9 Модель РОСТ

Цели, Реальность, Выбор и Воля

Мы установили ключевую роль осознанности и ответственности в процессе обучения и совершенствования деятельности. Мы также рассмотрели специфику коучинга, связи между коучингом и управлением, культурой компании и готовностью к переменам. Мы исследовали позицию и роль коуча, установили, что основной формой общения в коучинге должны стать вопросы. Теперь надо понять, о чем задавать вопросы и в какой последовательности.

Формально или неформально?

Подчеркнем: коучинг может проводиться в столь свободной и неформальной манере, что подопечный его даже не заметит. В ежедневной процедуре опроса и инструктажа сотрудников уместно было бы применять методы коучинга, не объявляя при этом, что используется специальная методика, – это просто элемент управления. В таком случае коучинг будет не инструментом менеджмента, но способом управления людьми – и наиболее эффективным на мой взгляд. В то же время коучинг можно внести в рабочее расписание и структурировать так, чтобы все однозначно понимали свои роли и задачи этого занятия. Хотя по большей части коучинг происходит именно неформально, мы рассмотрим второй вариант, поскольку при общем сходстве процесса на формальном занятии отчетливее выделяются его фазы.

Один на один

Ради простоты мы рассмотрим сначала коучинг один на один. Командный коучинг и даже самокоучинг осуществляются в том же формате, и о них мы поговорим в следующих главах. Коучинг один на один происходит между равными по должности, между начальником и сотрудником, учителем и учеником, тренером и спортсменом. Он может осуществляться и снизу вверх, со стороны подчиненного по отношению к начальнику, хотя в таком случае обычно исподволь. Поскольку руководители, как правило, не склонны выслушивать прямые указания, коучинг снизу вверх может дать куда лучший результат!

Основа коучинга

Как во время формальной коучинговой встречи, так и в процессе неформальной беседы последовательность вопросов должна соответствовать четырем конкретным стадиям:

• Цели – Ранжирование целей на занятие, на ближнюю и долгосрочную перспективу;

• Реальность – Ориентация в текущей обстановке;

• Выбор – Стратегия и альтернативные варианты действий;

• Воля – Требования, рациональный выбор: что делать, как, кто это будет делать.

Для удобства запоминания я подобрал слова, складывающиеся в аббревиатуру РОСТ, и в дальнейшем часто буду использовать эту аббревиатуру. Исключительно важны для успеха личный выбор и внутренняя мотивация, поэтому я люблю подчеркивать элемент воли из последнего этапа, поскольку именно здесь намерение переходит в действие. По этой причине я называю эту модель преображающей моделью РОСТ: Ранжирование, Ориентация, Стратегия и Требования.

Желательно охватить все стадии, что обычно и происходит, когда рассматривается новая проблема. Если же коучинг применяется для усвоения того, что уже обсуждалось, или для улучшения текущей работы, он может начаться с любой стадии и на подходящей стадии закончиться. Одна из причин эффективности модели РОСТ – ее гибкость.

Как появилась модель РОСТ

В 1979 г., когда мы принесли внутреннюю игру в Европу, мы начали тренировать теннисистов и игроков в гольф. Но скоро пришли к осознанию ценности внутренней игры для лидеров и менеджеров организаций. Поэтому в 1980-е гг. мы потратили немало времени на развитие методологии, понятийного аппарата и технических приемов для повышения эффективности организаций. Задавшись целью внести положительные изменения в жизнь людей, мы показали, что улучшить результаты, активизировать обучение, повысить удовлетворенность и сделать работу осмысленной – вполне реалистичные задачи.

В середине 1980-х гг. нашим клиентом стала фирма McKinsey, специализирующаяся на управленческом консалтинге. Многие из программ, которые мы провели в McKinsey, включали в себя практический коучинг на теннисных кортах. Мы достигли такого успеха в повышении эффективности и высвобождении потенциала, что люди из McKinsey попросили нескольких из нас, в том числе Грэма Александра и меня, создать основу коучинга – модель, с помощью которой описывается то, что происходит на кортах и вообще при прохождении нашей программы.

Мы решили, что запишем процесс коучинга на видео. Пригласили экспертов по нейролингвистическому программированию (НЛП) посмотреть на то, как мы работаем, и провели консультации с ними. Мы пытались понять, что там происходит и есть ли какая-либо модель, повторяющаяся в нашем рационально неосознаваемом мастерстве. И оказалось, что она есть – как на теннисном корте, так и в контексте бизнеса.

Сначала мы описали ее с помощью модели коучинга 7S, потому что у McKinsey уже существовала управленческая модель 7S. Однако она была несколько путаной и на деле выглядела скорее как 1, 2, 3, 4, а иногда как 1, 3, 4 или даже 1, 2, 3. В конце концов мы придумали акроним РОСТ (GROW) для четырех ключевых стадий, которые выявили. Мы испробовали его и несколько других идей на человеке, отвечавшем за внутреннюю коммуникацию в McKinsey, который одобрил наши задумки. Они понравились ему, поскольку были просты и фокусировались на действиях и результате. Но в тот момент мы и представить себе не могли, насколько значимым все это окажется!

Я был первым, кто опубликовал эту модель в первом издании этой книги в 1992 г. Благодаря успеху книги и наших международных семинаров стадии РОСТ приобрели всемирную известность и стали одной из самых популярных коучинговых моделей на земном шаре.

Цель прежде всего

Может показаться странным, что ранжирование целей поставлено прежде ориентации в реальности. На первый взгляд последовательность должна быть обратной, ведь вроде бы сперва нужно сориентироваться, а уже потом устанавливать цели. Но это не так, потому что цели, привязанные только к текущей реальности, зачастую оказываются негативными: они представляют собой реакцию на проблему, их восприятие ограничено прежним опытом, и в постановке задач отсутствует креативность. Все сводится к экстраполяции, к гораздо меньшему, чем можно было бы получить. Порой поступают и непродуктивные предложения. Краткосрочные цели часто уводят нас от долгосрочных. На собственном опыте работы с командой я убедился, что цели неизменно определяются сообразно тому, чего удавалось достичь, а не тому, что можно было бы попробовать в будущем. Зачастую люди и не пытаются прикинуть, что возможно, а что нет.

Но цели, сформулированные с учетом идеального перспективного решения (плюс выработка реалистичных мер по достижению этого идеала), гораздо больше вдохновляют, они креативны, они мотивируют. Это очень важный момент, и я хотел бы подкрепить его примером. Если мы беремся решать проблему пробок только в свете нынешней ситуации, то и цель сформулируем достаточно примитивную: увеличить пропускную способность данного участка пути, вероятнее всего, расширить дорогу. Но такое решение, скорее всего, идет вразрез с долгосрочными целями, которые мы выявим лишь тогда, когда определим идеальную организацию движения в этом районе, а затем наметим шаги для решения уже этой, более существенной задачи.

Поэтому в большинстве ситуаций я бы рекомендовал придерживаться указанной выше последовательности.

Больше, чем РОСТ

Я должен отметить, что вне контекста осознанности и ответственности, а также без намерения и умения пробуждать их посредством активного слушания и эффективных вопросов от РОСТ будет мало толку. Модели сами по себе – не истина в последней инстанции, и сами по себе стадии РОСТ – еще не коучинг.

Специалисты по тренингам любят мнемотехнические сокращения. Есть SPIN, есть SMART, GRIT и наш РОСТ – GROW. Их часто выдают за панацею – ухватись за ту или иную аббревиатуру, и вылечишь свой бизнес от любого недуга. Это ложное представление: любые рецепты работают лишь в определенном контексте, для модели РОСТ это осознанность и ответственность.

Босс-тиран может орудовать тем же РОСТ как дубинкой следующим образом.

• Ранжирование целей: «Продать в этом месяце тысячу гаджетов».

• Ориентация в реальности: «Вы, слабаки, продали в прошлом месяце всего 400 штук. Лентяи и неумехи! Наш конкурент предлагает товар получше, так что вам придется лезть из шкуры вон».

• «Стратегию и имеющиеся альтернативы я рассмотрел: нет, мы не станем вкладывать больше денег в рекламу или придумывать упаковку попривлекательнее».

• «Итак, моя воля, мои требования к вам…»

Этот воображаемый начальник до запятой следовал модели РОСТ, но ухитрился не задать ни единого вопроса. Он не пробудил в людях осознанности и угрозами попытался вбить в них ответственность – ничего не выйдет, поскольку он не предоставил им выбора.

Контекст и гибкость

Если, читая эту книгу, вы стремитесь что-то из нее вынести, постарайтесь в первую очередь усвоить, что осознанность и ответственность важнее даже модели РОСТ. С такой оговоркой я добавлю, что учитывать последовательность РОСТ (применяя эффективные вопросы коуча) очень даже стоит: она работает.

Однако последовательность эта не прямая, а циклическая, то есть цель все же будет оставаться отчасти смутной, пока не удастся подробнее изучить реальность, а сориентировавшись в реальности, придется вернуться и более точно ранжировать цели. Даже если первоначально цель и была четко обозначена, после прояснения реальности может обнаружиться, что она была ложной или нуждается в корректировке.

При выработке стратегии нужно сверять каждую возможность с поставленной целью: ведет ли тот или иной путь к ее достижению. И наконец, определившись с конкретными требованиями, что и когда, нужно обязательно провести окончательную сверку, не отклонились ли вы в этом последнем пункте от цели.

Двигаясь по разным стадиям РОСТ, доверяйте своей интуиции. Возвращаясь к пройденным этапам по мере необходимости и в любом порядке, вы поддерживаете в подопечном высокий уровень энергии и мотивации, а также обеспечиваете соответствие его цели задачам компании и его личным устремлениям и ценностям. Следуйте за своей интуицией, не пытайтесь слепо повиноваться схеме. Когда вы прочувствуете силу стадий РОСТ, вы будете более уверенно выбирать ту из них, которой нужно заняться в каждый конкретный момент.

Ключ к РОСТ

Ключ к успешному использованию модели РОСТ – оставаться на стадии определения возможной цели до тех пор, пока подопечный не поставит себе такую задачу, которая будет и вдохновлять, и требовать напряжения сил, а затем с гибкостью пройти по всем шагам, следуя своей интуиции и по необходимости возвращаясь к цели.

ШАГ 1. КАКОВЫ ВАШИ ЦЕЛИ?

• Определяем и выясняем тип цели, понимая конечную цель, промежуточные и рабочие цели по ходу дела.

• Объясняем для себя основные задачи и устремления.

• Проясняем желаемый результат.

ШАГ 2. КАКОВА РЕАЛЬНОСТЬ?

• Оцениваем текущую ситуацию – какие действия уже предприняли.

• Проясняем результаты и последствия предыдущих действий.

• Вникаем во внутренние препятствия и барьеры, которые в настоящий момент не дают продвигаться дальше.

ШАГ 3. КАКОВЫ АЛЬТЕРНАТИВЫ?

• Выявляем возможности и альтернативы.

• Намечаем и прорабатываем разные варианты стратегии.

ШАГ 4. ЧТО ВЫ БУДЕТЕ ДЕЛАТЬ?

• Понимаем, чему мы научились и что можно изменить, чтобы достичь первоначальных целей.

• Подводим итог, создаем план действий, воплощающий намеченные шаги.

• Рассматриваем возможные препятствия в будущем.

• Учитываем необходимость постоянного (а не одноразового) достижения целей, а также поддержку и развитие, которые могут потребоваться.

• Оцениваем, насколько велика решимость осуществить оговоренные действия.

• Уделяем особое внимание тому, как обеспечить подотчетность и достижение целей.

Примерные вопросы для каждого этапа РОСТ находятся в «Чемодане вопросов 5» в «Инструментах коучинга» (приложение 2). В следующих главах мы более детально рассмотрим все этапы и уточним, какие вопросы наилучшим образом стимулируют осознанность и ответственность на каждом из них.