В стандартном опросе о рабочих показателях и развитии руководителей попросили высказать свои соображения о том, какие качества их сотрудникам следует доработать. Ниже приведены несколько типичных ответов.

Вопрос. Что может предпринять этот сотрудник, чтобы добиться большей эффективности?

Ответ. Ральф хороший, квалифицированный врач. Однако он мог бы добиться еще лучших результатов, если бы больше прислушивался к своим пациентам. В частности, он получил бы больше информации для постановки диагноза, если бы обратил внимание на жалобы Джонса на боли вокруг области, на которой проводилась процедура.

Ответ. Карен отличный аналитик. Ей нет равных в вопросах механических характеристик. Однако она могла бы повысить свою продуктивность, если бы общалась с операторами, которые работают на данном оборудовании, и прислушивалась к их мнению. По факту последние представленные ею доработки оказались неэффективными, и Карен об этом говорили заранее.

Ответ. Лу прекрасный финансовый аналитик. Вот только ему неплохо было бы научиться считаться с мнением трейдеров. Рассказывая о новом предложении, он опускает важные для них аспекты.

Ответ. Работа Мэдисон окажется под угрозой, если она не проникнется нуждами клиентов. Ей нужно научиться ставить себя на место клиента, прежде чем отвечать на жалобы. Ей также следует собирать больше информации, чтобы вникнуть в суть проблемы. Недопустимо говорить недовольному обслуживанием клиенту: «Если бы вы вовремя оплачивали счета, такого бы не произошло». К тому же счета Дрейда были оплачены, мы просто не отметили это.

Отсутствие эмпатии грозит потерей прибыли, возможностей и даже жизней на рабочих местах в Америке. Разгневанные клиенты уходят в компании-конкуренты. Более того, они рассказывают другим перспективным клиентам о том, что с вами не стоит иметь никаких дел. Потребители внимательно изучают отзывы и рейтинги в интернете. Многие клиенты настолько вспыльчивы, что поделятся своим негативным опытом с тысячами, если не с миллионами. Слова «никакого понимания» напрямую присутствуют во многих негативных отзывах. Вот что пишет об этом Джон Гудман в своей статье в журнале Competitive Advantage, основываясь на исследовании программ изучения технической поддержки (TARP): «Люди в два раза чаще говорят об отрицательном опыте, чем о положительном». Согласно другому опросу, проведенному компанией A. C. Nielsen Co и описанному в Journal of Marketing, «только 2 % недовольных клиентов обычно пишут жалобы, в то время как 34 % просто меняют фирмы». И это только цветочки. Специалисты по продажам с низким уровнем эмпатии отстают от своих конкурентов, демонстрирующих более высокий уровень знаний в сфере ЭИ.

В отделениях реанимации врачам, проявляющим понимание и выслушивающим своих пациентов, с меньшей вероятностью предъявят обвинения в некомпетентности. Фактически эмпатия теперь включена в обязательный набор профессиональных качеств по всей стране. Что касается наиболее вопиющих инцидентов, повлекших за собой смерть, в 55 % случаев семьи пострадавших заявили: пациент сообщил врачу о симптомах, а тот просто проигнорировал жалобы.

Недостаток эмпатии порождает и массу этических проблем внутри организации. В коллективах, где руководители не стремятся понять точку зрения своих подчиненных, часто наблюдается текучка кадров. Это сказывается и на общей атмосфере. В своей статье «Как найти и удержать лучших сотрудников» в Нarvard Business Review Джеймс Валдроп и Тимоти Батлер пишут: «Огромному количеству людей трудно выйти за пределы своего восприятия и посмотреть на ситуацию глазами другого. Иначе говоря, у них низкий уровень эмпатии. В каком-то смысле, они так и не вышли из состояния эгоизма, естественного для ребенка. Родители и другие взрослые никогда не учили их смотреть на мир глазами другого человека. Между тем развитая эмпатия необходима для успешного взаимодействия с коллегами, подчиненными, руководителями, клиентами и конкурентами». В другой статье Нarvard Business Review под названием «Высокая цена потерянного доверия» автор Тони Симонс определяет уровень доверия подчиненных своему руководству как один из ключевых факторов, влияющий на удовлетворенность клиентов. В моем исследовании «В поисках чести. Уроки завоевания доверия» я говорю о значении эмпатии для установления доверительных отношений между руководителем и подчиненным.

Сотрудники с низким уровнем эмпатии становятся причиной конфликтов, которые могут стоить миллионы в переводе на продуктивность. В качестве примера давайте рассмотрим небольшую рентабельную компанию Miller Supply, поставляющую чистящие средства коммерческим фирмам. В ней работают шесть специалистов по продажам, почти все время проводящие в разъездах, и три сотрудника отдела поддержки продаж, в чьи обязанности входит сопровождение заказов, поступивших из других источников. Все шло довольно гладко до того дня, когда в компании появилась Рутанн. Она пререкалась с другими сотрудниками; жаловалась, что на нее скидывают всю работу, за которую никто другой не хочет браться; сетовала, что остальные тратят на обед больше времени, чем она; что специалисты по продажам не контактируют с ней. Она также заявляла, что коллеги не дают ей доступ к необходимой финансовой информации. Так продолжалось некоторое время. Несколько месяцев спустя двое сотрудников офиса и трое «продажников» решили поговорить о Рутанн с владельцем. Тот оставил их жалобы без внимания, заявив, что не желает вникать в разборки персонала, и предложил наконец повзрослеть. К сожалению, ситуация ухудшилась до такой степени, что двое сотрудников уволились, а три специалиста по продажам нашли другую работу. Но это не самое плохое. Рутанн, занявшая должность ведущего специалиста, начала присваивать средства, выписывая чеки на возмещение фиктивных расходов. В конечном счете сумма достигла $18 000 в месяц. Нежелание выслушать подчиненных фактически стоило владельцу компании его бизнеса. Нужно ли продолжать? Эмпатия – необходимый для успеха компонент, независимо от характера вашей работы или должности внутри организации. Эмпатия – это способность видеть ситуацию с точки зрения другого человека, а умение слушать – навык, приобретаемый за счет эмпатии, но далеко не сама эмпатия, как иногда ошибочно считают. Есть много людей, которые прекрасно слушают – исключительно чтобы раскритиковать, высказать неодобрение, каким-то образом доказать несостоятельность точки зрения говорящего или выставить себя в лучшем свете. Эмпатия же возникает, когда слушание переходит в понимание (необязательно согласие) и умение представить себя на месте говорящего. Внимательно выслушать человека – лучший способ проявить к нему уважение. Фраза из диснеевского мультфильма «Покахонтас» прекрасно описывает эмпатию:

Эмпатия – это способность понять, как воспринимают ситуацию окружающие, полностью погрузиться в чувства другого человека, возможно, имеющего иные убеждения и ценности, в то же время оставаясь самим собой.

Понятие эмпатии относится как к когнитивному, так и к эмоциональному началам. Она принимает во внимание причины и основания, лежащие в основе суждения того или иного человека, а также его чувства. Эмпатия необходима для общения с сотрудниками, клиентами и большинством представителей человечества. И она окупается с лихвой. Если вы стремитесь к пониманию окружающих, то окружающие чувствуют, что их уважают и ценят, и, в свою очередь, отвечают взаимностью, меньше сопротивляются переменам и становятся более открытыми.

Если вы не способны к эмпатии, окружающие, скорее всего, посчитают вас равнодушным. Кто-то может подумать, что вы их не уважаете или не считаетесь с их точкой зрения. Возможно, от вас будут отстраняться. Вот классический пример. Как-то я наблюдала группу социальных работников. Они показывали отличные результаты, но спустя несколько месяцев под началом нового руководителя стали совершенно непродуктивны. Отсутствие эмпатии у нового босса давало о себе знать каждый день. Он любил говорить: «Это сборище идиотов (так он называл своих подчиненных) даже хуже, чем наши клиенты. Если бы мне платили по доллару за каждую вашу ошибку, я бы разбогател». Были и другие, менее очевидные признаки. Например, новый начальник не смотрел в глаза сотрудникам, когда общался с ними, перебивал на полуслове, мог выйти из кабинета, когда кто-то говорил с ним. Показатели этой группы упали с 350 до 97 завершенных дел в месяц. Этот пример ясно иллюстрирует то, как равнодушные начальники становятся причиной снижения эффективности.

Так что же мешает приобрести это полезное свойство – эмпатию? Помех много, в том числе и эмоциональный захват. Мы с меньшим желанием слушаем, если озлоблены, торопимся, растеряны, чувствуем угрозу или другие эмоции, препятствующие адекватному восприятию. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты исследования с участием студентов Принстонской духовной семинарии. Им рассказали притчу о добром самаритянине, а потом разделили на две группы. Обеим группам дали задание подготовить презентацию в здании напротив кампуса, при этом членам одной группы сказали, что они опаздывают, а другой сообщили, что у них в запасе еще много времени. На дороге в кампус стоял человек, которому нужна была помощь. Когда кто-то из студентов семинарии проходил мимо, этот человек обращался к нему. Только 10 % из группы «опаздывающих» остановились помочь. 90 % в прямом смысле слова прошли мимо. Спешка и занятость невероятным образом повлияли на их отзывчивость. Из тех, кому сказали, что у них масса времени, помочь согласились 63 %. Зафиксированная статистика лишний раз подтверждает, как важно понимать свои чувства, обращать внимание на триггеры и практиковать методы, описанные во второй части книги.

Другая трудность обретения эмпатии заключается в наших представлениях о мире или работе. Эти представления ослепляют нас, внушают недоверие к окружающим. «Закрытость» мешает поставить себя на место другого человека. Эмпатия же требует освобождения от предрассудков, велит слушать с открытым сердцем. Когда коллега обращается к вам за помощью, а вы заранее убеждены, что он всего лишь увиливает от работы и ищет козла отпущения, скорее всего, вы не проявите эмпатию. Я отнюдь не утверждаю, что эмпатия должна приводить к тому, чтобы вас использовали. Я лишь говорю о том, что воспринимать каждую ситуацию необходимо чистым рассудком, не замутненным предубеждениями и скоропалительными выводами.

Опыт, безусловно, влияет на наши убеждения, но и то и другое может не пойти на пользу, если мы будем проецировать негативное прошлое на все будущие ситуации. Например, в отделе возвратов можно встретить каких угодно клиентов, в том числе и тех, кто делает из мухи слона, ругает или унижает менеджера. Представьте, что этим утром через вас прошел поток таких неприятных посетителей. Некоторые жалобы были откровенно фальсифицированы. Одна женщина заявила, что желает вернуть товар, купленный в магазине, но у нее нет чека. Вы уточнили, что ваша компания никогда не продавала бренд, который хотела вернуть покупательница. Другой клиент требовал вернуть ему деньги по фальшивому чеку. А потом появилась Мэри, которая жаловалась, что ей продали испорченный картридж для принтера. Она объяснила, что сразу выбросила чек, потому что не собиралась возвращать покупку. И конечно, упаковка была надорвана, потому что Мэри пыталась вставить картридж в принтер. Само собой напрашивалось, что Мэри тоже врет, – и сотрудник клиентской службы напрямик заявил ей об этом: «Нам часто приносят использованные картриджи, утверждая, что купили испорченный товар. Мы не можем вернуть вам деньги. Следующий, пожалуйста». Он был неправ, потому что попался на удочку негативного опыта. Каждый случай индивидуален, и, позволяя установкам определять наши действия, мы разрушаем эмпатию, в то время как ее, напротив, нужно развивать.

Наш жизненный опыт дает нам массу информации, которая помогает повысить уровень эмпатии. Ученые из Нейропсихиатрического института и Исследовательского института Брайана при Калифорнийском университете изучали механизм ее зарождения. В частности, большинство из нас переживает, когда нашим любимым больно. Зато мы широко улыбаемся, когда они сообщают нам о своих радостях. Это и есть эмпатия. Ученые выявили конкретный отдел мозга, отвечающий за эти реакции, а также доказали, что эмпатию можно развить. В ходе одного исследования ей обучали студентов-медиков. Они прошли обследование до и после углубленных тренингов, включающих медицинские опросы, изучение практических случаев, роль семей в лечении пациентов, а также отношения между врачом и пациентом. Студенты, прошедшие тренинги, демонстрировали большую поддержку и эмпатию, чем представители контрольной группы, не участвовавшие в обучении. Это исследование показывает, что мы должны стремиться использовать наш жизненный опыт и людей, встречающихся нам на пути, для стимуляции мозговых центров, отвечающих за эмпатию. А для этого необходимо сознательно пытаться смотреть на мир с разных точек зрения. Каждый день ваш внутренний наставник должен искать возможности для расширения базы данных.

• В разговоре с кем-то спрашивайте себя, какие эмоции выражают слова вашего собеседника.

• Пытайтесь ставить себя на место другого человека. Способны ли вы понять его точку зрения, даже если не согласны с ней?

• Попробуйте предугадать эмоциональную реакцию людей во время совещания или других мероприятий на работе.

• Наблюдайте за невербальной реакцией людей на вас. Как вы думаете, что они чувствуют в этот момент?

• Если кто-то высказывает точку зрения, с которой вы не согласны, внимательно выслушайте его. Постарайтесь не делать выводов. Отметьте свои ощущения после этого.

• Если кто-то высказывает точку зрения, с которой вы согласны, не вмешивайтесь. Позвольте человеку продолжить, попросите рассказать подробнее.

• Посмотрите телевизор с выключенной громкостью. Запишите передачу или фильм для последующего просмотра. Попробуйте угадать, какие эмоции испытывают герои. Потом посмотрите еще раз, чтобы сравнить, насколько точны были ваши предположения.

• При общении попросите собеседника прояснить, что тот чувствует, а не только изложить факты.

• Составьте список из десяти человек, которых вы считаете чуткими. Подумайте о том, как они общаются, и запишите основные качества, помогающие им понять другого.

• Составьте список из десяти человек, которых вы считаете равнодушными. Подумайте о том, как они общаются, и запишите основные присущие им качества.

• Попросите кого-нибудь, кого считаете чутким, стать вашим наставником.

• Разыграйте и снимите на видео ситуации, в которых вы обсуждаете какие-либо вопросы. Посмотрите запись с вашим наставником и подумайте, как развить в себе качества, способствующие повышению эмпатии.

• Переберите в памяти своих коллег. Подумайте, как и в чем вы можете быть им полезны.

• Спросите окружающих, можете ли вы чем-то помочь.

• Подумайте о ваших рабочих контактах с клиентами. Попытайтесь представить, как можно улучшить обслуживание.

• Спросите своих клиентов, чем вы можете им помочь.

• Внесите предложения по улучшению обслуживания клиентов и спросите их, находят ли они стоящими ваши инициативы.

• Изучайте, как ведут себя достойные советники и наставники в вашей организации. Как они общаются? Какова их формула успеха, благодаря которой люди к ним тянутся?

• Проанализируйте, что у вас общего с этими людьми и чем вы от них отличаетесь.

• В сложной ситуации старайтесь сдвинуть фокус и больше думать о других. Вместо того чтобы размышлять, как те или иные проблемы отразятся на вас, посмотрите на них с точки зрения окружающих – клиентов, других работников, руководства.

• Проведите опрос. Спросите коллег, сотрудников вашей компании, руководителей и других, как вы еще можете помочь им.

• Найдите кого-то, с кем вы обычно не общаетесь, и поинтересуйтесь его мнением. Посмотрите, как он или она отреагирует.

• Ходите на совещания, обед или перерыв разными маршрутами. Останавливайтесь и разговаривайте с людьми по дороге. Внимательно слушайте, чтобы понять, что они думают и чувствуют.

• Выражайте признательность даже по мелочам. Например, за то, что кто-то выкинул мусор. Посмотрите, как люди будут реагировать на ваши слова.

• Выражайте признательность щедро, искренне и как можно чаще. Посмотрите, как люди будут реагировать.

• Вспомните, когда кто-то сделал все возможное, чтобы помочь вам.

• Думайте, как человек будет себя чувствовать после вашей просьбы, прежде чем просить.

• Наблюдайте за реакцией людей на неприятные перемены. Что они выражают?

• Попробуйте угадать реакцию человека на перемены до того, как она проявится.

• Подумайте о встреченных вами людях. Насколько их взгляды на мир казались вам необычными?

• Подумайте, чему вы научились у тех, кто отличается от вас. Какую пользу вы извлечете из этой информации при следующей встрече?

• Вспомните, когда вы делали неверные выводы. Чему вас научил этот опыт?

• Наблюдайте за невербальными знаками во время следующего разговора. Что, по вашему мнению, они выражают?

• Наблюдайте за невербальными знаками во время следующего собрания. Помогают ли они определить, о чем думают люди?

• Когда общаетесь, не забывайте спрашивать, что думают и чувствуют другие.

Упражнение 5. Шкала значимости

Эмпатия позволяет людям почувствовать свою значимость, потому что их понимают. Составьте список тех, с кем вы постоянно общаетесь на работе. Представьте, что у каждого из них есть некая шкала, на которой отображается, насколько тот или иной человек важен для вас. Как своим общением вы можете поднять эти показатели?

Упражнение 6. Скрытые проявления эмпатии

Подумайте о том, как может проявляться отсутствие эмпатии. Примеры могут включать не только избегание прямого зрительного контакта и игнорирование человека во время совещаний. Составьте список случаев, когда вы чувствовали недостаток эмпатии. Составьте еще один список случаев, когда вы сами не проявляли эмпатию по отношению к окружающим.