Глава 9

Марков, генерал в отставке

ВВН был сегодня в городе, и Белинда предложила привлечь его к полезной деятельности. Им еще предстояло провести несколько десятков собеседований, а у ВВН точно был богатый опыт отбора руководителей. И почему бы ему не обратить такую ценность на пользу дела? Они могут объединиться и интервьюировать кандидатов втроем, а могут разделиться и проводить три собеседования одновременно. В любом случае наверняка дело пойдет быстрее.

Тиран и правитель всей Моровии не просто согласился на их предложение — он прямо-таки просиял от восторга. У мистера Томпкинса сложилось впечатление, что ему до смерти надоело корчить из себя Его Королевское Величество и что он ужасно соскучился по настоящей работе. Впрочем, общаться с кандидатами ВВН предпочел в гриме: очки в толстой оправе, фальшивый нос, кустистые брови и длинные усы. Представлялся он просто: «Мистер Лидер».

Молодой руководитель горячо убеждал их:

— Да какой там менеджмент-шменеджмент. Вы нанима­ете на работу не меня, а мою команду, которая будет делать проект. А команда у меня замечательная. Мы работаем вместе уже два года, а до этого они работали два года без меня — и вообще без руководителя. Когда меня назначили менеджером, у ребят уже сложилась своя команда. И поверьте, такой командой может управлять любой человек.

— Нанимайте, — сказал мистер Лидер.

Томпкинс посмотрел на часы. Интервью продолжалось не более двух минут. Да, похоже, он один испытывает трудности с принятием решений — и ВВН, и Белинда справляются с задачей куда быстрее. Впрочем, этот кандидат мистеру Томпкинсу тоже понравился. Он записал его имя, и они отправились дальше.

— Уважение к своей команде — очень хорошая черта в руководителе, — вернулся к теме ВВН за чашкой кофе. — Однако надо держать ухо востро, потому что сейчас политкорректность вынуждает руководителя быть на стороне команды, вернее, говорить об этом. Но часто за лестными словами скрываются совсем другие действия. Руководителей нередко пугает даже сама идея командной работы.

— Да, кто же в наши дни рискнет признать, что он против командного подхода к работе! — вздохнула Белинда.

ВВН кивнул.

— Конечно, но в глубине души некоторые менеджеры нена­видят эти маленькие сообщества — за их элитарность, исключительность…

— Да и команды часто не хотят принимать менеджеров в свои ряды, — подхватила Белинда. — Мне случалось руководить командами, которые сразу же ясно давали мне понять, что я человек посторонний. Конечно, это обидно, но доля истины здесь есть: команды состоят из соратников — людей, которые работают над общей задачей. А менеджер — уже совсем другое дело. Он гораздо меньше работает над задачами проекта и гораздо больше — с высшим руководством. Как ни крути, его не назовешь равным партнером.

Мистер Томпкинс тоже желал высказаться:

— Но наш молодой друг на собеседовании не просто озвучивал политкорректные истины. Он действительно выражал свою позицию. И потом, он принял руководство над уже сложившейся командой. Если бы он боялся их единства или чувствовал себя неуютно в такой обстановке, он никогда не коснулся бы этой темы.

— Или даже попытался бы развалить эту команду, — добавил ВВН. — Я вообще считаю, что разбивать сложившиеся команды ни в коем случае нельзя. А в некоторых компаниях на этот счет есть формальные правила: как только проект заканчивается, вся команда расформировывается. Идиотизм какой-то! По-моему, появление слаженной, сработавшейся команды в любом проекте можно считать успехом! И об успехе проекта нужно судить точно так же: не просто оценивать качество программного продукта, а учитывать, появилась ли в результате работы сплоченная команда разработчиков, которая готова продолжать совместную работу, немедленно приступив к следующему проекту.

— Отлично, — сказал мистер Томпкинс. — Похоже, наши мнения по этому вопросу совпадают. Так, кто у нас следу­ющий?

Белинда достала список.

— Некто Гэбриел Марков.

— О! — воскликнул ВВН. — Это же наш экс-генерал!

— Генерал? — удивилась Белинда.

— Один из генералов. До меня этой страной управлял Совет в составе нескольких генералов. Марков тоже получил свою долю от сделки со мной. Кое-что деньгами и еще несколько миллионов акциями.

— Но вы ведь сами сказали, что после той продажи генералы уехали доживать свой век куда-то на Ривьеру! — Томпкинс тоже был удивлен.

— Все, кроме генерала Маркова. Он просил у меня разрешения остаться и попробовать себя в качестве руководителя проекта по разработке программного обеспечения. Зачем, спрашивается, этому человеку работать, если у него такая уйма денег?

— Кто бы говорил, — насмешливо улыбнулась Белинда. Судя по тому, что писали о доходах ВВН, его капитал тянул на несколько миллиардов.

— Ну, в моем случае все совсем по-другому, — уловил насмешку Великий Вождь. — Мне нужно строить новый дом, а вы даже не представляете, сколько дерут сейчас плотники и водопроводчики! Все так подорожало!

Белинда и Вебстер изо всех сил постарались изобразить на лицах искреннее сочувствие.

— И тем не менее, — продолжал ВВН, — наш генерал руководил разработкой ПО в моровийской армии, поэтому он уже знаком с предметом. Более того, он предоставил впечатляющие рекомендации. Хотя, конечно, он больше администратор, чем менеджер.

— Ну, это даже хорошо, — отметила Белинда. — При планируемом штате хороший администратор нам будет просто необходим.

— Вот именно, — согласился ВВН. — Я уже поручил ему руководство людьми, которые не участвуют в разработке шести ведущих проектов. Иными словами, генерал Марков будет, так сказать, руководителем резерва.

Это известие встревожило мистера Томпкинса.

— Значит, мы собираемся отбирать у него лучших руководителей и их команды? А как ему это понравится?

— Не думаю, чтобы это стало проблемой, — ответил ВВН. — Он и так не знает, чем занять тех, кто на него работает.

— Господи, да чем же они занимаются? — удивилась Белинда. — Все они что-то делают, пишут какие-то программы, проектируют, тестируют… А вы говорите нам, что все они свободны. Интересно, к какой работе приставил их наш бывший генерал.

Не успели они расположиться в офисе генерала Маркова, как Белинда перешла к делу:

— Скажите, а чем занимаются люди, которые работают под вашим руководством?

— Большинство разрабатывает программное обеспечение для Центрального Моровийского управления по планированию, — доложил Марков. Бывший генерал оказался высоким спортивным мужчиной, на котором даже деловой костюм смотрелся как военная форма. Один из передних зубов был золотой — это стало заметно с первой же минуты знакомства, потому что генерал то и дело улыбался. Теперь же его улыбка стала немного грустной. — Но у меня не хватает смелости сообщить им всю правду.

— О чем? — спросил мистер Томпкинс.

— О том, что Центральное управление по планированию было упразднено. Распоряжением сверху. От Самого. — И генерал подмигнул мистеру Лидеру в фальшивых усах.

— М-да, ну и ситуация, — протянул Томпкинс. — Значит, все эти люди занимаются бессмысленной работой.

— О, это временная проблема, — поспешил заверить их генерал Марков. — Мы уже договорились с офшорными агентствами в США и Великобритании. Уверяю вас, через год все наши программисты будут задействованы на контрактной работе. Все, кроме тех, кого вы отберете для своих проектов, разумеется.

Похоже, услышанное стало новостью для ВВН.

— Я и не знал, что вы занимаетесь поисками контрактной работы, Гэбриел, — сказал он.

— Мне кажется, это хороший выход из положения. Судите сами: рынок офшорного программирования огромен, причем нам несложно будет сделать это предприятие доходным с самого начала — уровень зарплат у нас все еще ниже, чем в других странах. Конечно, мы могли бы ничего не менять, и ребята продолжали бы писать программы для несуществующего заказчика, но это бессмысленно. Даже если бы Центральное управление продолжало существовать, работать на них значило бы бесконечно автоматизировать скучнейший бюрократический процесс. Чтобы у моих программистов не пропало желание работать, я ищу действительно живые, интересные задачи.

— А сколько людей было в самом крупном проекте, которым вы руководили? — сменила тему Белинда.

— Тринадцать тысяч пятьсот семьдесят один — объеди­ненные силы Первой и Второй Моровийской армии и Воен­но-воздушных сил, — без запинки отрапортовал генерал. — Годовой бюджет — сто девяносто один миллион долларов США, восемьсот пятьдесят три миллиона капиталовложений, шестьсот девяносто восемь человек офицерского состава, включая девять генералов, триста шестьдесят два человека в службе поддержки, семьдесят две тысячи квадратных метров помещений и немногим более тысячи ста квадратных километров армейских баз и постов, пятьсот девять человек технической поддержки, включая триста восемьдесят восемь программистов, системных аналитиков и проектировщиков.

— О, — только и сказала Белинда.

— Что ж, — улыбнулся мистер Томпкинс, — думаю, что вашей квалификации будет вполне достаточно. А вам самому нравится ваша будущая работа?

— Очень, — улыбнулся в ответ бывший генерал. — Видите ли, в области высоких технологий я новичок, но твердо верю, что будущее за информацией и технологиями, которые позволяют ею оперировать. Это настоящая революция, и я хочу в ней участвовать. Это большая честь для меня — работать на вас и с вами, учиться друг у друга и помогать друг другу.

Когда генерал закончил свою речь, в комнате воцарилось молчание. Искренность и теплоту слов генерала Маркова ощущали все. Томпкинс же просто сидел и думал, как хорошо услышать то, что он только что услышал.

А Белинда, похоже, все не могла оправиться от цифр, кото­рые привел генерал.

— Знаете, дорогой мистер экс-генерал, — наконец сказала она, — мне в жизни не доводилось руководить и десятой частью такого проекта, как ваш. Может быть, вы поделитесь своим опытом и скажете нам, какой самый ценный урок вы вынесли из этого проекта?

Генерал задумался и через некоторое время медленно начал­:

— Самое важное, чему надо постоянно учиться, — это умение сокращать потери. Когда вы заняты чем-то полезным, всегда есть риск, что все ваши усилия пойдут прахом. Особенно это заметно в программировании. Посмотрите, сколько на свете проектов, которые так и не были доведены до конца. Они не оправдали себя, их закрыли, или же созданное программное обеспечение оказалось в результате никому не нужным. Возможно, четвертая часть всех проектов, по крайней мере крупных, именно так и заканчивается. Если вы судите о ходе проекта исходя из того, что он будет успешным, вы рисуете себе заведомо ложную картину. Совершенно необходимо все время стараться уменьшать потери. Успех зависит от того, насколько быстро вы сумеете отказаться от работы, ведущей к провалу проекта. Это самый ценный и самый сложный урок, который я вынес из всего своего опыта.

Итак, персонал подбирался просто замечательный, но совершенно незнакомый. До этого мистер Томпкинс всегда мог рассчитывать, что в проекте будут участвовать несколько человек из числа тех, с кем ему доводилось работать раньше, иногда на протяжении пяти и даже пятнадцати лет. Конечно, все его новые моровийские подчиненные на первый взгляд были хорошими работниками, но как они покажут себя в деле? Будет ли он так же доволен ими через несколько лет? Впрочем, даже такие мысли не могли испортить его замечательное настроение. Генерал Марков прекрасно вписывался в команду менеджеров. Мистер Томпкинс чувствовал, что этот приятный интеллигентный человек всегда поможет ему своими идеями. А кроме того, приятно осознавать, что весь резерв компании — около тысячи трехсот пятидесяти человек, которые не будут работать над шестью главными проектами, — попадет к такому замечательному руководителю, как этот бывший генерал. Томпкинс взглянул на новую диаграмму, которую они с Белиндой нарисовали незадолго до этой встречи.

Итак, мистер Томпкинс руководил непосредственно экс-генералом и шестью менеджерами, которые должны были обеспечить появление на рынке продуктов — конкурентов для Quicken, QuarkXPress, Photoshop, Painter, Lotus Notes и PageMill. Под руководством каждого из них работали по три команды — А, Б и В. Работали по разным методологиям, соревнуясь между собой, кто напишет лучший программный продукт быстрее остальных.

Томпкинсу предстояло еще отобрать восемь ключевых фигур в этой диаграмме, причем одну из них — на роль своего непосредственного подчиненного. Он решил, что будет советоваться с генералом Марковым каждый раз, когда ему понадобится мнение опытного администратора, а в остальных случаях будет считать его руководителем резерва персонала компании. Помимо этого у генерала будет полная свобода для работы над офшорными проектами, разумеется, при условии, что шесть ключевых проектов будут иметь бесспорный приоритет.

— Да, конечно, это еще не все. — Мистер Томпкинс смотрел на вопросительные знаки, оставшиеся на диаграмме. И все же, как много они успели сделать за неделю: укомплектовали одиннадцать из восемнадцати рабочих групп! Белинда говорит, что она очень довольна тем, как продвигаются дела, а мистер Томпкинс уже привык полагаться на ее поразительное чутье. Он и сам был доволен, но чтобы не забывать о суровой действительности, велел Вальдо повесить на стене счетчик, который показывал, сколько дней осталось до конца проекта. И сейчас на табличке бодро красовалась цифра 705.

Осталось всего 705 дней!

За вычетом выходных и праздников до конца контракта оставалось меньше пятисот рабочих дней. Конечно же, этого недостаточно для таких проектов, как PShop (а ведь здесь даже нет менеджера для команды Б!). Пока еще никто не устанавливал никаких сроков сдачи проектов, к тому же мистер Томпкинс предупредил, что не потерпит, чтобы сроки эти спускали сверху. Но если смотреть на вещи трезво — кого он пытается обмануть? Все ждут, что к концу его контракта проекты (пусть не все шесть, но большая их часть) будут успешно завершены. И несмотря на всю его нелюбовь к заранее установленным срокам сдачи проекта, сейчас он находился именно в такой ситуации. У него осталось семьсот пять дней…

Мистер Томпкинс достал свою записную книжку и потянулся за ручкой.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Игра в защите

1. Сокращайте потери.
2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше это отразится на проекте в целом.
4. Не создавайте новые команды без необходимости — лучше привлеките к работе уже сложившиеся.
5. Поощряйте совместную работу участников команд и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы избежать лишних проблем с формированием новых команд.
6. Считайте, что команда, участники которой готовы и дальше работать вместе, — это одна из основных целей любого проекта.
7. День, потерянный в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.

В последнем пункте он процитировал Белинду, которая повторяла эту фразу чуть ли не каждое утро, приходя на работу. Мистер Томпкинс поднял голову и посмотрел на счетчик, который повесил Вальдо. Завтра утром он будет показывать уже 704 дня. Можно ли считать, что сегодняшний день был действительно настолько плодотворным, как ему сейчас представляется? Или потом он покажется ему потерянным для проекта? В данный момент мистер Томпкинс этого не знал. Время покажет. Он посмотрел на сегодняшнюю запись в дневнике, подумал немного и добавил еще один пункт. Эту истину он понял давным-давно и вот опять к ней вернулся:

8. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день.

Отправить