Временами атмосфера на работе бывает непростой, а то и токсичной. Вне зависимости от того, являемся ли мы частью команды или ее главой, лучших результатов мы сможем добиться только тогда, когда установим аутентичные отношения с коллегами.

Как это ни печально, обстановка на многих рабочих местах токсична: работники находятся в состоянии постоянного стресса, вечно мечтают о повышении и даже терпят оскорбления. Казалось бы, дразнятся только малые дети. Многие так думают – и ошибаются. Спросите себя: чувствуете ли вы воскресным вечером ужас от того, что завтра вам на работу? Думаете ли вы о работе даже тогда, когда находитесь дома? Нет ли у вас нарушений сна из-за тревог и страхов? Радуетесь ли вы, когда заболеваете, тому, что есть причина не пойти на работу? Делаете ли вы вне работы что-нибудь такое, чтобы перестать о ней думать, скажем много пьете? Не чувствуете ли вы себя обессиленным и усталым бóльшую часть времени? Если хотя бы на один из вопросов вы ответили утвердительно, вполне возможно, что вы страдаете от токсичности на работе.

На токсичных рабочих местах мы часто сталкиваемся с оскорблениями. Нередко мы не сразу их распознаем, однако понять, что же действительно происходит, очень важно, учитывая последствия для нашей карьеры, здоровья и эмоционального благополучия. Нюанс в том, что на работе нас дразнят не так очевидно, как дразнят друг друга дети. Дети выбирают прямые методы – обзываются, дерутся. В мире взрослых предпочтение отдается непрямым методам, применение которых сложнее обнаружить и доказать. Как правило, любители унижать других на рабочем месте применяют тактику микроменеджмента, поэтому со стороны кажется, что они просто выполняют свои рабочие обязанности, но на самом деле от их поведения существенно страдают люди. Первый шаг – осознать, что же происходит. Вот несколько верных признаков того, что вас унижают, хотя и не напрямую.

• Окружающие создают ситуации, в которых вы чувствуете себя виноватым или униженным.

• Окружающие раздувают вашу ошибку до недопустимых размеров.

• Окружающие распространяют о вас ложные слухи.

• Из-за выходок коллег с вами перестают общаться сослуживцы.

• Вам постоянно мешают работать.

Порой обидчики поступают подобным образом не сознательно, а просто потому, что они плохие руководители. Хороший начальник предпочитает говорить с подчиненными с глазу на глаз, поддерживает их стремление к обучению и развитию, подсказывает, как поступить, когда возникают проблемы. Хороший начальник всегда выслушает и поможет советом. Однако не у всех есть к тому способности. Порой обидчик исправляется, когда осознает, что делает. Однако временами повлиять на агрессора невозможно. Если откровенно с ним поговорить о его поведении, возникнет куда больше проблем. Нередко обидчики проявляют агрессию по причине заниженной самооценки – чтобы ощутить себя хоть сколько-нибудь значимыми. Нередко агрессорами становятся те, кто сам не слишком успешно справляется с рабочими обязанностями и потому хочет отвлечь внимание окружающих от собственных неудач и промашек. Если такие люди занимаются подбором персонала, то, выбирая нового работника, они берут не лучшего кандидата, а того, кто менее способен, чем они сами, и потому не сможет их затмить. Не исключено, что у таких людей есть глубинные личностные проблемы, которые мешают им осмыслить то, что они делают.

Само собой, если у вас есть неоспоримые доказательства того, что вы подвергаетесь агрессии со стороны, нужно изучить устав организации и обратиться к нужным людям. Мудрым решением будет и поиск нового места работы.

Однако редко бывает так, что положение дел удается быстро изменить к лучшему. Очень просто погрязнуть в негативных эмоциях и перейти в защитный режим, что только подольет масла в огонь. В таком случае мы вскоре и сами начинаем способствовать «токсичности» на работе. В какой-то момент даже становится непонятно, с чего именно все началось и не сами ли мы создали конфликтную ситуацию.

В условиях токсичности на рабочем месте очень трудно сохранить трезвость мышления. Разговоры бывают излишне наступательными, порой от нас чересчур настойчиво требуют немедленной реакции. В таких случаях лучше говорить, что вам нужно обдумать вопрос и что вы сообщите свой ответ позже. Ваша цель состоит в том, чтобы подойти к решению проблемы аутентично.

• Попытайтесь отнестись к окружающим с симпатией. Поставьте себя на их место.

• Подумайте, что можно сделать, чтобы удовлетворить потребности окружающих.

• Сообщите им, как они могут удовлетворить ваши потребности.

• В общении проявляйте настойчивость, но не агрессию.

• Четко обозначьте свои границы, знайте, что входит в ваши обязанности.

Станьте катализатором перемен. Они вполне могут произойти, и тогда тот стресс, которому вы подвергаетесь на работе, ослабнет.

Некоторым из нас посчастливилось работать в организациях, для которых комфорт служащих превыше всего. Начальство в таких организациях осознает, что качественная работа подчиненных выгодна всем, но, чтобы ее обеспечить, нужно правильное руководство.

Преподаватели бизнес-школ давно задаются вопросом: какие качества необходимы для того, чтобы стать хорошим руководителем? У каждого из нас свой ответ на этот вопрос. Многие исследования, проведенные в последние десятилетия, показали, что единого стиля руководства не существует, как и единого набора идеальных качеств для того, чтобы стать лидером.

Интерес психологов к аутентичному руководству берет начало в ранних работах Карла Роджерса и других психологов-гуманистов, а впоследствии и позитивных психологов. Аутентичность подразумевает, что наши поступки совпадают с нашими мыслями и убеждениями, поэтому мы сохраняем верность себе. Аутентичные руководители могут рассматривать проблему с разных сторон, чтобы получить исчерпывающие сведения, свободно высказываться о своих чувствах и ценностях, и при этом не выглядеть как манипуляторы. Нам всем следует поучиться такому самовыражению, обрести навыки слушать других, интересоваться, что происходит у них в жизни, и честно делиться своим опытом, живя при этом сегодняшним днем. Благодаря этому лидер сможет раскрыться, показать свою аутентичность и установить связь с окружающими, и тогда члены его команды начнут перенимать его взгляды и ценности.

Важно помочь людям понять, кто они такие, чтобы они научились принимать решения и развивать в себе лучшие качества. На первый взгляд кажется, что никакое это не руководство, поскольку очень многие из тех, кто называет себя лидером, в действительности поступают ровно наоборот, как, например, в рассмотренном нами случае с Эдвиной. Эдвина считает себя руководителем. Она как представитель среднего звена управления не только указывала, что делать, но и уточняла, как именно. Подчиненные считали, что она их недооценивает и не поддерживает, однако руководители компании полагали, что она хорошо справляется с работой: по их мнению, лидерство и есть указывание людям, что делать.

Парадокс, однако, заключался в том, что сотрудники, работавшие под началом Эдвины, трудились неэффективно: часто брали больничный, не проявляли особого интереса к тому, что делают, утратили командный дух – и все из-за авторитарного руководства. Поэтому, как ни смешно, и пришлось решать проблему за счет усиления микроменеджмента.

Аутентичность в руководстве должна быть направлена на то, чтобы поощрять людей в их личностном развитии и укреплять их мотивацию. Аутентичное лидерство, которое может положительно сказаться на производительности труда, состоит из четырех элементов.

Первый элемент – влияние, отражающее идеалы. Оно осуществляется, когда лидером руководит моральное обязательство поступать правильно по отношению к подчиненным, к самому себе и к другим заинтересованным сторонам.

Второй элемент – вдохновляющая мотивация. Ее можно наблюдать, когда руководители вдохновляют своих подчиненных, так что те используют в работе максимум своих возможностей и достигают высот, о которых и не мечтали раньше, а также повышают свою эффективность.

Третий элемент – интеллектуальная стимуляция. Она наблюдается, когда лидер периодически отходит на задний план, не давая конкретных указаний и вынуждая подчиненных самостоятельно разрабатывать решения, а также помогает им увидеть мир в ином свете.

Четвертый элемент – индивидуальное внимание. Лидер проявляет сочувствие к окружающим, заботу о них, умеет слушать, бережет развивающиеся отношения.

Однако, как это ни парадоксально, пока вы ищете в лидере конкретные стереотипные качества, вы не заметите его аутентичность. Аутентичный лидер не вписывается в стереотипы.

Как правило, те, кто не в состоянии руководить аутентично, изо всех сил стараются казаться лидерами. Вместо того чтобы влиять на подчиненных в соответствии со своими идеалами, они стремятся впечатлить начальство, даже если ради этого приходится делать неправильный выбор. Вместо того чтобы вдохновлять других, они стремятся выпятить собственные успехи, даже если ради этого приходится приуменьшать роль всех остальных. Вместо интеллектуальной стимуляции они демонстрируют, что у них есть ответы на все вопросы, даже если это лишает окружающих возможности найти ответ самостоятельно. Вместо индивидуального внимания они создают одну только видимость заботы.

Таким образом, эмоциональное благополучие, продуктивность и боевой дух подчиненных идут на убыль по причине того, что вредоносный стиль руководства применяется для решения проблем, которые он сам же и создал.

Если в организации существуют проблемы, связанные с руководством, они всегда возникают «наверху». Очень важно, чтобы начальство понимало, что такое аутентичное руководство. Если поймет оно, поймут и подчиненные.

В аутентичном лидере важно не то, что он говорит о себе, а то, какой он на самом деле.

Чтобы быть аутентичным лидером, нужно знать себя, отвечать за себя и быть собой. Трудно состояться как успешный лидер без аутентичности. Вообще говоря, лучшие руководители всегда аутентичны, однако наличие аутентичности вовсе не гарантирует, что из вас получится хороший руководитель. Но можно научиться руководить лучше.

У успешных руководителей часто есть консультанты и коучи, которые следят за эффективностью их работы. Так называемый коучинг руководителей за последние десятилетия приобрел широкую популярность в США и Великобритании. Эта сфера начала развиваться двадцать лет назад, и теперь коучи присутствуют во многих организациях, а основы коучинга преподаются в бизнес-школах.

Задача коуча состоит в том, чтобы содействовать топ-менеджерам в расширении репертуара их действий, позиций и точек зрения. Коучинг не подразумевает раздачи советов или указаний о том, что люди делают не так. Скорее, он направлен на то, чтобы помочь руководителям осознать скрытые в них таланты, умения и сильные стороны и стать теми, кто они есть на самом деле. Для этого можно провести разовую консультацию по определенной теме, несколько встреч, на которых будут обсуждаться конкретные вопросы, связанные с улучшением качества работы, а можно заключить контракты с открытым сроком действия, с тем чтобы специалисты помогли организации осуществить ряд внутренних реформ. Такой коучинг невероятно полезен. Как ни странно, он помогает руководителям справляться с требованиями бизнес-жизни – агрессивными, токсичными и порой практически невыполнимыми. Для того чтобы вернуться в состояние равновесия, нужна возможность поразмыслить и дать выход негативным эмоциям.