Как финансовый куратор зарабатывает деньги?
Когда я рассказываю, что банки должны уходить от тотального контроля, при котором банк предстает замкнутой на себе организацией (полностью отстраивающей все процессы самостоятельно), и стать партнерами по коллаборации на открытом рынке, где все курируется, меня часто спрашивают: «А как заработать на таком кураторстве?»
Хороший вопрос. Кураторы открытых рынков зарабатывают совершенно иначе, чем производители патентованного продукта. Я обычно отвечаю, что через 10 лет банки будут иметь нулевые прибыли с тех сервисов, которые предоставляют сегодня. Пока что они зарабатывают на марже со сбережений и кредитов, на продажах сопутствующих услуг держателям депозитных счетов, а также на комиссиях за овердрафт и просрочку кредита. Все это исчезнет в ближайшие 10 лет: традиционные каналы поступления прибыли иссякнут под напором специализированных цифровых поставщиков именно таких продуктов и услуг.
Показательный пример подобной организации – компания Zopa. Она была основана в 2005 году и сегодня предоставляет широкий спектр банковских услуг, претендуя на полноценное лицензирование своей по сути банковской деятельности на тех же основаниях, что и традиционные банки. В настоящее время Zopa – первая и наиболее зрелая компания по Р2Р-кредитованию в мире, серьезный игрок на британском рынке кредитования. В феврале 2016 года в блоге Zopa сообщалось:
«В 2015 году Zopa выдала кредитов на £530 млн, а сейчас – £1,2 млрд. По объему выданных займов мы являемся крупнейшей компанией по Р2Р-кредитованию в Великобритании, а в августе 2015 года стали первым в Великобритании P2P-кредитором, преодолевшим отметку в £1 млрд».
По данным сайта Zopa, на момент написания книги организация выдала британцам кредитов на сумму £2,38 млрд. Ежегодно объемы кредитования Zopa удваиваются, а рынок Р2Р-кредитования в Великобритании стремительно растет: совокупный объем кредитования составляет почти £8,5 млрд, причем за первые три месяца 2017 года он превысил £1 млрд. Учитывая, что уровень необеспеченных займов в Великобритании за 2016 год вырос на £23 млрд, можно утверждать, что Р2Р-кредиторы пришли на этот ключевой рынок, где традиционно господствовали банки, всерьез и надолго: их доля приближается к 20 %.
Если роботы-консультанты, компании по Р2Р-кредитованию и стартапы, занятые обеспечением платежей, начнут отхватывать свою долю прибыли в этих ключевых банковских сегментах, то на чем будут зарабатывать банки? На традиционных банковских услугах делать деньги не получится. На чем им зарабатывать? На кураторстве. Здесь просматривается два ключевых компонента.
У банка миллионы клиентов, миллиардные капиталы и многовековая история. Банк, признающий, что сегодня удерживает на рынке лидирующие позиции, а завтра может их потерять, должен стремительно перестроиться из вертикально интегрированной цепочки ценностей и собственных уникальных продуктов в открытую рыночную платформу, где действуют свободно связанные партнеры.
Однако если банку это удастся, он сможет влиять на выбор своих клиентов. Клиенту неинтересно выбирать из сотен стартапов, о каждом из которых он ничего толком не знает. Он хочет, чтобы надежный банк-партнер сделал этот выбор за него. В конце концов, банк обладает историей и авторитетом, поэтому ему можно доверить подбор партнеров, а банк, естественно, вправе взимать комиссию за подбор стартапов по поручению клиента. Именно так работает Amazon. Вся сложность такой переориентации для банка прекрасно иллюстрируется на примере схватки Amazon и Walmart.
Walmart тоже поначалу был не склонен разрешать сторонним продавцам выставлять свои товары на . Подобная идея «рыночной площадки» генерирует половину розничных продаж Amazon, а также порождает невидимые внутренние конфликты, ведь сотрудникам Amazon приходится конкурировать со сторонними продавцами, нацеленными на тех же покупателей. Но компания терпит и даже стимулирует подобную напряженность, поскольку конкуренция на уровне предложений и цен – это хорошо для клиента. Walmart, привыкший задавать тон во взаимоотношениях с брендами и выставлять все свои товары в огромных торговых центрах, не решался подогревать такую конкуренцию и не обладал технологическими решениями для поддержки столь обширного рынка. Walmart продолжал строить гипермаркеты: в одних только США с 2010 по 2016 год их возвели более 700. Лишь в 2015 году на стали допускаться сторонние игроки, а сейчас там более 40 млн наименований товаров – кеды Toms, ранцы Rebecca Minkoff, другие товары, не продающиеся в магазинах Walmart. Но это количество невелико по сравнению с 350 млн наименований, доступных на Amazon.
Именно такой механизм отрицания мешает развиваться многим банкам. Они продолжают инвестировать в громадные филиалы, а также вкладываться в бесконечную доработку собственных приложений вместо того, чтобы поощрять совместное создание продукта и заниматься курированием пула первоклассных партнеров. Однако время на подключение к этим новым процессам уже истекает. Zopa и подобные ей организации не со всяким банком станут сотрудничать, поэтому перейти от контролирующих иерархических структур в открытые финансовые рыночные платформы суждено не всем. Это важнейшее изменение банков и всей банковской культуры.
Для банка, воспринявшего культуру совместного создания благ и курирования, не менее важно на этом зарабатывать. Если традиционные решения и услуги (например, обслуживание кредитов и открытие вкладов) больше не приносят денег, а инвестиции перетекают к партнерам, занятым совместным созданием благ, нужно научиться зарабатывать на новых возможностях и услугах. А значит, использовать новые возможности машинного обучения, чтобы понимать финансовые привычки и образ жизни клиентов, интегрируя данные финансовых отчетов с контекстными данными и информацией из соцсетей.
В недалеком будущем банку придется стать принципиально усовершенствованной консалтинговой и аналитической компанией, гораздо лучше разбирающейся в потребностях клиента и активно познающей его, прогнозирующей и заблаговременно удовлетворяющей его потребности, а также рекомендующей партнеров, вписывающихся в контекст. По сути, банк мог бы предоставлять невероятно точные персонализированные цифровые консультации и поддержку – и за это клиенты готовы платить. То же можно сказать об информационных услугах, касающихся финансовых привычек клиента.
Возможно, я описываю диковину, радикально отличающуюся от нынешних компаний, оказывающих финансовые услуги, но финансовые гиганты завтрашнего дня будут предлагать собственные продукты и услуги, открыто конкурируя со сторонними продуктами и услугами, реализуемыми на поддерживаемых ими же платформах, – за своих собственных клиентов. Они выиграют эту борьбу, если сумеют стать для клиентов предпочтительным партнером благодаря доверию, высокому уровню обслуживания и удобству, либо проиграют на поле конкуренции из-за высокой цены, высоких затрат и слабой адекватности своего предложения рынку. Однако, как известно любой компании, поддерживающей открытую рыночную платформу, вы выигрываете, даже проигрывая: у вас есть клиенты, доверяющие вашей платформе превыше всех остальных, так как вы глубоко анализируете имеющиеся данные и знаете, что нужно клиенту.
