Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
— Нам ничего не известно о том, как нужно решать конфликты, — говорил мистер Томпкинс команде руководителей. — Я имею в виду не только нас, но и всю нашу отрасль. Мы учимся проектировать сложные системы, писать для них документацию, программировать на разных языках, тестировать и все такое. Но никто и никогда не учится решать конфликты.
— Возможно, потому, что в нашей отрасли не так уж много конфликтов? — предположил Аристотель Кенорос.
— Совсем немного, — засмеялась Белинда. — Куда ни посмотри, везде конфликт, ссора и непонимание, а в остальном их совсем немного. Возьмите хотя бы нас и Бэллока или наши отношения с институтом и, по крайней мере, несколькими командами разработчиков, между самими этими командами и внутри команд. А ведь это всего лишь Айдриволи. Есть организации куда крупнее и сложнее нашей. Мы вот с Вебстером думали, почему спецификация FAA оказалось совершенно непригодной. И пришли к выводу, что из-за внутренних конфликтов в проекте, которые не были разрешены.
— В нашей отрасли конфликты случаются очень часто, — продолжил мистер Томпкинс. — Хотите создать сложную систему? Обязательно будут конфликты и ссоры между заинтересованными сторонами. И несмотря на это, никто не знает, как быстро и эффективно найти выход в подобной ситуации. Никто не умеет решать конфликты.
— Ну, допустим, я кое-что знаю о вооруженных конфликтах, — заметил генерал Марков.
— Все-таки это разные вещи, Гэбриел. К тому же я думаю, что весь твой опыт относится к прошлой работе, к другим условиям и окружению.
— Что верно, то верно, — не стал спорить генерал.
— Так вот, я предлагаю всем нам, — перешел к существу дела мистер Томпкинс, — поработать над своими навыками в части решения конфликтов. Можно, по меньшей мере, найти какую-нибудь хорошую книгу на эту тему, устроить семинар или пригласить консультанта. Кто в нашей отрасли самый известный специалист по решению конфликтных ситуаций?
В комнате повисло молчание. Наконец Гэбриел улыбнулся и сказал:
— Вебстер, дружище. Я не знаю международных экспертов, но вот что я тебе скажу. У нас тут есть свой собственный эксперт. Это маг и волшебник, он решает любые конфликты, ссоры и спорные ситуации. Я его хорошо знаю. Раньше он работал в детском саду.
— В этом случае он действительно должен иметь огромный опыт решения конфликтов, — кивнула Белинда.
— Знаете, — продолжал Марков, — у нас в Моровии воспитателей детских садов называют «маэстро». Человек, о котором я говорю, — маэстро Диеньяр, программист, работает под моим началом. Стоит включить его в какую-нибудь команду разработчиков, и все конфликты разрешаются сами собой. Руководство никогда не ценило эти его способности, потому что никто не понимает, как он это делает. Я думаю, он и сам это не очень понимает. Он катализатор, и в этом заключается его основная роль в любом проекте. Я сам не так давно понял, насколько это ценный сотрудник.
— А он сможет рассказать нам, как нужно решать конфликты? — тут же заинтересовалась Белинда.
— Не думаю, — с сомнением в голосе ответил Марков. — Я знаю, что сам он прекрасно с этим справляется, но вот сможет ли он объяснить… Знаешь, так всегда бывает, когда у человека врожденный талант: он просто не понимает, как можно не уметь это делать. И тем не менее его помощь просто неоценима. Возьмешь его к себе, Вебстер?
— Катализатор… — задумчиво пробормотал мистер Томпкинс. — Ну что ж, Гэбриел, если ты считаешь, что сможешь без него обойтись, то я, пожалуй, отправлю его в команду РMill-A и посмотрю, что из этого выйдет. Вдруг он сумеет помочь ребятам. В этой команде сейчас самая сложная ситуация.
— Вот и отлично. Сегодня же уведомлю его о переводе.
Мистер Томпкинс пометил что-то в блокноте и продолжал:
— Но все-таки нам нужен кто-то еще, человек, который научил бы нас, как себя вести и что делать в конфликтной ситуации. Думайте, ребята, думайте. Кто в нашей отрасли самый известный специалист по решению конфликтов?
— Да, кажется, есть один такой… — через некоторое время отозвался Аристотель.
— Что, опять твой гуру? Оракул?
— Нет, другой. Забыл, как его зовут. Но он занимается как раз тем, что нам нужно, — решением конфликтных ситуаций в сложных проектах. Автор циклической методологии «Выигрывают все».
— Ну конечно! — стукнула себя по лбу Белинда. — И как я сразу не подумала о нем!
— Так о ком идет речь? — повернулся к Белинде мистер Томпкинс.
— О докторе Ларри Бохеме.
В тот же вечер мистер Томпкинс вылетел в Лондон, чтобы успеть на последний день семинара по методологии «Выигрывают все», который проводил доктор Ларри Бохем. Высокий, интеллигентный и немного стеснительный доктор Бохем был искренне рад, когда мистер Томпкинс пригласил его выпить по кружке пива в ближайшем пабе. Они сели за столик в самом дальнем углу, чтобы их беседе не мешали многочисленные посетители, но все равно им приходилось вытягивать шею и повышать голос, чтобы расслышать друг друга.
— Если я правильно вас понял, доктор Бохем, вы говорили…
— Ларри. Пожалуйста, просто Ларри.
— Ларри. Спасибо. Так вот, вы сегодня говорили, что решить конфликтную ситуацию можно, только если признать ее существование и относиться к этому факту с должным вниманием и пониманием.
— Абсолютно верно. Видите ли, единственная альтернатива — это заявить, что таких конфликтов не должно быть и что данная ситуация для вас неприемлема. Именно так и поступают в большинстве компаний. Да вы и сами это отлично знаете, Вебстер. И разумеется, от таких заявлений конфликт сам по себе не рассасывается, он просто загоняется вглубь.
— Да, получается, что в этом случае мы стараемся сделать его менее заметным, и все.
— Именно так. Хотя более логично и полезно открыто признать существование конфликта и принять меры.
— А вот с этим у меня проблемы. С одной стороны, я вроде бы все понимаю, но с другой — мне кажется, что в хорошей организации не может быть конфликтов. Мы все работаем над одной задачей, занимаемся одним общим делом — откуда же тут взяться конфликтам?
— Да-да. Типичное видение ситуации. Конфликт как непрофессиональное поведение и отношение к работе.
— Так и есть. Именно так я и думаю, когда речь заходит о ссорах и конфликтах на работе. Наверное, так уж я воспитан…
— И уверяю вас, вы не одиноки. Конфликт чаще всего считают простым нарушением внутрикорпоративной дисциплины. Потом мы проводим две прямые линии от каждого сотрудника, вовлеченного в этот конфликт, вверх по иерархической структуре организации, находим линию пересечения — их общего руководителя. «Если бы только этот руководитель хорошо делал свою работу, — заключаем мы, — никакого конфликта не было бы!»
— А разве это не так?
— Это было бы так, если бы у всей организации была одна-единственная цель и если бы эта цель совпадала с личными целями и задачами каждого из ее сотрудников. Однако так не бывает. Любая организация представляет собой весьма сложную структуру, и целей у нее может быть много. От того, как построена организация, зависят и конкретные задачи ее сотрудников. Например, вашей целью номер один может являться сдача в срок нового проекта, а моей — продажа товаров на сумму не меньшую, чем в прошлом квартале. Возможно, обе эти цели — части одной большой задачи, но мы-то с вами об этом можем и не знать.
— Иначе говоря, каждый хорошо знает лишь свои собственные цели и задачи.
— Именно так.
— А если наши цели взаимоисключающи? — продолжил тему мистер Томпкинс. — Например, в вашем примере, чтобы закончить свой проект в срок, я должен убедить вас отложить проведение рекламной кампании или распродажи.
— Да-да, — энергично закивал головой доктор Бохем. — В этом случае можно считать, что наши цели взаимоисключающи, по крайней мере частично. Разумеется, между вами и мной возникнет конфликт. Прежде всего очень важно понять, что непрофессионализм здесь ни при чем. Конфликт налицо, и он заслуживает внимания. Если мы скроем его, завалим меморандумами о корпоративном поведении, о товариществе и командном духе, нам никогда не справиться с этой трудной, но вполне разрешимой задачей.
— Разрешимой, вы говорите? — мрачно спросил мистер Томпкинс и, погрузившись в раздумья, стал разглядывать посетителей паба. В это время их было довольно много. Толпа подвыпивших посетителей сгрудилась у дартса, у барной стойки тоже было не протолкнуться. Разрешимая задача… Теоретически — да, а практически? Как, к примеру, разрешить конфликт между ним и Бэллоком?
— Безусловно, разрешить конфликт полностью удается далеко не всегда, — доктор Бохем прочел его мысли. — И никто не говорит, что это легко. Но такой подход дает нам возможность хотя бы избежать тех решений, которые неминуемо приведут к краху. И худшее из них — заключить, что конфликт вызван недостаточным уровнем профессионализма его участников. Если вместо этого попробовать методы, которые, по крайней мере, помогут понять ситуацию…
— Хотелось бы верить…
— Вебстер, я знаю, вы сейчас думаете о самом сложном, неразрешимом конфликте. Я угадал?
— Верно.
— Так вот, давайте для начала возьмем другой пример. Конфликты в нашем деле нередки. Рассмотрим вариант попроще.
— Идет, — согласился мистер Томпкинс и тут же выудил из памяти подходящий случай.
— Как вы думаете, можем ли мы сразу признать, что этот ваш конфликт достоин внимания и уважения? Что он не свидетельствует о непрофессионализме какой-либо из вовлеченных в него сторон? Иными словами, конфликт — нормальное явление, которое, исходя из интересов всей организации, требует решения?
— Ну, пусть так. Я не привык думать о конфликтах как о нормальной ситуации, но теперь я знаю, что вы вкладываете в эти слова. Да, я могу с этим согласиться.
— Замечательно. А теперь я хочу, чтобы каждый раз, когда вы столкнетесь с конфликтной ситуацией, вы повторяли короткую мантру: «Договариваться тяжело. Гораздо легче выступать посредником».
— А что это значит?
— Когда начинается спор между заинтересованными сторонами, ситуация только ухудшается, — ответил доктор Бохем. — Представьте, что мы торгуемся о цене дома. Разумеется, вы понимаете, что вся моя прибыль поступает из вашего кармана.
— Да, если я продаю дом, то любая скидка, которую вы от меня хотите получить, автоматически уменьшает мой доход.
— Да. Поэтому торговаться всегда очень тяжело. У некоторых это получается лучше, у некоторых — хуже, но в любом случае нельзя надеяться научить всех своих сотрудников договариваться между собой и получать то, что им нужно. Куда проще использовать другую тактику — посредничество.
— Иными словами, должна быть третья сторона, не заинтересованная в исходе, которая сможет рассудить спор беспристрастно?
— Да. Как только участники конфликта соглашаются на участие посредника, ситуация меняется. Теперь посреднику, если он следует нескольким правилам и если ему сопутствует удача, возможно, удастся найти компромиссное решение. Таким образом, враждебно настроенные стороны научатся уважать интересы друг друга и искать решение, которое удовлетворило бы всех. Раньше они и не думали о компромиссах, а теперь попытаются уступать и доверять друг другу. Конечно, бывают разные конфликты, и такой подход не гарантирует успех в ста процентах случаев, но, по крайней мере, предоставляет противоборствующим сторонам шанс.
— Но как же заставить их начать переговоры? Как заставить их согласиться на участие посредников?
— А вот это ключевой момент. — Доктор Бохем для пущей важности постучал пальцем по столу. — Это нужно делать до того, как конфликт наберет полную силу. В этом и состоит суть моей методологии. Прежде всего мы должны довести до сведения конфликтующих сторон, что будем с пониманием и уважением относиться к их желаниям. Вся наша методика направлена на то, чтобы отстоять выгодные — хотя бы относительно — условия для каждой стороны. Еще до того, как конфликт полностью оформится и станет очевидным для окружающих, мы договариваемся, что как только это случится, мы автоматически переходим в режим посредничества. Мы готовим целую систему мер, которые будут проводить опытные посредники. И наконец, у нас есть собственный формальный метод определения будущей конфликтной ситуации.
— Например, когда интересы некоторых сторон становятся противоположными?
— Да. Или что-то подобное. Дело в том, что в реальности их интересы могут совпадать на девяносто пять процентов — просто они этого не понимают. Так вот, работа посредника в том и заключается, чтобы объяснить конфликтующим сторонам, какое компромиссное решение будет максимально выгодным для них обоих.
— Абсолютно согласен с первой частью вашей мантры — договариваться действительно очень тяжело. Что касается второй части, то я думаю, надо несколько раз выступить в роли посредника, чтобы убедиться в том, что это легко.
— Ну, легкость, конечно, относительная.
— Даже не представляю, с чего начать. Ну что мне говорить, находясь на линии огня, между двумя враждующими сторонами? — Мистер Томпкинс живо представил себе двух мрачных программистов, сидящих с ним за одним столом и ждущих от него решения. — Они же даже слушать меня не захотят. И что я им скажу?
— Прежде всего вы объясните им, что никакие они не враждующие стороны. Они находятся по одну сторону. По другую сторону находится сама проблема.
Той же ночью мистер Томпкинс вылетел из Лондона в Моровию. Нельзя сказать, что он с первого раза усвоил необычную методологию доктора Бохема. Зато теперь он знал несколько хороших способов решения конфликтов, которые можно было тут же опробовать. Во-первых, нужно выработать привычку проявлять уважение и понимание к любому конфликту и не давать ему уйти вглубь внутрикорпоративных отношений. Во-вторых, нужно разработать способы подключения к конфликту посредников. Если это будет сделано, то многие конфликты, существующие сейчас в Айдриволи, можно будет решить. Однако поможет ли это в случае с Бэллоком, мистер Томпкинс не знал.
Да, этот конфликт из тех, что могут похоронить любой проект. Впрочем, ладно. С ним они со временем тоже как-нибудь разберутся. На семинаре, во время перерывов, мистер Томпкинс пообщался с некоторыми из участников. Его интересовала история с провалом системы для FAA. Белинда оказалась права. По слухам, серьезный конфликт разгорелся между центральным офисом в Вашингтоне и региональными отделениями. Разрешить конфликт так и не удалось. Более того, FAA даже не признала его существование. Это и привело проект к неминуемому краху.
С трудом подавив зевок, мистер Томпкинс достал из рюкзака записную книжку и раскрыл ее на чистой странице.
Конфликт
Войти с помощью соц. сетей: