислить рентабельность инвестиций. Разумеется, важно отметить, что оценка рентабельности инвестиций – скорее искусство, чем наука. Мы обнаружили, что это особенно важно подчеркивать, когда подопечный обладает математическим складом ума, что свойственно, например, инженерам. Табл. 7 описывает те же две сферы деятельности.
Когда количественный эффект посчитан, следующий шаг – вычислить рентабельность инвестиций в коучинг с использованием данной формулы:
(Финансовый эффект × уровень уверенности) × 100 = Издержки на коучинг
Эта таблица – отрывок из полного отчета. Везде, где это возможно, следует получать подтверждение оценки от независимой стороны. Общая рентабельность, рассчитанная подопечной, на самом деле достигала £78 000 за три месяца. Когда расчет сделан (совместно с подопечным), в целях конфиденциальности сообщить эти цифры организации должен именно подопечный. Мы заметили, что подопечные только рады, что могут продемонстрировать свой труд и его влияние на бизнес. Более того, в результате этой оценки еще через три месяца Ким стала директором, чем опередила намеченный план на три года.
Часть миссии Performance Consultants – изменить мышление по поводу вложений в человеческие ресурсы. Мы хотим, чтобы инвестиции в развитие персонала перестали считать издержками и, наоборот, стали рассматривать как деятельность, генерирующую доход, неотделимую от стратегии организации. Я призываю всех, кто ведет формальные коучинговые встречи в организациях, использовать нашу модель расчета рентабельности инвестиций. Вместе мы можем помочь организациям увидеть, что они обладают огромным нереализованным потенциалом – в лице своих людей.
Измерение организационной культуры и эффективности
В главе 2 я представил вам кривую эффективности. Точно так же, как наш способ посчитать рентабельность инвестиций в коучинг, кривая эффективности измеряет влияние коучинга на корпоративную культуру в целом. Используя авторитетные данные из области психологии труда, она измеряет преобладающее коллективное мышление в организации и условия для эффективности, которые это мышление создает, – сводя эту культуру к конкретной точке на кривой эффективности.
В главе 6 мы говорили об осознанности и ответственности как основе процесса коучинга. Подобно конкретному человеку, когда организация уясняет для себя, на каком этапе находится ее культура, становится понятно, какие сдвиги в поведении требуются, чтобы повысить эффективность. Специальный опрос (для диагностики по кривой эффективности) разработан для того, чтобы стимулировать осознанность и коллективную решимость действовать. Речь идет об ответственности как компаний, так и сотрудников, за создание условий для высоких результатов.
Результаты исследования просто показывают, на какой из четырех стадий находится организация и каков должен быть следующий шаг для повышения эффективности. Более того, этот опрос относится не только к компаниям – его могут использовать любые команды и просто любознательные люди.
