Глава 5

Выход за пределы существующего спроса

Нет такой компании, которая хотела бы вырваться за пределы алого океана только затем, чтобы потом сесть в лужу. Вопрос следующий: каким образом можно добиться максимального размера создаваемого вами голубого океана? Это подводит нас к третьему принципу стратегии голубого океана: выход за пределы существующего спроса. Это ключевой компонент, необходимый для достижения инновации ценности. Путем объединения и создания наивысшего спроса на ваше новое предложение данный подход обеспечивает снижение масштабного риска, связанного с созданием нового рынка.

Чтобы достичь таких результатов, компании следует бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Первая — фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая — стремление к большей сегментации с целью приспособления к различиям среди покупателей. Как правило, для увеличения своей рыночной доли компания стремится удержать и расширить существующую клиентскую базу. Это зачастую приводит к большей сегментации и индивидуализации предложений, с тем чтобы они лучше соответствовали различным предпочтениям клиентов. Чем сильнее конкуренция, тем выше в среднем будет индивидуализация предложений. Наперебой стремясь удовлетворить предпочтения клиентов с помощью большей сегментации, компании часто рискуют создать слишком маленькие целевые рынки.

Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, компании следует действовать наоборот. Вместо того чтобы сосредоточивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону неклиентов. А вместо того чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо строить стратегию исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей. Таким образом компания может выйти за пределы существующего спроса и открыть для себя массу новых клиентов, которые ранее для нее «не существовали».

Рассмотрим для примера Callaway Golf. Приобщив неклиентов, компания создала новый спрос на свое предложение. Пока в американской индустрии гольфа шли бои за расширение уже имеющейся клиентской базы, Callaway создала голубой океан нового спроса, задавшись вопросом о том, почему любители спорта и многие члены загородных клубов не занимаются таким видом спорта, как гольф. Проанализировав причины, по которым люди избегают играть в гольф, компания выявила одну особенность, характерную для массы неклиентов: все они считали, что попасть клюшкой по мячику для гольфа очень сложно. Из-за небольшого размера головки клюшки игроку требовалось обладать великолепной координацией движений и отменным глазомером, а также иметь достаточное время на овладение навыками игры и уметь концентрироваться. В результате новички не получали никакого удовольствия, а на то, чтобы научиться хорошо играть, у них уходило слишком много времени.

Это открытие позволило компании Callaway определить, каким именно образом можно создавать новый спрос на свою продукцию. В результате появилась «Большая Берта», клюшка для гольфа с большой головкой, благодаря которой попасть по мячику стало гораздо проще. «Большая Берта» не только превратила неклиентов отрасли в клиентов, но и порадовала уже опытных игроков в гольф, а вскоре завоевала и всеобщую популярность. Оказалось, что, за исключением профессионалов, практически всех клиентов угнетали сложности, связанные с повышением своего уровня игры, а именно достижения стабильности удара. Появление клюшки с большой головкой упростило им эту задачу.

Интересно отметить, что имевшиеся клиенты в отличие от неклиентов имплицитно принимали как должное сложность игры. Хотя многим из них это и не нравилось, они смирились с данной особенностью гольфа. Вместо того чтобы сообщать о своем недовольстве производителям клюшек для гольфа, они занимались совершенствованием собственной техники. Обратив внимание на неклиентов и сконцентрировавшись на том общем, что их объединяло, а не на их различиях, Callaway увидела, как можно создать новый спрос, и предложила клиентам и неклиентам скачок ценности.

На чем сосредоточен фокус вашего внимания — на расширении имеющейся клиентской базы или же на преобразовании неклиентов отрасли в источник нового спроса? Пытаетесь ли вы найти то общее, что ценят клиенты, или же стараетесь удовлетворить все различные запросы с помощью большей индивидуализации и сегментации? Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь обратите внимание на неклиентов и только затем уже на имеющихся потребителей; прежде всего ищите сходства и лишь во вторую очередь смотрите на различия; думайте сначала о десегментации и лишь потом — о более совершенной сегментации.

Три яруса неклиентов

Огромная вселенная неклиентов, как правило, таит в себе большие возможности по созданию голубого океана, однако редкие компании дают себе труд разобраться в том, что представляют собой неклиенты и как найти к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям необходимо иметь лучшее представление об этой вселенной неклиентов.

Существуют как бы три яруса неклиентов, которых можно трансформировать в клиентов. Разница между ними заключается в сравнительной удаленности от вашего рынка. Как показано на рис. 5.1, первый ярус неклиентов наиболее близок к вашему рынку. Эти клиенты находятся на самой границе. Они представляют собой покупателей, которые по необходимости минимально пользуются предлагаемыми отраслью товарами, однако не считают себя ее клиентами. Они готовы при первой возможности вскочить на корабль и отчалить из этой отрасли. Однако если предложить им скачок ценности, они не только останутся, но и станут гораздо чаще совершать покупки, реализуя огромный латентный спрос.

Первый ярус: «Будущие» неклиенты, находятся на границе рынка, готовы покинуть борт.

Второй ярус: «Отказники», неклиенты, сознательно выбравшие не ваш рынок.

Третий ярус: «Неизученные» неклиенты, находящиеся на далеких от вас рынках.

Во втором ярусе неклиентов находятся те, кто отказывается пользоваться предложениями вашей отрасли. Это покупатели, которые сочли ваше предложение одним из вариантов удовлетворения возникшей у них потребности, однако отказались от него. В случае с Callaway, например, это были любители спорта, в частности члены загородных клубов, которые могли бы выбрать гольф, однако сознательно на это не пошли.

Неклиенты третьего яруса находятся от вашего рынка дальше всего. Они никогда не рассматривали предложения вашего рынка как вариант.

Сконцентрировавшись на основных сходствах между этими типами неклиентов и существующими клиентами, компания может понять, каким образом можно все-таки втянуть их на новый рынок. Давайте посмотрим на все три яруса неклиентов, чтобы разобраться, как вы можете привлечь их и расширить свой голубой океан.

Неклиенты первого яруса

Это «будущие» неклиенты, к числу которых относятся те, кто по минимуму пользуется предложениями вашего рынка, пока ищет лучшие варианты. Найдя любую более привлекательную альтернативу, они охотно ею воспользуются. Поэтому можно сказать, что они находятся на границе рынка. По мере увеличения числа таких неклиентов рынок впадает в стагнацию, у него начинаются проблемы с ростом. Однако в этих неклиентах первого яруса скрыт целый океан невостребованного спроса, который надо лишь высвободить.

Посмотрим, как Pret A Manger, открывшаяся в 1988 году британская сеть фастфуда, расширила свой голубой океан, задействовав огромный латентный спрос, источником которого были неклиенты первого яруса. До появления Pret европейские городские служащие ходили на ланч в основном в рестораны. В ресторанах посетители сидели за столиками в приятной обстановке, им предлагалась вкусная еда. Однако число неклиентов первого яруса было достаточно высоко и продолжало увеличиваться. Растущая потребность в здоровой пище заставляла людей задумываться о пользе ресторанного питания. Времени на полноценный обед у служащих, как правило, не хватало. Кроме того, некоторые рестораны были дороговаты для повседневного посещения. Поэтому служащие все чаще перехватывали что-нибудь на бегу, приносили еду из дома или вовсе пропускали ланч.

Неклиенты первого яруса искали лучших решений. Хотя эти люди имели достаточно много различий, по трем пунктам их точки зрения совпадали полностью: они хотели получить ланч быстро, хотели, чтобы он был приготовлен из свежих и полезных продуктов, и хотели платить за это разумные деньги.

Проникновение в сущность этих общих черт, свойственных неклиентам, позволяет пролить свет на то, как Pret смогла высвободить этот нереализованный спрос и завладеть им. Созданная компанией формула была проста. Pret стала предлагать свежеприготовленные сэндвичи, качество которых не уступало ресторанному, причем готовились они из лучших продуктов и гораздо быстрее, чем в ресторанах и даже фастфудах. Предлагалась продукция Pret в приятной обстановке и по разумным ценам.

Как же выглядит Pret? Когда вы входите в Pret A Manger, вам кажется, что вы попали в великолепную студию ар-деко. Вдоль стен расположены чистые холодильные камеры, на полках которых лежат сэндвичи более чем тридцати видов (по средней цене 4–6 долларов), приготовленные в тот же день, прямо в этом же магазине, из доставленных рано утром свежайших продуктов. Можно выбрать и другое свежеприготовленное блюдо — салат, йогурт, парфе, свежевыжатый сок или суши. В каждом магазине имеется собственная кухня, а ингредиенты (те, что необязательно должны быть только что приготовленными) поступают от лучших поставщиков. Даже в нью-йоркские магазины Pret багеты привозят из Парижа, круассаны — из Бельгии, а датское печенье — из Дании. Более одного дня пищу не хранят — все несъеденное поступает в приюты для бездомных.

Помимо того что Pret A Manger предлагает полезные для здоровья сэндвичи и другие блюда, компании удалось значительно повысить скорость выполнения заказов. Традиционный фастфудовский цикл «встать в очередь — заказать — заплатить — подождать — получить — съесть» сменился гораздо более быстрым циклом «выбрать — взять — заплатить — уйти». В среднем от момента, когда клиент становится в очередь, до момента, когда он покидает магазин, проходит всего девяносто секунд. Это стало возможным благодаря тому, что Pret предлагает готовые сандвичи и прочие блюда в больших количествах, стандартизировав процесс их приготовления, отказавшись от приготовления на заказ и обслуживания клиентов. Клиенты обслуживают себя сами, как в супермаркете.

В то время как в обычных ресторанах спрос замер на одной отметке, Pret превратила массу «будущих» неклиентов в своих активных посетителей, которые едят в Pret чаще, чем когда-то ели в ресторанах. А заодно, как и в случае с Callaway, завсегдатаи ресторанов, которых вполне удовлетворял ресторанный ланч, также стали стекаться в Pret. Хотя в ресторане ланчи были для них вполне приемлемы, три общие черты, свойственные неклиентам первого яруса, нашли отклик и у этой категории. Однако в отличие от «будущих» неклиентов эти люди никогда ранее не собирались даже ставить под вопрос свою привычку есть ланч в ресторане. Урок таков: неклиенты зачастую лучше убежденных клиентов позволяют понять, каким образом можно открывать и расширять голубые океаны.

Сегодня сто тридцать британских заведений Pret A Manger продают более двадцати пяти миллионов сандвичей в год. Помимо этого, компания недавно открыла филиалы в Нью-Йорке и Гонконге. В 2002 году ее выручка составила более 100 миллионов фунтов (160 миллионов долларов). Оценив потенциал роста компании, McDonald’s купил 33% ее акций.

Каковы же основные причины, по которым неклиенты первого яруса готовы воспользоваться любым подвернувшимся случаем и бросить вашу отрасль? Отыщите то общее, что есть в их ответах. Сфокусируйтесь на схожих ответах, а не на различиях между ними. Вы сможете понять, как десегментировать покупателей и распахнуть перед собой океан нетронутого, нереализованного спроса.

Неклиенты второго яруса

Это «отказники» — люди, которые либо не пользуются, либо не в состоянии пользоваться имеющимися рыночными предложениями, поскольку считают их неприемлемыми или выходящими за пределы своих возможностей.

Давайте посмотрим, как JCDecaux, французская компания, торгующая наружными рекламными площадями, привлекла на свой рынок массу неклиентов из «отказников». До 1964 года, когда JCDecaux создала новую концепцию уличной рекламы, названную «уличной мебелью», отрасль наружной рекламы была представлена билбордами и рекламой на тран­спортных средствах. Билборды, как правило, находились на городских задворках и вдоль улиц, по которым несся транспорт; реклама на транспортных средствах сводилась к постерам на автобусах и такси, и люди могли лишь мельком разглядеть ее на пролетающей мимо машине.

Наружная реклама не пользовалась популярностью как средство проведения рекламных кампаний, ее считали мимолетной. Наружную рекламу люди видели только «на ходу» и в течение очень короткого времени, и частота повторных воздействий была очень низкой. Для менее известных компаний такая реклама не имела совершенно никакого эффекта потому, что не могла нести подробной информации, необходимой для представления новых брендов и продуктов. Многие не желали связываться с такой добавляющей мало ценности вещью, как наружная реклама, поскольку она оказывалась либо бесполезной, либо вообще непозволительной роскошью.

Проанализировав основные схожие черты «отказников» в своей отрасли, JCDecaux поняла, что главная причина непопулярности и неразвитости отрасли заключалась в недостатке стационарных рекламных площадей в центре города. Подыскивая решение, JCDecaux обнаружила, что муниципалитеты все же могли предложить стационарные площади для рекламы в центральных районах — автобусные остановки, где люди обычно проводили в ожидании по несколько минут, а значит, вполне могли прочесть рекламу и проникнуться ею. JCDecaux поняла, что если бы она смогла воспользоваться этими местами для размещения рекламы, то вполне была бы способна превратить неклиентов второго яруса в клиентов.

Так у компании родилась идея «уличной мебели», в том числе ее обслуживания и ремонта, причем бесплатного для муниципалитетов. JCDecaux подсчитала, что до тех пор, пока прибыль, получаемая от продажи рекламных площадей, будет превышать стоимость установки и обслуживания «мебели», давая привлекательную чистую прибыль, компания продолжит развиваться по траектории устойчивого прибыльного роста. Так и была создана «уличная мебель» для размещения рекламных постеров.

Таким образом JCDecaux произвела прорыв в ценности для неклиентов второго яруса, муниципалитетов и самой себя. Благодаря созданной стратегии были упразднены традиционные расходы городских властей, связанные с уличным оборудованием. В обмен на бесплатную поставку и обслуживание «уличной мебели» JCDecaux получила эксклюзивное право размещения наружной рекламы в центре города. Поместив объявления на центральных улицах, компания значительно увеличила среднюю продолжительность воздействия, повысив запоминаемость этого рекламного средства. Увеличение продолжительности времени воздействия позволило сделать рекламу более содержательной и размещать на ней более сложные тексты. Кроме того, занявшись обслуживанием «городской мебели», JCDecaux могла обеспечивать заказчикам развертывание рекламной кампании за два-три дня — вместо пятнадцати, как это делалось при традиционном размещении рекламы на билбордах.

После сделанного JCDecaux беспрецедентного предложения ценности в отрасль хлынул поток «отказников». «Уличная мебель» как средство рекламы стала наиболее быстрорастущим рынком во всей отрасли наружной рекламы. К примеру, расходы на «уличную мебель» по всему миру с 1995 по 2000 год выросли на 60%, в то время как расходы на всю наружную рекламу — всего на 20%.

Подписав с муниципалитетами договоры на срок от восьми до двадцати пяти лет, JCDecaux на долгое время получила эксклюзивное право на размещение рекламных объявлений с использованием «уличной мебели». После осуществления первоначального вложения капитала на протяжении всех последующих лет единственными расходами компании были затраты на обслуживание и обновление оборудования. Операционная маржа «уличной мебели» составляла целых 40% — сравните с 14% для билбордов и 18% для рекламы на транспортных средствах. Эксклюзивные договоры и высокая операционная маржа создали устойчивый источник долгосрочных доходов и прибылей. Благодаря такой бизнес-модели JCDecaux сумела получить скачок ценности для себя самой в обмен на скачок ценности, созданный ею для клиентов.

Сегодня JCDecaux является крупнейшим в мире владельцем рекламных площадей на «уличной мебели» и имеет 283 тысячи рекламных щитов в тридцати трех странах. Более того, обратив внимание на неклиентов второго яруса и сосредоточив внимание на общих для всех них причинах, мешавших им стать клиентами этой отрасли, JCDecaux также смогла повысить спрос на наружную рекламу среди уже имевшихся клиентов. Ранее эти клиенты думали о том, какие билборды или автобусные маршруты они могли бы использовать для рекламы, в течение какого времени и по какой цене. Они принимали как должное то, что это были единственные доступные варианты, и работали в заданных рамках. И снова именно неклиенты помогли разобраться в существующих в отрасли и у клиентов имплицитных убеждениях, не согласиться с этими убеждениями и изменить их так, чтобы создать скачок ценности для всех заинтересованных сторон.

Каковы основные причины, по которым неклиенты второго яруса отказываются пользоваться продуктами или услугами вашей отрасли? Посмотрите, что есть общего в их ответах. Сконцентрируйтесь на сходствах, а не на различиях. Так вы сможете понять, каким образом можно открыть океан латентного неудовлетворенного спроса.

Неклиенты третьего яруса

Неклиенты третьего яруса дальше всех отстоят от существующих клиентов отрасли. Как правило, эти неизученные неклиенты не рассматривались в качестве целевых или потенциальных клиентов ни одной компанией, действующей в данной отрасли. Это происходило потому, что их потребности и связанные с ними бизнес-возможности считались относящимися к другим рынкам.

Многие компании просто сошли бы с ума, узнав, какое огромное количество неклиентов третьего яруса они упускают. Подумайте хотя бы о долго просуществовавшем убеждении, что отбеливание зубов — дело зубных врачей, но никак не компаний, производящих потребительские товары для ухода за полостью рта. Соответственно, до недавних пор эти компании никогда не учитывали потребности неклиентов. Обратив же на них внимание, они обнаружили океан незадействованного спроса, который еще никто не обнаружил; кроме того, они увидели возможность предлагать безопасные, высококачественные и недорогие способы отбеливания зубов — и на рынке началась буря.

Такой потенциал имеется в большинстве отраслей. Взять хотя бы американскую оборонную аэрокосмическую промышленность. Считалось, что основным уязвимым местом в долгосрочной военной мощи США была невозможность контролировать стоимость летательных аппаратов¹. В докладе, сделанном Пентагоном в 1993 году, говорилось, что растущая стоимость аппаратов плюс сокращающиеся бюджетные ассигнования лишают армию жизнеспособных планов замены устаревающих боевых самолетов². Военные переживали, что если армия не изыщет иного способа строить летательные аппараты, то у США просто не хватит самолетов для защиты своих интересов.

Традиционно военно-морские силы, морская пехота и военно-воздушные силы по-разному видели идеальный боевой самолет, а потому каждое из этих ведомств разрабатывало и строило свои самолеты независимо от других. Военно-морским силам нужны были надежные самолеты, которые могут совершать посадку на палубу корабля-носителя. Морские пехотинцы хотели иметь экспедиционные самолеты с коротким взлетом и посадкой. А военно-воздушным силам требовались самые быстрые и сложные аппараты.

Прежде эти различия между независимыми ведомствами принимались как должное, и в оборонной аэрокосмической промышленности прослеживались три отчетливых сегмента. Программа Joint Strike Fighter (JSF) изменила эту практику³. В рамках программы все три сегмента рассматривались как потенциально неизученные неклиенты, которые могли бы быть привлечены на новый рынок более эффективных и дешевых военных самолетов. Вместо того чтобы согласиться с имеющейся сегментацией и разрабатывать продукты на основании различий в спецификациях и деталях, требуемых каждым ведомством, участники программы JSF усомнились в важности этих различий. Во всех трех ведомствах, которые игнорировали друг друга, они пытались найти ключевые сходства.

В результате выяснилось, что две из трех дорогостоящих составля­ющих летательных аппаратов каждого из трех ведомств были одинаковы: это авионика (программное обеспечение) и двигатели. Совместное использование и производство этих составляющих позволило бы сдержать обещание и значительно сократить издержки. Более того, хотя каждое ведомство имело длинный список особых требований, большинство самолетов в этих ведомствах выполняли схожие задачи.

Команда JSF попыталась понять, какие из этих особых требований оказывали серьезное влияние на решения ведомств о приобретении аппарата. Интересно, что ответ ВМС не содержал длинного списка факторов. Их требования сводились к двум: долговечности и простоте обслуживания. Учитывая, что их самолеты обычно находились на авианосцах в тысячах миль от ближайшего ремонтного ангара, военно-морские силы нуждались в аппарате, который легко обслуживать и при этом он работает так же долго, как надежный грузовик, и может выдержать все перегрузки, связанные с посадкой на носитель, а также воздействие соленого воздуха. Опасаясь, что при сотрудничестве с морскими пехотинцами и ВВС этими важнейшими характеристиками придется пожертвовать, ВМС строили свои самолеты самостоятельно.

У морских пехотинцев была масса требований, отличавшихся от требований других ведомств, однако опять-таки только два из них никак не позволяли ведомству пойти на совместные закупки самолетов: возможность укороченного/вертикального взлета и посадки (УВП/ВВП) и мощные средства противодействия. Для поддержки войск в отдаленной и враждебной среде пехотинцам необходим летательный аппарат, который обладает характеристиками истребителя, однако может зависать на месте, как вертолет. А учитывая экспедиционный характер выполняемых задач и связанные с ними полеты на небольшой высоте, морские пехотинцы хотели, чтобы их самолет был оборудован различными средствами противодействия — тепловыми ловушками, средствами радиоэлектронного подавления, чтобы противостоять ракетам противника класса «земля — воздух», поскольку из-за небольшой высоты полета они являются сравнительно уязвимыми целями.

Военно-воздушным силам, на которые возложили задачу обеспечения глобального господства в воздухе, требовался самый скоростной летательный аппарат, обладающий высокой маневренностью, способный превзойти по скорости маневра любые самолеты противника как на данный момент, так и в будущем. Кроме того, он должен был быть оснащен стелс-технологиями: радиопоглощающими материалами и приспособлениями, которые сделали бы его малозаметным для радаров, а значит, помогли бы более успешно избегать вражеских ракет и самолетов. Аппараты, приобретаемые двумя другими ведомствами, такими свойствами не обладали, а потому не интересовали ВВС.

Эти выводы о «неизученных» неклиентах сделали JSF вполне реальным проектом. Задача заключалась в создании такого летательного аппарата, который удовлетворял бы требованиям всех трех ведомств, сочетая в себе изложенные выше ключевые качества. Одновременно требовалось устранить (или снизить значимость) всех других факторов, само собой разумеющихся для каждого ведомства, но при этом не представляющих сколько-нибудь значительную ценность, а также тех факторов, значимость которых была излишне завышена в результате конкурентной гонки. Как показано на рис. 5.2, более чем от двадцати факторов конкуренции в сегментах ВМС, морской пехоты и ВВС удалось полностью избавиться или снизить их важность.

Рис. 5.2
Ключевые факторы конкуренции в оборонной аэрокосмической промышленности после введения программы JSF

JSF упразднила или снизила значение всех незаштрихованных факторов конкуренции.

ВВС	ВМС	Морские пехотинцы
Легкость	Два двигателя	УВП/ВВП	Кастоми­зация дизайна
Интегри­рованная авионика	Два сиденья	Легкость
Стелс-технологии	Широкий размах крыльев	Небольшой размах крыльев
Двигатель с форсажным режимом	Долговечность	Средства противо­действия
Дальность полетов	Дальность полетов
Манев­ренность	Простота обслу­живания
Вооружение «воздух — воздух»	Мощный / гибкий бортовой оружейный комплекс	Мощный / гибкий бортовой оружейный комплекс	Кастомизация вооружения
Стандартный бортовой оружейный комплекс	Ракеты класса «воздух — воздух» и «воздух — земля»	Ракеты «воздух — земля»
		Средства электронной борьбы
Самолет, способный выполнить любую миссию	Самолет, способный выполнить любую миссию	Самолет, способный выполнить любую миссию	Касто­мизация в соот­ветствии с требо­ваниями конкрет­ной миссии

Объединив одни факторы и упразднив либо сделав менее значимыми другие, участники программы JSF сумели создать самолет, приспособленный для всех трех ведомств. В результате значительно сократились издержки, а значит, и цена самолета. Одновременно произошел скачок ценности в показателях эффективности самолета для всех трех ведомств. В частности, сотрудники JSF пообещали сократить расходы на один самолет с нынешних 190 миллионов долларов США до 33 миллионов долларов. В то же время показатели эффективности самолета JSF, ныне F-35, обещали превзойти параметры всех лучших самолетов трех ведомств: F-22 (ВВС), реактивного AV-8BHarrier (морская пехота) и F-18 (ВМС). На рис. 5.3 показано, как JSF создала беспрецедентную ценность, предложив наивысшие показатели эффективности при низкой себестоимости.

Как видно из рисунка, стратегическая канва показывает, что при сохранении в общем виде отличительных свойств самолета ВВС — маневренность и невидимость для РЛС противника — новая машина обладает большей ремонтопригодностью, долговечностью, оснащена средствами противодействия и может производить УВП/ВВП, то есть обладает всеми основными свойствами, требуемыми морской пехотой и ВМС. Все эти факторы являются мощным дополнением, о котором ВВС не могли даже и мечтать. Сконцентрировавшись на ключевых, главнейших факторах и отбросив или снизив значение всех других в трех доминирующих областях кастомизации, а именно в дизайне, вооружении и приспособленности к исполнению конкретной миссии, программа JSF смогла предложить превосходный военный самолет, одновременно снизив издержки на его производство.

Не ограничившись существующими клиентами в каждом из этих трех военных ведомств, сотрудники программы JSF собрали воедино весь спрос, ранее разделенный между ними. Осенью 2001 года Lockheed Martin получила награду в виде контракта на создание JSF на сумму в 200 миллиардов долларов — крупнейшего военного контракта в истории, — обойдя фирму Boeing. Первый JSFF-35 будет выпущен в 2010 году. На сегодня Пентагон уверен, что программа будет иметь несомненный успех не только потому, что стратегический профиль самолета JSFF-35 характеризуется беспрецедентной ценностью, но и — что не менее важно — благодаря поддержке, полученной от всех трех оборонных ведомств⁴.

Расширяйте зону охвата

Нет такого правила, с помощью которого можно было бы быстро и наверняка узнать, на неклиентах какого яруса вам следует сосредоточить внимание и когда. Поскольку спектр возможностей голубого океана, которые могут быть открыты теми или иными неклиентами, меняется в зависимости от времени и отрасли, предпочтительно фокусировать усилия на таком ярусе неклиентов, который обеспечит вам наиболее широкую зону охвата. При этом следует выяснить, существует ли нечто общее у всех трех ярусов неклиентов. В этом случае вы сможете увеличить размеры латентного спроса, который вы собираетесь высвободить. Если вы столкнулись именно с таким вариантом, то не следует ограничиваться лишь одним конкретным ярусом, а лучше рассматривать все ярусы одновременно. Правило здесь одно: стремиться к как можно более широкому охвату.

Естественная стратегическая направленность многих компаний заключается в том, чтобы удержать существующих клиентов и искать дальнейшие возможности сегментации. Это вдвойне верно, когда вы испытываете давление конкуренции. Быть может, этот способ хорош для завоевания целевого конкурентного преимущества и увеличения доли существующего рынка, однако таким образом вряд ли удастся создать голубой океан, расширяющий рынок и создающий новый спрос. Смысл здесь не в том, чтобы спорить, правильно это или неправильно — концентрировать внимание на существующих клиентах или сегментации, а скорее в том, чтобы бросить вызов существующим и принимаемым как должное стратегическим направленностям. Что мы предлагаем, так это то, что для увеличения размеров вашего голубого океана вначале следует выйти за рамки существу­ющего спроса и обратить внимание на неклиентов и возможности десегментации при формулировании ваших будущих стратегий.

Если обнаружить подобные возможности не удается, можно вернуться к дальнейшему эксплуатированию различий среди имеющихся клиентов. Однако, совершая подобный стратегический шаг, следует помнить, что в итоге вы, возможно, окажетесь в еще более тесном пространстве. Кроме того, не забудьте, что, когда ваши конкуренты привлекут массу неклиентов путем инновации ценности, многие из ваших существующих клиентов решат последовать за ними, поскольку предпочтут забыть о своих различиях ради получения выгоды от предложенного скачка ценности.

Недостаточно просто максимизировать размер создаваемого вами голубого океана. Вы должны уметь воспользоваться этим, чтобы получить устойчивый, выигрышный для обеих сторон результат. В следующей главе будет продемонстрировано построение жизнеспособной бизнес-модели, создающей и поддерживающей прибыльный рост на основе ваших предложений по созданию голубого океана.

Отправить