Если выбирать одну отрасль, которую больше всего ассоциируют со старой властью и с менеджментом образца прошлого века, то следовало бы остановиться на автомобильной промышленности. Тем не менее наш следующий рассказ — о компании, которая выпускает машины с помощью методов, типичных для XXI века, и при этом серьезно опирается на объединение старовластной и нововластной модели.

«Нам лучше всего думается и конструируется за открытыми дверями» [542]. Это один из главных девизов Local Motors, и он словно бы заявляет: перед нами автомобильная компания совершенно непривычного типа.

Financial Post описывает бизнес-модель Local Motors как «настолько радикальную, что ее поначалу даже трудно осмыслить: электромобили, которые разрабатываются силами общества, печатаются с помощью 3D-принтеров на местных микрозаводах размером с продуктовый магазинчик и затем продаются потребителям напрямую» [543]. У Local Motors имеется сообщество из 50 000 человек, не получающих зарплату в компании. Эти люди разрабатывают идеи и проекты машин, которые компания затем производит и продает — небольшими партиями. Представьте себе какую-нибудь торговлю домашним вареньем, только здесь мы имеем дело с двигателями и прочими автомобильными комплектующими. Иногда фирма собирает машины с помощью участников сообщества. Это полная противоположность «фордизму» — модели производства, доминировавшей в прошлом столетии: когда стандартная продукция собиралась огромными партиями на конвейере, а затем продавалась на массовом рынке. Local Motors предлагает своим клиентам антитезу знаменитого лозунга Генри Форда: «Любой покупатель может приобрести автомобиль любого цвета, какой он предпочитает, при условии, что этот цвет — черный» [544].

Сообщество Local Motors состоит из энтузиастов автомобильной промышленности (от высококвалифицированных специалистов до обычных любителей машин), которые мечтают приблизить будущее и готовы что-то делать для этого. Совместными усилиями участники сообщества спроектировали и сконструировали самоуправляемый мини-автобус, специальное транспортное средство для доставки идеальной пиццы (со встроенной печью, ведь доставить пиццу нужной температуры — целое искусство), гигантский навороченный грузовик-монстр и многое другое.

Чтобы достичь всего этого, Local Motors и ее молодой сооснователь Джей Роджерс перевернули вверх тормашками традиционную модель автопрома, где решения и идеи распространяются только «сверху вниз». Компания предпочла обратиться за указаниями к своим клиентам: «Мы спросили вас, cообщество любителей Local Motors, что вы хотите улучшить и усовершенствовать в своих машинах, и вы ответили, что хотели бы иметь возможность самостоятельно поддерживать свой автомобиль в рабочем состоянии, чинить его и модифицировать. Вы заметили, что сегодняшние автопроизводители словно нарочно затрудняют доступ ко многим деталям и выполнение простых задач вроде замены фар или зарядки севших аккумуляторов. Вы заявили, что автомобильные трески и шумы стало трудно идентифицировать, поскольку компоненты, которые издают эти звуки, погребены в недостижимых глубинах конструкции. Получается, все мы словно бы управляем какими-то загадочными устройствами» [545].

Недавно Local Motors поставила перед своим сообществом такую задачу: придумать первый в мире автомобиль, который печатался бы с помощью 3D-принтера, мог ездить по обычным шоссе и имел модульную структуру, позволяющую владельцам создавать версии автомобиля под свои нужды. Все чертежи — в том числе деталей и компонентов — компания собиралась выложить в открытый доступ, чтобы каждый мог починить автомобиль самостоятельно.

Победил проект под названием Swim — детище ванкуверца Кевина Ло (известного в сообществе как Reload), инженера из Hewlett-Packard, пристрастившегося изучать автоконструкторское дело в часы досуга, чтобы лучше понимать аспекты взаимодействия с пользователями на своей основной работе. «Честно говоря, на эти очертания меня вдохновила женская туфля», — признался Ло [546].

Конструкторская философия Local Motors — полная противоположность философии Apple. Промышленные дизайнеры Apple считаются в своей корпорации чем-то вроде всезнающих божеств. Компания исходит из предположения, что потребитель сам не догадывается, чего хочет, пока продукт не будет ниспослан к нему с небес Купертино.

Однако движущая сила Local Motors — отнюдь не анархия. Ключ к ее успеху — продуманное сочетание старовластной и нововластной моделей. Общественная база поддержки Local Motors выполняет значительную (пусть и коллективную) роль в конструировании автомобилей компании, а затем гарантирует, что эти машины действительно будут произведены.

Алекс Фихтер, директор Local Motors по разработке продуктов, подчеркивает, что в компании есть штатный персонал — специалисты по тем же самым техническим дисциплинам, что и у ее более традиционных конкурентов, да и производственный цикл практически такой же. Компания просто нашла способ открыть этот процесс для обширного сообщества людей.

После того как выбрана конкретная конструкция для автомобиля вроде Swim, Local Motors публикует для своего сообщества целый набор других задач, которые необходимо решить, чтобы воплотить идею в жизнь. Фихтер поясняет: «Мы рассчитываем на эти счастливые случайности — когда мы, скажем, сталкиваемся в коридоре с какими-нибудь людьми и они как раз обсуждают ту проблему, которой мы сейчас занимаемся. И нам говорят: “Ну да, на моей предыдущей работе (а может, и на нынешней) я как раз над этим думал”. Нам хочется, чтобы в нашем сообществе были люди, которые в нужный момент скажут: “Знаете, это мое хобби, я отлично разбираюсь в этой теме, давайте я скажу, что вам нужно сделать”» [547].

По словам Джея Роджерса, интуиция всегда велит ему обращаться за помощью к сообществу. Но залог его успеха — в том, что он знает, когда компания должна объявить конкретные требования к проекту. Он называет это «задать четкие границы» [548]: необходимо задать ясные параметры и условия, в рамках которых сообщество может творить и создавать идеи. Эти параметры и условия диктуются представлениями компании о том, что можно реализовать при помощи существующей цепочки поставок, а также знанием всего спектра внешних обстоятельств, влияющих на жизнеспособность того или иного проекта.

Но когда Кевин Ло подал свой проект на конкурс, Николя де Пейе, занимающий в компании должность директора по связям с конструкторским сообществом, поначалу отверг его заявку, поскольку она не соответствовала условиям конкурса. «Мне очень хотелось бы ее утвердить, она почти подходит под наши критерии. Мешает лишь то, что в проекте не совсем ясно написано о мягком откидном верхе», — сообщил он Кевину Ло [549], указав, какие подробности хотела бы увидеть компания. После того как Ло сумел соблюсти все необходимые формальности, де Пейе принял его заявку и от души поздравил соискателя. Подобные детальные обсуждения типичны для Local Motors: компания именно так выстраивает свои взаимоотношения с сообществом.

Роджерс готов признаться, что сообщество тоже частенько бросает ему вызов. «Мы получаем массу критических замечаний, но большинство из них мы уже слышали. К примеру, нам заявляют: “У вас покрышки не тридцать пять дюймов, а тридцать четыре, надо поставить тридцать пять”. Ну да, ну да, мы это уже слышали, мы об этом думали, мы уважаем ваше мнение, но мы поняли, что здесь приходится идти на компромисс. Покрышки на тридцать пять дюймов дороже на 2000 долларов. Покрышки на тридцать четыре, понятно, на один дюйм меньше, так что вы немного теряете в ездовых характеристиках… зато каждую можно купить за сто пятьдесят баксов. Мы приняли решение не ставить на машину покрышки, которые стоят 2000» [550]. Роджерс добавляет: «Когда разъясняешь это участникам сообщества, вам отвечают: “Ну да, и правда разумно, я и не знал”».

Кроме того, сообщество ожидает от компании, что время от времени она будет сдабривать производственный процесс хорошей порцией старовластных методов. «Иногда нам говорят: “Вы от нас слишком много хотите”» [551]. К примеру, когда Local Motors обратилась к сообществу за помощью в создании веб-портала, некоторые участники запротестовали: «Ребята, вы там вообще что-нибудь делаете сами?»

Сейчас Local Motors размышляет над тем, как лучше всего делиться с сообществом капитализацией своих (и его) творений. Участники сообщества уже сейчас являются владельцами идей и проектов, которыми воспользовалась платформа, — по лицензии Creative Commons. Она предполагает, что вам предоставляется доля в правах на интеллектуальную собственность, если компания выберет ваше предложение. Победители конкурсов получают призовые. Один конструктор-победитель получает процент от продажи своего изобретения (возможно, это не единственный случай). По мнению Роджерса, выплачивать роялти лишь тем участникам сообщества, которые внесли самый существенный вклад в работу компании, — оптимальная долгосрочная стратегия. Он полагает, что «транзакционная» модель, при которой оплачивается всякий вклад, подорвет тот дух сотрудничества и волонтерства, объединяющий сообщество. Вся эта вовлеченность окупается, когда приходит время выводить свои машины на рынок. Здесь-то и вступает в действие принцип «приза за участие». Те, кто был причастен к разработке автомобиля, готовы и рекламировать его, и покупать его. Сообщество, выстроенное компанией Local Motors, выступает как свободный рыночный канал, который вполне может соперничать с аналогичными каналами таких культовых брендов, как Harley-Davidson или Tesla.

Впрочем, пока рано судить, добьется ли успеха компания Local Motors. По масштабу производства и продаж ей еще очень далеко до крупных игроков автомобильного рынка. Но этот пример показывает, как может выглядеть автопроизводитель, по-настоящему опирающийся на общественную поддержку.

•••

Последняя история в этой главе переносит нас в Испанию, где одна группа граждан не стала ждать, пока старовластные политики пожелают обратиться к растущей энергии общества. Эта группа сама занялась смешением типов власти, чтобы проникнуть в самое сердце политической жизни.