11 Что такое реальность?

Когда реальность ясна, отчетливее проступают и цели

Разобравшись с различными целями, мы должны сосредоточиться на текущей ситуации. Можно предположить, что цели не удастся установить, пока мы не поймем, какова текущая ситуация, а значит, начинать надо с реальности, а не с цели. Я отвергаю этот аргумент на том основании, что именно цель определяет наши ценности и задает направленность дискуссии. Пусть даже до рассмотрения ситуации цель формулируется довольно расплывчато, все равно сперва нужно определить ее, а затем, разобравшись с реальностью, вновь сосредоточиться на целях и подкорректировать их, если ситуация не совпала с первоначальным представлением о ней.

Объективность

При оценке реальности важнее всего быть объективным. Наши мнения, суждения, ожидания, предрассудки, тревоги, надежды и страхи искажают восприятие. Осознанность помогает принять вещи такими, каковы они есть, а самосознание распознает те внутренние факторы, которые искажают наше восприятие реальности. Большинство людей верит в свою объективность, однако абсолютной объективности не существует. В лучшем случае мы достигаем некоторой степени объективности, и чем ближе мы к ней, тем лучше.

Непредвзятость

На подступах к реальности нужно искать способы избежать вероятных искажений восприятия как со стороны коуча, так и со стороны подопечного. Для этого от коуча требуется высокий уровень непредвзятости и способность формулировать вопросы таким образом, чтобы получать от подопечного конкретные ответы. Вопрос «Какие причины повлияли на ваше решение?» вызовет более точный ответ, чем расплывчатое «Почему вы так поступили?», поскольку во втором случае подопечный склонен искать либо угодный коучу ответ, либо самооправдание.

Описание, а не осуждение

Коуч должен прибегать к описательной лексике чаще, чем к оценочной, и поощрять к этой тактике подопечного. Это способствует поддержанию непредвзятости и объективности и уменьшает непродуктивную самокритику, от которой восприятие лишь притупляется. Удобнее всего проиллюстрировать эту мысль с помощью диаграммы.

Если судить по интонациям и используемым словам, обычный разговор, в том числе и беседа с сотрудниками, чаще всего смещается к левому краю этого спектра, а в коучинге мы стараемся приблизиться к правому краю. Чем точнее наши выражения и чем ближе к описанию, а не к оценке, тем меньше они содержат критики и тем продуктивнее коучинг.

Вопросы о реальности, примененные к самому себе, становятся наилучшим средством самооценки. Более подробно об этом и о том, как это способствует развитию личности, мы поговорим в главе 19, но надо сказать, что умение задавать эффективные вопросы о реальности – один из главных навыков в любом деле.

Глубокая осознанность

Если коуч задает вопросы и получает ответы на обычном уровне осознанности, то тем самым он помогает подопечному структурировать свои мысли, однако не проникает на новый, более глубокий уровень осознанности. Вот если подопечный вынужден сделать паузу перед ответом, если он в задумчивости смотрит на вопрошающего, это значит, что осознанность начала пробуждаться. Подопечный проникает в более глубокие слои собственного сознания в поисках нужной информации. Он как будто копается в ящиках с документами, отыскивая ответ, а как только его найдет, обретет новый уровень осознанности, а с ним и бо́льшую компетентность.

Мы обладаем определенной мерой выбора и контроля над тем, о чем знаем, но непознанное контролирует нас.

Следуйте за подопечным

Хороший коуч постарается следовать за интересом или ходом мысли подопечного, хотя и будет проверять, насколько это направление беседы соответствует теме в целом. Лишь когда подопечный сочтет, что осветил все аспекты проблемы, коуч затронет те моменты, которым, на его взгляд, не было уделено достаточного внимания. Если подопечный слишком далеко отклонится от темы, вопрос типа «Как это связано с основной проблемой?» либо вернет его к делу, либо выявит причину такого отклонения. В обоих случаях этот вопрос поможет подопечному оставаться ведущей фигурой в процессе коучинга. Это позволяет ему почувствовать в себе нереализованный потенциал и найти собственные ресурсы для того, чтобы справиться с конкретной проблемой.

Прямая коммуникация между коллегами

В бизнес-контексте руководителю порой придется применять этот подход с некоторой долей гибкости. Например, в некоей компании топ-менеджер Элисон хочет разобраться с проблемами в отделе, возглавляемом Питером. Если Элисон начнет разговор с обсуждения проблемы, Питер почувствует угрозу и перейдет в глухую оборону. С другой стороны, если предоставить Питеру направлять беседу, коснется ли он когда-нибудь того вопроса, который сильнее всего волнует Элисон?

На самом деле Элисон следует сосредоточиться на цели и не осуждать все, что ей кажется проблемой. Разумеется, это требует огромного самоконтроля – сразу понятно, почему в руководителе эмоциональный интеллект ценится выше, чем любые технические знания. Элисон могла бы начать примерно так:

Элисон: Мне бы очень хотелось, чтобы сотрудничество между нашими отделами шло гладко. Но я вижу, что шестеренки продолжают цепляться друг за друга в некоторых местах. Что вы об этом думаете?

Занимая подобную конструктивную позицию, отказываясь от критики, Элисон воздержалась от оценочных суждений и создала условия для совместного решения этой важной проблемы.

Как только подчиненный увидит в начальнике не угрозу, а поддержку, он с гораздо большей легкостью заговорит о своих проблемах. И тогда наступит черед добросовестной диагностики и откровенного разговора, который ведет к решению проблемы.

Поиски виноватого, все еще традиционные для большинства деловых культур, препятствуют такому разговору. У подчиненного возникает «синдром ложной реальности» и склонность рассказывать начальнику то, что, на его взгляд, босс хочет услышать, – так подчиненные надеются укрыться от грозы. Любые изменения, которые начальник внесет после такого разговора, обусловлены ложной реальностью, то есть бессмысленны. Разумный руководитель начнет с общей рекогносцировки и будет следовать в разговоре за подчиненным. Возможно, сначала он поможет ему решить другую, не столь сложную проблему и утвердится в роли помощника, а не грозного надсмотрщика. Такой подход со временем поможет подобраться к сути проблемы, не сосредоточиваясь исключительно на симптомах. Чтобы раз и навсегда устранить проблему, нужно решать ее на более глубоком уровне, чем тот, на котором она проявляется.

Включи ощущения

Если человек осваивает новый телесный навык, новое орудие ремесла, будь то паровоз или теннисная ракетка, коучинг ориентируется также на органы чувств и ощущения: осязание, зрение, слух.

Физическая осознанность ведет к автоматической саморегулировке. Если в это так трудно сразу поверить, прикройте на минуту глаза и попробуйте ощутить мимику своего лица. Вы почувствуете морщину на лбу или желваки на скулах, и, как только вы это заметите, тут же расслабитесь, разгладите лоб, перестанете сжимать челюсти. Тот же принцип применяется и к сложным физическим движениям. Если внимание направлено вовнутрь, на движущиеся части тела, тут же обнаружатся снижающие эффективность движения внутренние препятствия и произойдет автоматическое расслабление, благодаря чему улучшится результат. На этом основывается современный коучинг в спорте.

Внутренняя осознанность повышает физическую эффективность тела и идет на пользу технике. Техника осваивается не извне, а изнутри наружу. Такая техника всецело принадлежит конкретному телу, она полностью усвоена им и скроена в точности под его уникальные свойства, в отличие от техники, которую навязывает кто-то другой и под которую приходится подгонять свое тело. Сами подумайте: какой метод сулит наилучший результат?

Излишние старания и попытки сделать по-другому вызывают физическое напряжение и неуклюжесть движений, что и приводит к неудаче.

Телесная и внутренняя осознанность столь же уместны и тогда, когда подопечный учится новому поведению, например эффективной коммуникации для улучшения качества презентаций. В этом примере мы побуждаем подопечного обратить внимание на свое состояние в тот момент, когда он описывает свой опыт презентации, с помощью таких вопросов:

• Как вы себя чувствовали, стоя перед аудиторией?

• Какие чувства вы испытывали, когда начали говорить?

• Что вы заметили по поводу темпа своей речи?

• Оцените свою уверенность по шкале от 1 до 10.

• Каким было ваше дыхание?

• Какие чувства у вас преобладали непосредственно перед началом речи?

• Как вы стояли?

• Как вы пытались передать ощущение силы?

• Какие сигналы посылало ваше тело?

Дайте подопечному возможность рассказать о своих теперешних чувствах – продолжайте задавать открытые вопросы и слушать, позвольте молчанию сделать свое дело.

Выявите устойчивые представления

Самосознание должно охватывать и те чувства, которые мы осознаем, и те, в которых обычно не отдаем себе отчета. Все мы выносим из прежнего опыта, порой еще из детства, устойчивые представления и мнения, которые влияют на наше восприятие и отношения с другими. Если мы отказываемся признавать существование этих представлений и не пытаемся как-то компенсировать их влияние, наше восприятие реальности будет искажено.

Тело и ум взаимосвязаны. Большинство мыслей вызывает определенные эмоции; любые эмоции имеют телесное проявление; физические ощущения в свою очередь могут навести на ту или иную мысль. Из этого следует, что к тревогам, внутренним препятствиям, комплексам можно подступиться как со стороны разума, так и со стороны тела или эмоций. Разобравшись с чем-то одним, порой (хотя не всегда) удается высвободить и другое. К примеру, стресс удается ослабить, найдя в теле точки напряжения, или же выявив те эмоции, которыми вызвана перегрузка, или определив соответствующие черты характера (скажем, перфекционизм). Иногда приходится работать во всех трех направлениях. Стоит в связи с этим припомнить мысль Тимоти Голви: играя во внутреннюю игру, вы сможете добиться лучшего результата, устранив или ослабив внутренние препятствия на пути внешних проявлений.

Ограничьте глубину

Но тут требуется оговорка. Коуч порой заглядывает в скрытые мотивы и побуждения подопечного глубже, чем намеревался. Такова природа коучинга: искать причину, а не только симптомы. Коучу приходится прилагать больше усилий, чем начальнику, заклеивающему трещины в отношениях очередными инструкциями, зато и результат куда лучше. Но если вы не получили достаточной подготовки в качестве коуча или вам не хватает смелости, не лезьте в это! Если есть основания подозревать, что ссоры между сотрудниками имеют более глубинные причины, лучше пригласить специалиста, имеющего соответствующие навыки. Существенное различие между коучингом и консультацией психолога заключается в том, что коуч преимущественно проактивен, направлен в будущее, а психолог в основном реактивен, интересуется прошлым.

Вопросы о реальности

Задавая вопросы о реальности, придерживайтесь основных правил, которые мы выработали в главе 7, обсуждая команду «Следи за мячом!». Здесь мы повторяем те же вопросы, хотя отчасти по-другому сформулированные:

• требование дать ответ вынуждает подопечного думать, исследовать, смотреть, вовлекает его в процесс;

• вопросы должны усиливать сосредоточенность на обсуждаемом предмете для получения высококачественной детализированной информации;

• требуются описательные, а не оценочные ответы: лишь они гарантируют честность и аккуратность;

• ответы должны поступать достаточно часто и в достаточном количестве, чтобы обеспечить коучу обратную связь.

Именно на этой стадии коучинга – на стадии изучения реальности – следует задавать как можно больше вопросов, начинающихся словами «что?», «кто?», «когда?», «где?» и «сколько?». Следует избегать «как?» и «почему?»: они требуют анализа и порождают реакцию самозащиты, в то время как вопросы с уточняющим вопросительным словом помогают узнать факты. На стадии исследования реальности факты играют первостепенную роль, и, словно при полицейском расследовании, анализ, проведенный до полного сбора фактов, способствует преждевременному появлению версии и формированию предвзятости при дальнейшем сборе данных. Коуч обязан быть настороже, вслушиваться и всматриваться во все подсказки, чтобы понять, каким путем нужно следовать в разговоре. Подчеркнем, что пробудить надо осознанность подопечного, а не коуча – коучу порой и не требуется охватить ситуацию во всей полноте, важно убедиться, что ситуация вполне ясна подопечному. Это сберегает время, ведь коучу не приходится собирать все факты в поисках наилучшего решения.

Один из самых полезных вопросов о реальности звучит так: «Какие меры вы принимали до сих пор?» в связке с «Каковы были результаты этих действий?». Этот вопрос выявляет смысл действий и принципиальное различие между обдумыванием проблемы и поступком. Люди порой бесконечно размышляют над проблемами, но только когда их спрашивают, какие они приняли меры, они вдруг соображают, что сделать-то ничего и не сделали.

Когда речь идет о коучинге в бизнесе, реальность включает в себя внешнюю обстановку (стратегию, политику и процессы в организации, политический рельеф, нормы поведения, культуру, неписаные правила, расстановку сил), а также внутреннюю реальность подопечного (мысли, чувства, убеждения, ценности и отношение). Любой сотрудник организации существует внутри системы, состоящей из других людей и предметов, которые или помогают, или мешают ему достигать своих целей. Думаю, это можно проиллюстрировать следующим примером.

Представим себе, что цель Петры – успешно внедрить в своей организации новый процесс продаж. При изучении реальности коуч Петры пытается повысить осознание ею соответствующих аспектов внешней реальности, связанных с ее целью. Это может включать в себя изучение отношения и поведения команды продажников, которых затронет новый процесс; понимание того, у кого из сотрудников отдела продаж есть власть и влияние, которую они могут применить как в поддержку, так и против проекта; принятые правила продаж, которые могут повлиять на использование людьми нового процесса, или неписаные нормы поведения, свойственные этой организации в связи с изменениями процессов. Коуч Петры также поможет ей лучше осознать соответствующие аспекты ее внутренней реальности, связанные с целью, такие как мотивация, убеждения по поводу ее способности повлиять на основных участников, ее уверенность при работе с возражениями, а также что для нее будет означать успех.

Первые открытия

Поразительно, как часто исследование реальности подбрасывает ответ еще до начала третьей, а тем более четвертой стадии коучинга. Очевидный план действий может открыться во время исследования реальности, а порой даже на стадии целеполагания. И это подлинное открытие, приветствуемое криком «Эврика!». Оно дает новые силы для осуществления задачи. Ценность подобных открытий чрезвычайно высока, и потому желательно, чтобы коуч устоял перед соблазном преждевременно сформулировать мнение и посвятил достаточно времени целям и реальности. Чтобы попасть в правильный темп, давайте вернемся к коучинговой беседе между Сэмом и его руководителем Мишель.

Чтобы помочь Сэму увидеть реальность яснее, Мишель использует активное слушание и эффективные вопросы. Для начала она проливает свет на то, что уже работает, подчеркивает и хвалит сильные стороны собеседника.

Мишель фокусирует внимание Сэма на внешней ситуации. Нормы поведения, культура и обстановка создают некий «рельеф» организации. Чтобы Сэм мог успешно в нем ориентироваться, он должен объективно взглянуть на местность и людей, на ней расположенных, в чем ему и помогает Мишель, рассуждая без оценок и осуждения.

Другой аспект реальности – это внутреннее состояние Сэма. Оно включает в себя его мысли, чувства, предрассудки и ожидания от себя и от отношений с внешней реальностью, частью которой он является.

Заметьте также, что Мишель высказывает собственные мысли только после того, как Сэм поделился своими идеями и мнениями.

Реальность и кривая эффективности

На конкретных примерах из жизни проектной команды Мишель помогает Сэму лучше осознать, какое влияние он как лидер оказывает на своих людей. Сэм понимает, что влезает во все детали (показатель стадии зависимости, а также недостатка доверия к окружающим). Это приводит к низкой эффективности, причем некоторые члены команды уходят в глухую оборону, обвиняют других и не берут на себя ответственность. Но некоторые другие факты указывают на то, что Сэм также функционирует на стадии независимости, поскольку он понимает, что должен сам исправить ситуацию, работая дольше и усерднее. Вполне извинительно, если вы думаете, что независимое мышление («Я – отличник») имеет под собой здравую основу. Однако обратите внимание на то, как Сэм педалирует необходимость исправить все самому, работать дольше и усерднее и как благодаря этому он оказывается на грани профессионального выгорания. Если он усвоит лозунг «Настоящего успеха мы достигаем вместе» и начнет оперировать на стадии взаимозависимости, он побудит членов команды заранее замечать и решать проблемы самостоятельно, поскольку для них желание высоких результатов станет естественным изнутри и они просто не согласятся на меньшее. Очевидно, что Сэм как руководитель хочет двигаться в сторону взаимозависимости. Используя эффективные вопросы, Мишель помогла Сэму осознать, что требуется сделать, чтобы перейти к руководству в этой фазе.