Глава 8
Знаменитый доктор Риццоли
В глазах Лаксы Хулигэн горел озорной огонек; похоже, готовилось что-то из ряда вон выходящее. Мистер Томпкинс насторожился.
— Вебстер, скажи, что ты одобряешь мои поступки. Видишь ли, я совершила нечто необычное.
— Не могу представить, зачем тебе нужно чье-либо одобрение, когда ты все равно уже «нечто совершила».
— Бывают в жизни ситуации, когда хочется, чтобы твои действия одобрили. Так что давай, Вебстер, одобряй.
Мистер Томпкинс только головой покачал, предчувствуя что-то невероятное.
— Ну хорошо. Рассказывай, что ты натворила.
— Конечно, только сперва ты должен сказать, что одобряешь мои действия.
— Лакса! Ну разве так можно? Ты хочешь получить от меня чек с непроставленной суммой!
Она надула губки.
— Ну да, всего-то незаполненный чек доверия и поддержки. И ты отказываешь мне в такой мелочи? Ну же, Вебстер!
Он молча уставился на нее. Что за несносная женщина. А несносная женщина терпеливо ждала ответа. Мистер Томпкинс тяжко вздохнул.
— Хорошо, я одобряю то, что ты сделала. А теперь рассказывай, что ты такое учинила.
— Отлично, — улыбнулась Лакса, — ты сам знаешь, что наша задумка устроить Лабораторию по управлению проектами — это задача, которую никто из нас не умеет толком решать. Мы собираемся вести параллельную разработку одного и того же проекта разными командами. В каждой команде мы можем менять какие-то аспекты процесса разработки и наблюдать последствия таких изменений.
— Да.
— Вот только вопрос: какие именно аспекты мы будем менять? Какие факторы мы отберем для своих экспериментов? Например, два человека выполняют задачу быстрее, чем четыре человека. И что это доказывает? Что вдвоем всегда работается быстрее, чем вчетвером? А если они работают быстрее, но в их коде больше ошибок, тогда что? Каким образом мы будем сравнивать полученные результаты?
Мистер Томпкинс согласно кивнул.
— Я тоже об этом думал. У нас есть тысячи разных факторов, и все хотелось бы проверить на реальном проекте. Сейчас мы имеем уникальную возможность устроить в Моровии Лабораторию по управлению проектами, но задача не так проста, как кажется.
— Точно. Итак, что у нас есть? У нас есть уникальная возможность и задача, которую еще никому никогда не приходилось решать. Мы хотим наилучшим образом распорядиться этой возможностью и узнать, как решаются такие задачи. Что же делать? — Лакса притворно насупила брови и сделала задумчивое лицо, а потом вдруг просияла: — О! Надо пригласить консультанта!
— Отлично, я за. А кого пригласить? Кто-нибудь уже пытался создать такую лабораторию?
— Да. Гектор Риццоли.
— О! — Конечно же, мистер Томпкинс не раз слышал это имя. — Да, доктор Риццоли прекрасно подойдет на роль консультанта по этому вопросу, ведь он руководил серией экспериментов по управлению проектами для какого-то американского государственного агентства. В частности, они исследовали некоторые вопросы экспертизы и контроля. Я читал об этом.
— Он самый.
— Ты всегда на шаг впереди меня, Лакса. Теперь-то я все понял. Доктор Риццоли был бы самым полезным консультантом в нашем проекте. И как я сразу не догадался! Как только мы заговорили о лаборатории и изучении руководства проектами, я сразу должен был сказать тебе: Лакса, нам нужно посоветоваться с доктором Риццоли. Когда мы могли бы с ним увидеться?
— Завтра после обеда.
— Что?!
— Я говорю, завтра после обеда. В три часа он прилетает из Дели, а мы встречаем его в аэропорту.
Но мистер Томпкинс уже почуял подвох.
— Погоди-ка… как это так получилось, что доктор Риццоли вдруг направился в Моровию? Ты опять взялась за свои штучки? Секобарбитал и ЛСД? Ты похитила беднягу?!
Взгляд Лаксы был полон укора.
— Вебстер, ну что ты такое говоришь! Конечно же, он прилетает по собственной воле… — В ее глазах опять заплясали чертики. — Почти.
— Почти по своей воле? Объяснись-ка, пожалуйста.
— Летит он сам, по своей воле, но не совсем туда, куда собирался. Видишь ли, он полагает, что летит в Латвию. Несколько месяцев назад латвийское правительство пригласило его сделать доклад на какой-то конференции в Риге. И он согласился, потому что летит из Индии и ему почти по пути. А мы позаботились о том, чтобы самолет сделал посадку в Моровии. Он так много путешествует, что совершенно запутался в часовых поясах и ничего не заметит. Наш агент работает стюардессой на этом рейсе…
— Неслыханно.
— Но это наш единственный шанс.
На следующий день сонный Гектор Риццоли сошел по трапу самолета «Бритиш Эйрвейз». В здании аэропорта его встречал большой плакат: «Добро пожаловать в Латвию, доктор Риццоли!», под которым стояли Вебстер Томпкинс и Лакса Хулигэн.
Мистер Томпкинс пошел навстречу уважаемому гостю.
— Доктор Риццоли?
— Кажется, да.
— Меня зовут Вебстер Томпкинс. А это моя коллега — мисс Хулигэн.
Доктор Риццоли пожал им руки и в удивлении оглянулся.
— Пальмы, — пораженно сообщил он. — Никогда не думал, что в Латвии растут пальмы, Латвия — это же на севере.
— Не так далеко, как можно подумать, — ответила Лакса.
— К тому же здесь проходит теплое течение, течение Гумбольдта, — добавил мистер Томпкинс.
— О, конечно. Течение Гумбольдта.
Несмотря на легкие уколы совести (все-таки они бессовестно обманывали доктора), мистер Томпкинс был просто счастлив встретиться с одним из столпов своей индустрии.
— Это огромная честь для нас, доктор Риццоли, — сказал он. — Я уже давно являюсь вашим преданным читателем и поклонником ваших трудов.
Доктор Риццоли принял похвалу должным образом: слегка порозовел и улыбнулся. Маленькие морщинки вокруг глаз указывали, что этот человек улыбается часто и много. Борода уважаемого доктора уже серебрилась сединой, но густая шевелюра на голове все еще была черной, как вороново крыло. Вообще доктор принадлежал к тому типу людей, которые сразу вызывают симпатию и доверие. Казалось, можно обратиться к этому человеку по любому вопросу — он выслушает и даст дельный совет.
— Мы надеемся, вам понравится здесь у нас… э-э-э… в Латвии, — продолжал между тем мистер Томпкинс. — Завтра после полудня огромная аудитория будет ждать вашего доклада. Потом небольшое путешествие, встречи и банкеты, и… я подумал, может быть, вам было бы интересно послушать о тех экспериментах, которые мы здесь проводим.
— Эксперименты? Какие? — Сонливость Риццоли как рукой сняло.
В зале собрались все — все полторы тысячи человек, работающих на Силиконовой поляне. Доклад доктора Риццоли прошел великолепно.
После того как автор закончил, аудитория аплодировала стоя в течение нескольких минут. Когда же доктор наконец покинул сцену, вид у него был растерянный и счастливый.
За докладом последовал официальный прием: осмотр города и старинных прибрежных укреплений, потом банкет, потом еще один прием, потом камерный концерт и, наконец, бренди на террасе гостиницы в узком кругу. Конечно, в этот сумасшедший день у доктора Риццоли не было времени вникнуть в суть экспериментов, о которых говорил ему мистер Томпкинс, но зато следующий день он провел целиком с мистером Томпкинсом и Белиндой Биндой. К вечеру они запланировали серию экспериментов по управлению проектами. Как и предполагалось, каждый проект должен был разрабатываться тремя независимыми командами. Перед каждой командой поставят отдельную задачу, которая поможет выявить положительные и отрицательные факторы, влияющие на процесс разработки.
Вечером того же дня состоялся великолепный ужин с дегустацией вин.
— Похоже, сегодня мы пьем только моровийское, — заметил доктор Риццоли.
— Часть программы «Вина всего мира», — мягко объяснила Лакса. — Сегодня мы пьем моровийское, а завтра — испанское или алжирское, кто знает?
— Прекрасная программа, — одобрил доктор Риццоли, осушив стакан белого зелекийского. — Мне очень нравятся моровийские вина, особенно белые.
— Вам нужно попробовать и другие, хотя бы вот это — его делают в Билаке, на востоке страны. — Мистер Томпкинс с некоторых пор мог справедливо считать себя специалистом по винам Моровии. Он взял бутылку и наполнил стакан гостя. — Обратите внимание на цвет, настоящий янтарь.
Доктор попробовал.
— Ого! Вот это вино — вкус, аромат… Знаете, я, наверное, как-нибудь съезжу в Моровию. Интересно, что это за страна.
— Я думаю, чем-то похожа на нашу, — ответил мистер Томпкинс. — Красивые пейзажи, приятные люди и, конечно же, много отличного вина.
Дегустация проходила в саду того самого отеля, где жил мистер Томпкинс и где поселили высокого гостя. Когда вечер подошел к концу, им всего-то нужно было подняться по широкой парадной лестнице, чтобы оказаться у себя в номерах. На дорожку они выпили еще по стаканчику моградекского токая, нежного десертного вина почти оранжевого цвета с оригинальным вкусом. И как это нередко случается с двумя джентльменами навеселе, их путь вверх по лестнице оказался долгим, потому что где-то посередине завязалась непринужденная беседа. Прошел час, а они все так же сидели на покрытых бордовым ковром ступенях и разговаривали.
— Знаете, Гектор, мы так долго обсуждали эксперименты по управлению проектами, цели, задачи и способы подсчета результатов, но я не сказал вам главного: это не эксперименты в чистом виде. В том смысле, что в конце этих экспериментов нам нужно представить готовые программные продукты очень высокого качества и в срок.
— Ну, конечно, это не чистый эксперимент. Но это прекрасная возможность изучить факторы, влияющие на динамику развития проектов.
— Несомненно, но ведь есть еще и другой аспект — динамика моей работы, и она меня тоже очень интересует. Мы можем задаться целью изучить все возможные аспекты управления проектами и не поставить заказчику ни единого готового продукта, и я как руководитель окажусь несостоятельным. С другой стороны, мы могли бы сконцентрировать усилия на создании продуктов и ничем другим больше не заниматься.
— Понятно, вы хотите усидеть на двух стульях одновременно.
— Именно.
— Будь я на вашем месте, Вебстер, я бы тоже добивался именно этого.
— Видите ли, мы готовы учиться на ошибках, но большей частью нам нужен успех.
Доктор Риццоли задумчиво кивнул.
— Для начала скажу, что, по моему мнению, сам факт экспериментирования и есть залог успеха. Как вы можете провалить проект, если его параллельно делают три отдельные команды, а вам остается лишь выбрать тот, который будет закончен быстрее и лучше остальных? Мало какая компания может позволить себе такую роскошь. Кроме того, дух соревнования, который непременно зародится между тремя вашими командами, будет напоминать о конкурентной борьбе, неизбежно возникающей при выходе любого нового продукта. А это, в свою очередь, будет дисциплинировать разработчиков.
— Да, конечно. Но сейчас рядом со мной находится не кто иной, как всемирно известный доктор Риццоли, признанный авторитет в деле программных разработок, человек, опубликовавший сотни статей, научных исследований, книг, учебников…
— Э-э-э, меня еще иногда называют «человек, у которого нет неопубликованных мыслей».
— Хотел бы я увидеть того, кто осмелился так о вас отозваться!
— Думаю, на самом деле это комплимент.
— Если так, то ладно. В любом случае, мне посчастливилось беседовать с доктором Риццоли. Было бы по меньшей мере странно не попросить у вас совета. Скажите, Гектор, что мне сделать, чтобы у проектов было как можно больше шансов на успех? Что бы вы сделали, окажись вы на моем месте? Что здесь самое главное?
Гектор Риццоли задумчиво посмотрел вверх.
— Самое главное… Да, непростой вопрос.
— Может, мне стоит сосредоточиться на улучшении самого процесса разработки? Вы же знаете, эти ребята из Института программирования могут убедить кого угодно, что если им удастся подняться с СММ второго уровня до СММ третьего, то проект будет успешным. Стали бы вы этим заниматься?
— А вот на этот вопрос ответить совсем несложно. Нет, не стал бы.
— Ага.
— Теоретически, улучшать процесс всегда хорошо и полезно для проекта. Это означает, что вы учитесь делать свою работу все лучше и лучше. Но я совсем не уверен в полезности таких программ, как СММ. Мне почему-то кажется, что они являются вещью в себе.
— Но ведь должен же быть какой-то шаг… какое-то несложное мероприятие, которое повысило бы производительность моих программистов. Ну, к примеру…
— Нет-нет, в нашем деле не может быть никаких несложных мероприятий, — энергично затряс головой Риццоли. — Нельзя вот так взять и быстренько повысить производительность работы. Когда заканчиваешь свой проект, то видишь, что производительность напрямую зависела от твоих предшественников. И все, что ты мог сделать, — это прикладывать усилия, плоды которых будут пожинать те, кто придет после.
— Да, я и сам это понимаю… Но тем не менее я хотел услышать это от вас, — вздохнул мистер Томпкинс.
— Сухой реалистичный взгляд на быстрое повышение производительности.
— Спасибо, мне это было нужно.
Официант поднялся к ним с двумя стаканами оранжевого токая. Гектор и Вебстер продолжали задумчиво потягивать вино, сидя на ступеньках.
— Так что бы вы сделали на моем месте, а, Гектор?
— Ну, поскольку производительность все равно быстро не поднимешь, я бы всецело сосредоточился на том, чтобы не тратить время зря. Достаточно предположить некий фиксированный уровень производительности труда за час эффективной работы, и тогда вам останется только уменьшать количество неэффективных часов.
— Кажется, я понимаю. Нужно искать источники неэффективности и устранять их.
— Да, это всегда полезно. Однако не ждите от этой процедуры каких-то грандиозных результатов, потому что люди всегда сами стараются избавиться от того, что мешает им работать. То есть эти усилия, конечно же, пойдут на пользу, но решающим фактором они не станут.
— Тогда где же я должен искать причины неэффективности работы?
— Представьте, что происходит, когда в проекте что-то идет не так. Риск, который до этого был всего лишь возможностью, вдруг материализуется и создает проблему.
Мистер Томпкинс кивнул:
— Например, не привезли что-то из оборудования, без которого невозможно продолжать работу? Что-то в этом роде?
— Именно. Или же разработка основного компонента заканчивается с большим опозданием. Просто потому, что на нее отвели слишком мало времени. Что вы в этом случае будете делать?
— Ну, наверное, я подумаю о том, чтобы упростить продукт. Пусть он будет выполнять меньше функций. Это облегчит ситуацию и даст время для выполнения проекта в срок.
— Допустим. Допустим, вы упростили его. Но ведь это тоже трата времени и сил: может быть, менять функциональность продукта уже слишком поздно. В конце концов, наверняка ваши люди уже потратили какое-то время на программирование этой функциональности.
— Да, пожалуй…
— Пустые траты, Вебстер! Пустые траты и риски всегда ходят вместе, как мне кажется. Пустая трата усилий и времени, отбрасывающая проект назад, — все это результат материализации риска. А значит, на вашем месте я бы сосредоточился главным образом на управлении рисками. Я бы работал с каждым проектом, просто управляя рисками, которые могут в нем возникнуть. Разработка программного обеспечения — вообще очень рискованный бизнес, и подчас все управление процессом сводится к управлению рисками.
— У большинства моих проектов риски по большей части одни и те же: отставание от графика и чрезмерная стоимость.
— Это конечные риски, нежелательные последствия. Я говорю сейчас не о них. Те риски, которыми надо управлять на протяжении всего проекта, относятся к причинам. Именно они в итоге приводят к материализации конечных рисков. К провалу проекта. Поэтому у вас есть не только два огромных и страшных риска в конце проекта, но и множество мелких причинных рисков, возникающих в процессе разработки.
Какое-то время мистер Томпкинс переваривал услышанное.
— Управлять проектом так, как будто упражняешься в предотвращении рисков… Интересная идея. По крайней мере теоретически выглядит привлекательно. А вот насчет практического применения… не могу понять, как руководствоваться вашими советами на практике. Как узнать, удается ли мне предотвращать причинные риски?
— А вы посмотрите на это с другой стороны. Как можно доказать, что вы не справились с рисками? Представьте, что вас потащили в суд и собираются предъявить обвинение в плохом управлении рисками. Что вам вменят в вину?
— Ну, я думаю, меня обвинят в том, что я не составил список рисков. Это будет первым пунктом обвинения.
— Или же что вы неправильно оценили каждый риск, возможность его возникновения и связанные с ним затраты.
— Да. Или что я не придумал механизм для своевременного обнаружения материализовавшегося риска.
— Кстати, очень хороший пункт. Обычно все начинается с неких признаков того, что риск начинает превращаться в проблему. Вам всегда нужно знать, на какой показатель риска ориентироваться, и не спускать с него глаз.
— Может быть, даже назначить специального человека. Какого-нибудь менеджера по управлению рисками.
— Да. В противном случае, если судья узнает, что вы не позаботились изобрести для своих сотрудников способы доносить до руководства плохие вести, вам несдобровать. А если он узнает, что никто не сообщает вам плохие новости, потому что вы насаждаете у себя в компании культуру страха перед начальником, который не желает слышать ничего плохого о ходе работ… Тогда вам не миновать срока, Вебстер!
— Я никогда так не поступлю, — убежденно сказал мистер Томпкинс.
— Преднамеренно — нет. И никакой толковый руководитель не будет делать это специально. Но вы можете, например, привить своим людям девиз «Мы можем все!» И после этого им будет невероятно трудно прийти к вам и сказать: «Нет, в данной ситуации мы этого не можем».
— Да, это не похоже на «культуру страха перед начальством», но…
— Но эффект абсолютно тот же, — закончил за мистера Томпкинса доктор Риццоли.
— Да, понимаю.
— Итак, на вашем месте я бы занялся управлением рисками, которые могут угрожать вашим проектам.
На следующий день доктор Риццоли улетал утренним рейсом. Он даже не подозревал, насколько полезной была его помощь тем, с кем он провел несколько дней своей странной командировки. (Мистер Томпкинс собирался обязательно когда-нибудь рассказать своему новому другу всю правду.) Однако на следующий день все ценные советы доктора Риццоли могли развеяться вместе с алкогольными парами, поэтому мистер Томпкинс не пошел сразу спать, как собирался. Вместо этого он сел за стол, открыл записную книжку и занес в нее все ценные идеи, которыми поделился с ним сегодня доктор Риццоли.
Из записной книжки мистера Томпкинса
Повышение производительности
- Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность работы.
- Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.
- Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, — обман.
Управление рисками
- Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
- Создайте список рисков для каждого проекта.
- Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
- Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
- Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
- Назначьте специального человека для управления рисками и не распространяйте на него оптимистичные девизы вроде «Мы можем все!»
- Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.
