13 Что делать?

Создавать условия для постоянного обучения – ключ к повышению эффективности

На этой стадии коучинга дискуссия приводит к решению. План действий, соответствующий конкретным требованиям, строится как здание, на тщательно исследованной почве реальности из разноцветных блоков возможностей. Здесь важно слово «воля», то, какое волевое решение принимает подопечный, – то есть подчеркивается именно его намерение и ответственность. Без желания и силы воли подопечного нет настоящего побуждения к действию. Когда благодаря вашим вопросам о цели, реальности и вариантах перед собеседником открылись перспективы и возможности, наступает время связать новые идеи с действиями, чтобы мысли нашли свое воплощение. Эту фазу можно разделить на два этапа:

• Этап 1: разработать четкий план – определить действия, временные рамки и способ измерения результата.

• Этап 2: оценка и обратная связь – проанализировать принятые меры и изучить обратную связь, чтобы вынести уроки.

В недавней статье в ежеквартальном издании компании McKinsey Б. Эвенстайн с коллегами утверждают, что многие компании, например GE, the Gap и Adobe Systems, «желают ставить перед собой такие задачи, которые были бы более гибкими и изменяемыми, нежели ежегодные цели; чаще, чем раз в полгода-год, проводить обсуждения с целью обратной связи; вести коучинг с прицелом на будущее развитие, а не на оценку эффективности со взглядом в прошлое». Это перемещение акцентов на развитие и постоянное обучение происходит с помощью изменения типа обратной связи. И именно это подсказывает и наш опыт: клиенты, подобные компании Medtronic, мировому лидеру в медицинских технологиях, услугах и решениях с 95 000 сотрудниками, становятся пионерами использования коучинга для изменения самой сути оценки эффективности персонала. Наше сотрудничество началось в 2008 г., а теперь этот подход лежит в самом сердце управления качеством. Лидеры компании учатся вести беседу по-другому, на основе коучингового метода, причем такое управление эффективностью может быть постоянным. И это непрерывное развитие происходит именно на стадии «воли», потому что именно здесь люди применяют те уроки, которые они вынесли. К примеру Medtronic мы еще вернемся, а теперь давайте поговорим о создании четкого плана.

ЭТАП 1: РАЗРАБОТАТЬ ЧЕТКИЙ ПЛАН

Есть мнение, что самая важная роль коуча – обеспечивать личную ответственность. Это значит требовать от подопечного, чтобы тот конкретно определился, что и когда будет делать, а затем с доверием отправить его делать именно то, что он намеревается. Создание подобного четкого плана имеет важное значение: он переводит дискуссию в иную плоскость – в плоскость действия. Каждый из нас отвечает за собственный рост. Коучинговый подход к этому важному этапу означает, что мы помогаем человеку разработать собственные, подходящие только ему меры, которые выражают его цели, задачи и планы. Это – один из основных навыков управления результатами, который переводит диалог в плоскость конкретных решений и шагов с четкими датами исполнения. А еше таким образом создается единодушие в команде – вот как сказал об этом один из руководителей, посетивших наш семинар: «Моей команде очень понравилось, что я стал включать в работу четкие вопросы “Как я узнаю, что достиг цели? К какому сроку?” Это помогает им лучше все продумать и знать, что мы одинаково понимаем ситуацию».

Чтобы обеспечить личную ответственность, мы должны спросить:

• Что вы собираетесь делать?

• Когда?

• Как я узнаю, что результат достигнут?

Разумеется, коуч добавит конкретные уточнения, чтобы прояснить те или иные пункты (и некоторые примеры этого я привожу ниже), но эти три вопроса создают хороший костяк данного этапа. Требования начальника-автократа часто наталкиваются на тихое недовольство, досаду и сопротивление, пусть даже подчиненные молчат или выражают свои чувства весьма дипломатично. Но коуч может на этом этапе проявить настойчивость, не вызывая ни у кого недобрых чувств, потому что он не навязывает подопечному свою волю, но пробуждает его собственную. Подопечный сохраняет инициативу и возможность выбора, он свободен и вовсе отказаться от действия, а потому самые жесткие вопросы на него не давят. Ему может даже показаться забавной собственная нерешительность. Если же подопечный пожалуется на давление, это сигнал коучу: значит, коуч, сам того не замечая, подсознательно настаивает на том или ином плане. Если так и есть, то так прямо и нужно сказать – в данном случае коучинговый подход неуместен.

Сейчас мы рассмотрим примерный набор вопросов, подходящих к большинству ситуаций коучинга, и объясним, какая от них польза.

• Что вы собираетесь делать? Этот вопрос не следует путать с «Что вы можете сделать?», «Что вы думаете сделать?» и «Что из этого вы предпочитаете?». Такие вопросы не требуют конкретного решения, но этот вопрос коуч задает твердым голосом, показывая, что время решения настало. Дальше он может задавать уточняющие вопросы, например «Какую из этих возможностей вы решили осуществить?». В большинстве случаев план действий вберет в себя несколько ранее высказанных идей или элементы различных возможностей.

До сих пор варианты формулировались в общем и целом. Теперь коуч будет задавать вопросы с целью прояснить подробности, и самым важным становится вопрос о времени.

• Когда вы намерены это осуществить? Это самый трудный вопрос. Все мы полны идей насчет того, чего бы нам хотелось и чем бы мы занялись, но реальными планы становятся лишь тогда, когда мы задаем им временные рамки. И нечто расплывчатое, «в будущем году», не всегда годится. Чтобы осуществить задуманное, нужно с максимальной точностью обозначить сроки. Если речь идет об однократном действии, требуется ответ по образцу: «В 10:00 во вторник 12-го». В других случаях нужны обе даты, начала и завершения дела. Если речь идет о повторяющемся действии, нужно указать его частоту: «Мы будем собираться в 9:00 в первую среду каждого месяца». Коуч должен подвести подопечного к такому точному планированию и не давать ему потачки, как бы подопечный ни отбрыкивался.

• Каким образом этот план служит нашим целям? Теперь, когда мы выбрали план действий и установили временные рамки, нужно убедиться, что таким образом мы сумеем достичь цели занятия и приблизиться к долгосрочной цели. При такой сверке может выясниться, что подопечный невзначай отклонился от курса. В этом случае не надо в панике резко менять образ действий. Сначала стоит убедиться, не нуждается ли первоначальная цель в корректировке с учетом вновь открывшихся обстоятельств.

• Какие препятствия могут встретиться на пути? Важно заранее предусмотреть и предотвратить любые обстоятельства, которые способны помешать осуществлению плана. Эти помехи могут быть как извне, так и изнутри, одним из наиболее опасных факторов часто становится малодушие самого исполнителя. Многие люди заранее сдаются и только ищут предлог, который позволит им уклониться от принятого решения. Такую помеху можно предотвратить в процессе коучинга.

• Кто должен быть извещен? В бизнесе нередко приходится менять планы, а те самые люди, которые в первую очередь должны быть извещены об этом, узнают о перемене с опозданием, из вторых рук, что отрицательно сказывается в том числе и на отношениях в коллективе. Коуч должен убедиться в существовании списка тех, кого следует известить, и в существовании плана быстрого оповещения.

• Какая понадобится поддержка? Этот вопрос отчасти связан с предыдущим, однако в зависимости от ситуации требуются разные виды и масштабы помощи: иногда приходится привлечь людей, дополнительные навыки или ресурсы, а иногда достаточно информировать коллегу о своих намерениях и попросить его напоминать вам о вашем решении и помогать вам придерживаться избранного направления. Иной раз стоит только поделиться планом, и этого будет достаточно, чтобы вынудить вас осуществить его.

• Как и когда вы собираетесь получить поддержку? Не годится только ждать помощи и не предпринимать шагов к тому, чтобы ее получить. В этом вопросе коучу следует дожимать подопечного, пока тот не предоставит вполне ясный и четкий план действий.

• Какие еще имеются соображения? Это общий вопрос-страховка, чтобы потом подопечный не жаловался: мол, коуч что-то упустил. Проследить за тем, чтобы ничего не было упущено, обязанность не коуча, но подопечного.

• Оцените по десятибалльной шкале свою уверенность, что вы будете действовать по согласованному плану. Вас не просят оценить вероятность успеха, оценивается только решимость подопечного выполнить то, что от него зависит. Осуществление поставленной задачи может зависеть также от действий других людей, а этого мы предсказать и тем более оценить не можем.

• Почему оценка оказалась ниже десяти баллов? Если оценка уверенности ниже восьми, то как уменьшить объем задания или увеличить отведенный на него срок, чтобы уверенность достигла восьми баллов или превысила эту отметку? Если и после пересмотра задачи и срока оценка остается ниже восьми, от плана лучше отказаться: он никогда не будет выполнен. Это не намеренный саботаж, как может показаться на первый взгляд, просто если человек с самого начала не имеет уверенности даже на восьмерку, он не продержится до конца. Впрочем, именно столкнувшись с необходимостью сдаться и заранее признать поражение, подопечный может обрести неожиданную мотивацию.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

С каждым из нас такое бывает: накапливаются записи в календаре, полным-полно невыполненных дел и на работе, и дома. Этот список заданий настолько уже замусолен и исписан со всех сторон, что приходится переписывать его начисто, но одни и те же пункты уже в который раз переносятся со старого листка на новый. Исподволь начинает точить вполне уместное чувство вины, однако так ничего и не меняется. «Почему я никак не займусь этим?!» – спрашиваем мы себя чуть ли не в отчаянии. Список незавершенных дел – свидетельство слабости, поражения. Ну и зачем так терзаться по этому поводу? Если вы уже поняли, что до этого руки никогда не дойдут, попросту вычеркните неприятное напоминание из списка, а чтобы еще больше себя порадовать, впредь не заносите в список то, чего заведомо делать не будете!

Помните: цель коучинга – укрепить и поддерживать в подопечном уверенность в своих силах. Надо нацелить человека на успех как ради него самого, так и для блага его компании.

ЗАПИСЬ

Важно, чтобы у коуча и его подопечного был ясно и четко записанный план действий, со всеми согласованными на занятии этапами и временными рамками. Примите решение, кто из вас будет вести запись, а затем прочтите ее вместе, чтобы убедиться, что вы правильно друг друга поняли. План действий нужен прежде всего подопечному, поэтому, если записывает коуч, подопечному следует прочесть эту запись и подтвердить ее достоверность: это действительно его план, он вполне его понимает и одобряет и намерен осуществить. На этом этапе я в качестве коуча обычно предлагаю подопечному дальнейшую поддержку и обещаю, что всегда буду на связи, когда бы я ему ни понадобился. Иногда инициативу дальнейшего общения я беру на себя, то есть обещаю в определенный момент позвонить и осведомиться, как идут дела. Это помогает подопечному увериться в том, что коуч не только бросает ему вызов (во время встречи), но и обеспечивает поддержку (после нее). Нужно, чтобы после занятия у подопечного повысилась самооценка и уверенность в том, что он справится с делом, – тогда он действительно справится.

Уверенность в том, что каждая сторона знает о необходимых действиях, а также о том, когда и как они будут проверяться, обеспечивает требуемую личную ответственность.

СОЗДАНИЕ КОНКРЕТНОГО ПЛАНА В ДЕЙСТВИИ

Давайте посмотрим на практическое применение – понаблюдаем за тем, как Мишель и Сэм справляются с этой немаловажной первой частью фазы выбора.

Природа вопросов Мишель меняется – от открытых и широких, которые чаще всего начинаются со слова «что», до конкретных, которые двигают Сэма в сторону действий и начинаются с «когда» и «как».

Мишель не дает Сэму покоя, бросая вызов и затрагивая все без исключения неудобные моменты. Например, когда Сэм говорит, что ему еще нужно подумать о том, как сделать, чтобы людям было легче поднимать проблемы, Мишель требует, чтобы он сказал, когда именно подумает об этом. Все это служит исполнению плана, заявленного самим Сэмом, а не поводом для Мишель навязать Сэму действия, которые она считает нужными.

Мишель показывает, что в этом деле она с Сэмом заодно: предлагает помощь, обеспечивает доступ к ресурсам, подбрасывает идеи, способные помочь Сэму достигнуть его целей, и выражает уверенность, что он справится с задачей.

Мишель возвращается к первоначальной цели, чтобы удостовериться: намеченные действия приведут к ее достижению. Наконец, она проверяет решимость Сэма перейти к действиям по шкале от одного до десяти. Мы чувствуем решимость Сэма, поскольку он сам наметил меры, которые помогут ему двигаться к значимой и важной лично для него цели, одновременно служащей интересам команды и клиентов проекта.

Занятие коучингом не всегда строится столь прямолинейно. Подопечный может сопротивляться и создавать различные осложнения, но в целом этот диалог достаточно типичен и помогает проиллюстрировать многие принципы коучинга.

ЭТАП 2: ОЦЕНКА И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Именно на этом этапе проявляется несоответствие ожиданий сторон, а также происходит усвоение уроков и «присвоение» целей организации. Если мы хотим, чтобы люди росли, развивались и работали эффективнее, совершенно необходимо предусмотреть пути обратной связи. Коучинг создает для этого все условия. Обратная связь запускает присущую каждому человеку способность к обучению.

ДОВЕРЯЙ, А НЕ ПРОВЕРЯЙ

При обсуждении действий подопечного выявляется три возможных сценария:

• подопечный добился успеха (полностью или частично);

• подопечный не добился успеха;

• подопечный не принял намеченных мер.

Весьма важно помнить, что вы лишь сверяете намеченное с действительностью в некоторой заранее оговоренной точке в будущем, а не проверяете подопечного. Это позволяет держать каналы связи открытыми и сохранять единодушие. Отношения партнерства, основанные на доверии, помогут подопечному почувствовать, что он может в любой момент обратиться к вам за помощью. Если вы – коуч собственной команды, доверительные отношения побудят ваших людей заблаговременно сообщить вам о срыве сроков и других отклонениях от намеченного плана.

Цель любого разбора полетов – развитие. Профессиональное развитие сотрудников показало себя наиболее эффективной формой обучения. Известная модель 70:20:10 предполагает, что у успешных и эффективных руководителей львиная доля обучения (70 %) происходит через рабочий опыт, в то время как 20 % – в общении с другими сотрудниками и лишь 10 % – в процессе формального обучения, например на обучающих курсах или из печатных материалов.

Когда мы помогаем людям расти навстречу вызовам и решать повседневные проблемы с помощью коучинга, это укладывается в самую эффективную модель обучения. И неудивительно: полученная информация находит незамедлительное применение, то есть, говоря языком педагогической теории, люди обучаются, совершая действия. Последующая оценка закрепляет полученные навыки и повышает осознанность, выявляет препятствия и предлагает дальнейшую поддержку или вызовы. Обвинения и критика здесь неуместны, они лишь разрушат всю предыдущую работу. Но это не значит, что вы должны скрывать правду и приукрашивать действительность.

ЧТО ТАКОЕ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Как превратить обратную связь в возможность для обучения и развития? Завершая этап выбора, вы должны оглянуться на случившееся и оценить, что пошло хорошо, а что можно в следующий раз сделать по-другому. Речь идет об использовании разных взглядов на ситуацию, а не о простой коммуникации обратной связи с вашей стороны. Это значит, что не коуч сообщает свое мнение подопечному, а коуч и подопечный делятся информацией, относящейся к обратной связи, – как мы увидим ниже.

В быту можно выделить пять уровней обратной связи. Я перечисляю их ниже в порядке от А, наименее полезного, до Д, самого продуктивного и единственного, способствующего и обучению, и повышению эффективности. Остальные четыре производят в лучшем случае временное улучшение, а в худшем вызывают еще большее снижение самооценки и эффективности труда. Эти четыре вида обратной связи широко распространены в компаниях и на первый взгляд могут показаться вполне приемлемыми, пока к ним не присмотришься повнимательнее.

A. Восклицание руководителя: «От вас никакой пользы!» Это направленная на личность критика, подрывающая самоуважение и веру в себя. Дальнейшая работа подчиненного будет только хуже. Никакой пользы от этого замечания нет.

Б. Приговор руководителя: «Этот доклад плох». Оценочное суждение направлено на документ, а не на человека, но все равно подрывает самоуважение подчиненного, пусть и не столь безнадежно, как высказывание А, и тоже не дает никакой информации, руководствуясь которой автор мог бы исправить текст.

В. Суждение руководителя: «Ваш доклад ясен и лаконичен, но подача и презентация не достигают целевой аудитории». Тут уже нет личной критики и исполнитель получает кое-какую информацию, которой мог бы руководствоваться, но не хватает деталей и не пробуждается инициатива.

Г. Вопрос руководителя: «Как вы сами оцениваете свое выступление?» Теперь инициатива переходит к исполнителю, но, скорее всего, ответом на такой вопрос будет либо расплывчатое «нормально», либо оценочное суждение о работе: «замечательно», «плоховато», а полезного описания так и не сложится.

Д. Вопросы руководителя: «В чем основная цель доклада?», «В какой мере вам удалось достичь этой цели?», «Какие пункты, по вашему мнению, следует подчеркнуть?», «Какова целевая аудитория?» и т. д.

В ответ на такие вопросы исполнитель или ученик составляет подробное и безоценочное описание доклада и проясняет стоящую за ним логику.

Почему обратная связь, проиллюстрированная примером Д, резко ускоряет обучение и повышает эффективность? Потому что только этот вид обратной связи соответствует всем критериям хорошего коучинга. Чтобы ответить на вопросы коуча, исполнителю или ученику придется пошевелить мозгами, покуда он сумеет сформулировать ответ. Это и есть осознанность, которая помогает человеку оценить собственный труд и впредь более полагаться на самого себя. Так он становится хозяином и своей работы, и оценки этой работы. А это уже ответственность. Сочетание этих двух факторов способствует обучению. И наоборот, когда начальник просто высказывает собственное мнение, мозг исполнителя задействуется минимально, он не берет на себя инициативу и ответственность, а руководитель не имеет возможности оценить, насколько была усвоена его критика.

Когда одна из сторон (исполнитель в примере Д или руководитель в примере В) прибегает к описанию вместо оценочного суждения, это помогает не прибегать к защитной реакции. Ее следует предотвратить, потому что когда она возникает, реальность и истина скрываются под грудой неуклюжих извинений и самооправданий. Возможно, исполнитель, менеджер или они оба даже принимают эти объяснения на веру, но все равно результат от этого не улучшится. В варианте В, как и в А и Б, менеджер удерживает за собой право оценивать и корректировать, и тем самым сводится к минимуму обучение в пользу будущего. Все варианты с первого по четвертый далеки от идеала, но тем не менее их продолжают активно применять на работе.

МОДЕЛЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ РОСТ

Я говорил о модели РОСТ как способе структурировать коучинговую встречу. На самом деле, обратная связь – это еще одна коучинговая беседа. Поэтому в этом разделе я привожу четкий план успешной обратной связи, которая называется моделью обратной связи РОСТ. Чтобы обратная связь стала еще одной возможностью обучения, главные вопросы должны быть такими:

• Что произошло?

• Чему вы научились?

• Как вы сможете применить это в будущем?

Давайте рассмотрим эти вопросы в контексте модели РОСТ (рис. 13). Мы увидим, какой бывает обратная связь с использованием коучингового стиля для стимуляции обучения и повышения эффективности. Следуйте золотому правилу и советам из табл. 4, а за более подробным описанием каждого этапа обращайтесь к «Чемодану вопросов 5».

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Качество обратной связи – один из факторов, который измеряют во время опросов сотрудников, призванных оценить их вовлеченность. Именно это попросил сделать наш клиент, компания MasterCard, поскольку люди хотят работать в том месте, где им дают качественную обратную связь. Когда Аджайпал Сингх Банга стал гендиректором MasterCard, он поставил компании цель: выигрывать в конкурентной борьбе. Используя информацию, полученную в результате ежегодной оценки вовлеченности 6700 сотрудников по всему миру, команда обучения и развития установила, что повышение качества обратной связи должно стать ключевой сферой развития, поддерживающего новую цель. Руководители команды обратились к Performance Consultants с просьбой помочь им создать культуру обратной связи.

Специально для 1500 руководителей MasterCard мы составили программу под названием «Действенный коучинг», которая основывалась на модели обратной связи РОСТ. В опросах сотрудников об обратной связи обычно говорится нечто вроде:

• «Я получаю регулярную обратную связь».

• «Я получаю обратную связь, которая помогает мне улучшить результаты».

В контексте этих двух утверждений можно увидеть, как коучинговый подход и модель обратной связи РОСТ обеспечивают как более регулярную, так и более качественную обратную связь. Через год, когда проводился следующий опрос, все руководители уже прошли нашу программу. Результаты показали улучшение по всем статьям, с заметным скачком в области обратной связи.

ОБУЧЕНИЕ ДЛЯ ВСЕХ

А еще не надо думать, что речь идет только о развитии подопечного. Руководитель, занимающийся коучингом, тоже развивается! Это прекрасная возможность для лидеров запастись любопытством и научиться тому, что можно сделать по-другому в следующий раз, чтобы получить более высокие результаты. В конце концов, как я уже говорил, мышление и поведение руководства – самые значимые факторы для эффективности, и они на 100 % зависят от самого лидера!

РАЗБОР ПОЛЕТОВ В ДЕЙСТВИИ

Давайте на практическом примере посмотрим, что происходит пару недель спустя, когда Мишель обсуждает с Сэмом результаты. Вы заметите, что она использует пункты из «Чемодана вопросов», спрашивая о том, как идут дела, давая обратную связь и оценку.

Обратите внимание на то, как Мишель задает эффективные вопросы, чтобы Сэм задумался над тем, что произошло, какие это повлекло последствия, чему он научился и что может сделать по-другому. Хотя, скорее всего, Мишель много раз приходилось прикусывать язык, чтобы удержаться от прямого указания Сэму пойти и поговорить с Джоном и Кэтрин, она привела Сэма к личному убеждению, поэтому у него гораздо больше шансов осуществить задуманное.

Мишель не избегала вопроса о сопротивлении Сэма, а просто назвала вещи своими именами, без осуждения попросив его описать происходящее. Это позволило разговору продвинуться дальше и выявило нежелание Сэма заводить этот тяжелый, по его мнению, разговор. Мишель помогла ему составить новый план действий, который вызывал у него меньше страха, и попросила осуществить его поскорее.

Как и в этом примере, занятия коучингом по большей части не столь структурированы и формализованы, зачастую они проходят в такой форме, что человек непосвященный даже не заподозрит «умысел» коуча, а попросту решит, что один человек проявил внимание и заботу по отношению к другому и что этот человек по-настоящему умеет слушать. Но независимо от того, как это выглядит, фундаментальные принципы – пробуждать осознанность и укреплять личную ответственность – остаются неизменными для успешного коучинга.

ВЫБОР И КРИВАЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Когда Мишель переходит к последнему шагу в коучинговой беседе, ее цель – мотивировать Сэма предпринять действия, которые приблизят его к собственной цели. Это переводит разговор из области хороших идей в область решимости действовать во имя благой цели. Возвращая Сэма к тому, что мотивирует его в данном проекте, Мишель помогает ему выводить команду на взаимозависимую стадию, где потенциал Сэма зажечь и вести свою команду может максимально высвободиться. Мишель понимает, что для лидеров жизненно важно сохранять внутреннее равновесие, чтобы не опускаться до предыдущих стадий, поэтому она активно двигает Сэма в сторону управления самим собой с целью сохранения этого баланса. Наконец, Мишель показывает, что готова работать вместе, обеспечивая Сэму поддержку и выражая свою веру в его силы.

Обучающая среда

Возвращаясь к примеру компании Medtronic, когда мы научили лидеров постоянно оценивать эффективность работы в коучинговом стиле, у них появился совершенно новый подход к обсуждению результатов. Ушла в прошлое традиция рассказывать сотруднику, что у него что-то не так и ему нужно исправиться. Вместо этого коуч и подопечный вместе выясняют, что идет хорошо, а где еще есть возможность роста. Фокус – на обучении. Когда оценка результатов проводится с коучинговым подходом, сосредоточиваются на обучении, выборе и внутренней мотивации, признавая заслуги человека и замечая его сильные стороны, а также поддерживая его в инициации возможных изменений. Создание четкого плана и последующая обратная связь помогают людям оставаться на связи со своей целью-мечтой и делают их «скучные» рабочие цели более привлекательными (см. главу 10). Такая личная ответственность как небо и земля отличается от отчетности в командно-административной культуре и становится важным инструментом высокой эффективности, служа главным принципам коучинга – осознанности и ответственности.