Когда у Генри появилась идея филантропической кампании #GivingTuesday, он с немалым трудом убедил своих коллег по 92nd Street Y принять в ней участие. «Где же наш логотип? — спрашивали у него. — Нужно обязательно поставить наш знак между “Giving” и “Tuesday”».

Генри пытался им объяснить, что они упускают из виду главное. Если бы 92Y втиснула свой товарный знак в тег #GivingTuesday, к этой акции не захотела бы подключиться никакая другая организация. Да, идея стала бы популярной в своей локальной экосистеме, но она не смогла бы по-настоящему вырасти. Генри настаивал: если мы действительно хотим, чтобы эта инициатива распространялась, мы (компания 92Y) не можем и не должны присваивать ее себе. Вместо логотипа 92Y между словами Giving и Tuesday просто поместили сердечко. Миссию всей кампании следовало ставить выше, чем позиционирование в ней 92Y.

Старовластные бренды, создаваемые большими организациями, обычно обременены строгими предписаниями: используйте лишь цвет 7507 C по шкале Pantone; используйте эту версию логотипа здесь, а эту — здесь; убедитесь, чтобы при размещении на продукции наш товарный знак имел как минимум такие-то размеры, иначе кто-нибудь может его не заметить. Такие бренды выросли из философии франшизы, а не из философии общественного движения. Вспомните, как McDonald’s внедряет единообразие. По сути, сама идея его бренда возникла из практики нанесения на активы несмываемого символа принадлежности — в буквальном смысле.

Однако единственная причина, по которой акция #GivingTuesday обрела такой размах, состоит в том, что огромное количество людей и организаций смогли принять в ней значимое участие — как бы получив долю в этом предприятии. Чак Гейтс, арт-директор 92Y, поначалу ужасался тому, как логотип с сердечком, который он создал для этой инициативы, переделывают для сотен мероприятий, причем зачастую — менее талантливые дизайнеры, чем он сам. Канадцы, разумеется, добавили кленовый лист, благотворительные фонды, борющиеся против рака груди, выкрасили логотип в розовый цвет, а один фонд, борющийся против рака тестикул, даже перевернул сердечко вверх тормашками.

Но сегодня Чак очень гордится бесчисленными вариациями своей работы, считая их появление одним из своих «величайших достижений». Для него #GivingTuesday — уже гораздо больше, чем просто логотип. Это постоянно меняющийся, но неразрывно связанный с изначальной идеей нововластный бренд, которым щедро делятся друг с другом дизайнеры по всему миру — как профессионалы, так и любители. Бренд, по сути, не имел владельца: его хозяином мог объявить себя каждый [160].

Отметим, что такой подход вовсе не означает, будто организации должны сплошь стать анонимными или совершенно отказаться от пиара. Но этот метод требует — особенно от старовластных институтов — отказаться от привычки клеймить кампании или идеи как свою собственность. Аша Каррен (главный инновационный менеджер компании 92Y и лидер проекта #GivingTuesday) называет это «антибрендинг». Такой подход позволяет распространять идеи и компании гораздо шире.

Отметим также, что отказ от права собственности может приносить реальную выгоду. Инициатива Giving Tuesday достигла такого масштаба и привлекла такое внимание прессы, которые были бы немыслимы, если бы ее позиционировали как кампанию, проводимую 92Y. В результате организация со 144-летней историей оказалась в рейтинге издания Fast Company «Самая инновационная компания» и получила пожертвование на сумму 15 млн долларов для своего Центра инноваций и социального воздействия имени Белфера [161].

В XX веке участие в политике или в социальных переменах могло ощущаться как проверка на силу воли. Чтобы вступить в политическую партию, вам часто приходилось давать обещание, что вы будете хранить ей верность и во всем поддерживать ее программу, даже если с некоторыми ее пунктами вы не согласны. Чтобы участвовать в работе партии, вы должны были являться на заседания ее местного отделения, а там вас вряд ли ожидало что-то более захватывающее, чем повторное голосование по вопросам повестки прошлого заседания. За это право вы в буквальном смысле расплачивались — вступительным взносом, а затем — регулярными членскими взносами.

Если вы были политическим активистом, доверие к вам определялось тем, скольким вы готовы пожертвовать ради ваших идеалов: героями считались те, кто рисковал собой ради великой цели. Сторонники первых движений в защиту окружающей среды протестовали против вырубки лесов, приковывая себя цепями к дереву. Участвовать в таких акциях было не так-то просто (особенно если вы проживали вдали от места действия, или утратили былую гибкость в силу возраста, или просто хотели внести свой вклад в общее дело, не совершая ничего экстремального). Поэтому многие движения довольствовались действиями маленьких, но подчас радикально настроенных групп активистов. Те из них, кому все-таки удавалось получить массовую поддержку среди населения (например, американское Движение за гражданские права), получали ее благодаря уже существующей мощной инфраструктуре — как Мартин Лютер Кинг, опиравшийся на прихожан «черных церквей».

Однако в новую эпоху общественные движения могут разрастаться гораздо стремительнее, чем в XX веке, и у их истоков может стоять практически кто угодно, в том числе и те, у кого нет ни официального аппарата, ни высокой трибуны для оглашения своих идей. К таким движениям охотно присоединяются широкие группы людей — в частности, те, кто прежде оставался на обочине политического процесса или кому трудно было принять в нем участие.

И эта тенденция проявляется не только в сфере общественной деятельности. Одна из универсальных особенностей нашей эпохи состоит в том, что участие почти во всем на свете становится всё легче — вне зависимости от того, что мы делаем: протестуем, уезжаем в отпуск или просто занимаемся повседневными делами. Вот всем известный пример: Tinder («приложение для свиданий»), свел все издержки, связанные с поиском партнера/партнерши, к серии чудовищно эффективных движений пальцем по экрану — влево или вправо [162]. Чтобы присоединиться, даже не нужно создавать профиль: Tinder сделает это за нас, основываясь на информации и картинках из нашего профиля в Facebook, так что мы тут же можем пуститься во все тяжкие — судить и быть судимыми. Во всех этих явлениях есть общая черта: мы видим, как понижаются барьеры, которые необходимо преодолеть, чтобы начать в чем-то участвовать, и насколько проще и удобнее становится всё для пользователя. В мире, где полным-полно конкурирующих друг с другом проектов, призывающих поучаствовать в них, борьба за легкость вовлечения стала тем искусством, которое необходимо освоить всем желающим получить массовую поддержку.

Самым важным фактором успеха инициативы GetUp на первом ее этапе стало то, насколько легко было людям (перегруженным информацией, издерганным, но благонамеренным жителям Австралии XXI века) принять в ней участие. Никаких вам членских взносов, никаких клятв верности, никаких требований тут же выйти на улицы. Вместо этого кампания GetUp просила каждого, кто к ней присоединился, подписать одну-единственную онлайн-петицию по одной-единственной проблеме, которая важна этому человеку. Организаторы GetUp неустанно заботились о всех деталях: чтобы подписать петицию было удобно, чтобы страница с ней загружалась быстро, чтобы для регистрации требовался минимум личных данных (имя, адрес электронной почты, почтовый индекс — и всё). Такой подход ужаснул некоторые более традиционно настроенные движения: если в наши ряды будет так легко вступить, не повалят ли к нам слабовольные хлюпики да всякие отбросы общества? У этих движений регистрационные формы были такими сложными, что мало кто из потенциальных участников добирался до конца анкеты: доля отсева оказывалась очень высокой. Девиз же проекта GetUp (а заодно и Кремниевой долины) — избавиться от входных барьеров. При этом кардинально изменились взаимоотношения между организатором и участником. На GetUp лежала обязанность дать сторонникам движения значительные возможности, чтобы усилить их вовлеченность. А сторонники вовсе не обязаны были доказывать свою безоговорочную преданность делу.

Один необычный цифровой вундеркинд использовал те же принципы для того, чтобы породить настоящий нововластный феномен. Восьмидесятилетний индийский борец с коррупцией Кисан Бабурао Хазаре по прозвищу Анна не носит модную фуфайку с капюшоном. Он десятилетиями выступал за социальную справедливость, придерживаясь традиций Ганди, которые предполагают акты личного самопожертвования — например, «голодание до смерти» в знак протеста против коррумпированных чиновников и несправедливых законов. Иными словами, на протяжении почти всей своей общественной карьеры он вел себя как классический активист — делая вещи, на которые у большинства из нас не хватило бы смелости или предприимчивости.

В 2011 году Хазаре организовал крупнейшую кампанию в своей жизни, выступив в поддержку того, что позже назовут «Джан-Локпал», — общенационального антикоррупционного законопроекта, который должен был расширить полномочия омбудсменов — чтобы они могли привлекать к ответственности правительственных чиновников всех уровней, вплоть до премьер-министра [163]. Эта кампания тронула сердца простых индийцев, которые были сыты по горло малыми и крупными проявлениями повседневной коррупции, подрывавшими взаимное доверие между народом и государственными институтами.

В начале апреля 2011 года, после того как премьер-министр отверг требования Хазаре, он объявил, что начинает голодовку — до тех пор, пока законопроект «Джан-Локпал» не примут [164]. Голодовки — очень мощная тактика, особенно если учесть их роль в политической истории Индии. Обычно их устраивают носители колоссального нравственного авторитета. А заключенная в них человеческая драма обычно привлекает внимание прессы, которое как воздух необходимо для любой кампании против могущественных групп влияния. Однако у голодовок есть и недостаток: ваши сторонники не могут сделать ничего, кроме как выражать вам поддержку (если только эти сторонники сами не хотят пойти по вашим стопам). Хазаре понимал: если задача активиста — расширять свободу действий для своих сторонников, то ему, Хазаре, нужно делать что-то еще.

И он стал экспериментировать с новыми тактиками. В частности, попросил каждого из тех, кто поддерживает его кампанию, прислать ему SMS. У большинства индийцев есть мобильный телефон, а среди нарождающегося индийского среднего класса, на поддержку которого в первую очередь опирался Хазаре, он был почти у всех. Так что активист обзавелся коротким номером и собрал около 80 000 текстовых сообщений от простых индийцев. Это количество внушает уважение [165].

Затем Хазаре слегка изменил тактику. По всей Индии, да и во многих других регионах развивающегося мира, при коммуникации друг с другом люди используют метод «непринятого звонка». Если вы договорились выпить кофе с приятелем и опаздываете, вы звоните ему и тут же разъединяетесь. Если у вас с кем-то роман и вы хотите дать этому человеку знать, что вы думаете о нем, вы проделываете то же самое (да-да, в некоторых культурах, позвонить и бросить трубку — это знак внимания). Почему люди так делают? Потому что, в отличие от обычных звонков или SMS, это бесплатно и практически не требует усилий.

Это небольшое усовершенствование тактики заметно повлияло на результаты. Когда Хазаре объявил номер и призвал индийцев продемонстрировать поддержку его антикоррупционной кампании сброшенным звонком, цифры резко выросли — с 80 000 до 35 млн [166].

35 млн пропущенных звонков. Это одна из самых массовых единичных акций протеста за всю историю человечества (о еще более массовой мы расскажем позже). Как это произошло? Очевидно, здесь сыграла ключевую роль повсеместная распространенность мобильных телефонов: десятком лет раньше такая кампания была бы невозможна. Помимо всего прочего, так растущий средний класс Индии показал свою силу. А еще это отличный пример того, как можно создать базу поддержки, используя нововластные методы. Хазаре опирался на уже существующую модель поведения (все и без того постоянно использовали пропущенные звонки) и устранил препятствия для потенциальных участников. Присоединиться к акции было предельно легко.

Вы можете спросить: «Ну и что? Что реально дают в своей совокупности 35 млн звонков? Это же не активизм, а просто кликтивизм (от слова “кликать”)?» Малькольм Гладуэлл опубликовал в The New Yorker длинное рассуждение на эту тему, заявляя, что онлайн-активизм насколько облегчает участие людей в таких вот акциях, что подобная общественная деятельность в конечном счете оказывается основанной на «слабых связях», тогда как при активизме, основанном на «сильных связях», люди действительно посвящают часть своей жизни общему делу и формируют глубокие отношения, базирующиеся на личных контактах [167]. В каком-то смысле Гладуэлл прав: степень приверженности идеям и в самом деле имеет значение. Как мы покажем в следующей главе, «суперучастники» любого движения или нововластного сообщества выполняют часть его самой важной работы. Однако появившаяся в наше время возможность распахнуть двери перед гораздо большим количеством людей открывает совершенно невероятные перспективы воздействия на общество и политику — как обнаружил тот же Хазаре.

Для Хазаре массовая база поддержки значила очень много. Во-первых, эти колоссальные величины придавали движению огромную нравственную легитимность: попросту говоря, кампанию поддерживало слишком много народу, чтобы правительство могло отмахнуться от нее. К тому же, что еще важнее, Хазаре превратил эти телефонные номера в реальную власть, укорененную на местах. Через две недели после призыва к действию (то есть к звонкам) кампания собрала самую крупную в мире базу телефонных номеров сторонников. Что же дальше?

Дальше организаторы кампании стали обзванивать людей из списка: это помогло вывести на улицы Дели и других крупных городов сотни тысяч людей — протесты перешли в офлайн [168]. Получилась впечатляющая демонстрация того, как влияние может быть перенесено из «телефонного» мира в «реальный». И хотя законопроект Хазаре не приняли в первоначальном виде, правительство уступило целому ряду требований активиста. Его кампания 2011 года помогла внести радикальные изменения в индийское антикоррупционное законодательство. Именно в то время /The Rules (/Правила), интернет-группа, стремящаяся увеличить общественно-политическое влияние жителей «глобального Юга» (группа родилась внутри Purpose — организации, которую возглавляет Джереми), создала технологическую новинку, помогающую другим следовать примеру Хазаре: инструмент под названием /Crowding (/Собирание толпы) позволяет организаторам кампаний из разных стран устраивать свои собственные акции «Пропущенный звонок» [169].

Гладуэлловская критика «активизма низких барьеров» имеет мало смысла, если создатели движения знают, как трансформировать поверхностные формы вовлеченности людей в более глубокие, — подобно тому, как это сделал Хазаре. Градацию таких форм можно выразить в виде шкалы участия (как мы ее называем).

На левом краю шкалы — однозначно старовластные типы поведения: подчинение и потребление. Большинство старовластных моделей в общем-то не требуют от нас ничего другого. Подавайте налоговую декларацию. Покупайте эти ботинки. Продлевайте подписку. Конечно, ни подчинение, ни потребление в обозримом будущем не выйдут из моды. Многие из наших наиболее значимых социальных и экономических институтов по-прежнему действуют преимущественно благодаря им.

Но, если вы пытаетесь построить движение или расширить базу поддержки, вам необходимо приучить людей к нововластным моделям поведения. Вы вводите их в курс дела, предлагая им выполнить простые задания — например, прося их потребить некий контент и затем поделиться им с другими или сделать еще что-то несложное (выражаясь языком GetUp, подписать их первую петицию). Но как только вы рекрутировали этих новых участников, ваша задача — поддерживать их вовлеченность и продвигать их вверх по шкале участия, в сторону типов поведения, которые требуют бо́льших усилий. Вы можете побуждать людей адаптировать или трансформировать сделанный другими контент, участвовать в краудфандинге, создавать и загружать в систему уникальный контент или ресурсы (мы называем это производством и продюсированием). Люди, которые добираются до верхнего края шкалы, формируют сообщество в целом, влияют на стратегию, нормы и культуру всей базы поддержки, зачастую не обладая при этом никакой формальной властью. Примеры — суперхозяева в Airbnb, устанавливающие нормы для других пользователей платформы; или основатели движения Black Lives Matter, играющие в нем существенную, но неформальную роль; или наиболее влиятельные модераторы-волонтеры на Reddit (подробнее о них — далее).

TED (Technology, Entertainment, Design — Технологии, развлечения, дизайн), сообщество, организующее тематические конференции и свободно распространяющее записи лекций, очень ловко умеет продвигать своих пользователей вверх по шкале участия [170]. Чтобы начать взаимодействие, TED просит нас посмотреть (то есть потребить) самые увлекательные «Лекции TED» — фрагменты официальных конференций, а также конференций TEDx,организованных на местном уровне. Затем оно призывает нас поделиться этими материалами с другими и даже предлагает специальный счетчик, который показывает, до какого количества пользователей мы при этом дотянулись: остроумный метод заставить нас почувствовать себя влиятельнее. По мере того, как мы продвигаемся вверх по шкале, нас просят присоединиться к сообществу TED и поучаствовать в его деятельности. Это можно сделать самыми разными способами — например, номинировав кого-нибудь на Премию TED. Когда мы достигаем этой стадии, нас призывают воспринимать себя как «тедстеров»: вот вам брендинговый прием, помогающий создать своего рода общую личность. Тедстеры имеют возможность адаптировать оригинальный контент TED, присоединившись к армии переводчиков-волонтеров, которые делают полные бизнес-жаргона и научных терминов лекции понятными для зрителей по всему миру. Продвигаясь еще выше по шкале, тедстеры получают в свое распоряжение широкий диапазон способов, какими они могут финансировать работу TED: например, посещая официальные тедовские конференции (участники которых должны платить немалую сумму) или куда более доступные мероприятия TEDx. Добравшись до верхней части шкалы, тедстеры обретают возможность стать продюсерами — организуя собственные конференции TEDx или проводя собственные TEDx-лекции. Сообщество успело организовать уже свыше 20 000 таких мероприятий — от Мадрида до Манчестера [171]. Наиболее преданные и активные организаторы TEDx начинают формировать сообщество, помогая выбирать направление его дальнейшего развития на всемирных съездах TED.

Лишь небольшая доля тедстеров проходит всю шкалу участия от простого потребления контента до статуса суперорганизатора TEDx. Однако сама эта возможность позволяет превращать людей из потребителей контента и пассивных сторонников сообщества в спонсоров или организаторов: эти роли куда более значимы.

Наличие готовой структуры для такого продвижения людей вверх по шкале участия очень важно даже на ранних стадиях построения нововластного сообщества. Вероятно, самым показательным примером неразумной и безуспешной попытки такого продвижения служит Yo — социальное приложение, запущенное в 2014 году одним израильским разработчиком в качестве первоапрельской шутки [172]. Приложение имело чрезвычайно низкий барьер для участия: коснитесь экрана всего один раз — и словечко «Yo» будет автоматически отправлено другу из вашего списка контактов. Затем ваш друг может отправить вам «Yo» в ответ — если, конечно, пожелает. Разумеется, новинка захватила воображение интернет-пользователей. К середине июня она вышла на первое место среди социальных приложений в магазине Apple и четвертое — среди всех продаваемых там программ [173]. Многие поразились, когда приложение собрало огромный венчурный капитал (выражаемый семизначным числом). Роберт Скоубл, блогер, пишущий о высоких технологиях, называл Yo «самым тупым и самым затягивающим приложением из всех, какие я видел в жизни» [174]. Однако заставить пользователей пристраститься к приложению оказалось недостаточно. Люди просто бессмысленно перекидывали восклицанием «Yo», и на этом все заканчивалось. К сентябрю (прошло всего несколько месяцев после запуска) приложение съехало на 1277-е место в магазине Apple [175]. Разработчики потратили полученный венчурный капитал на то, чтобы проложить для пользователей путь вверх по шкале участия, дав им возможность не только обмениваться одним и тем же простеньким возгласом, но и добавлять к нему свое местоположение и свои фотографии, а также создавать группы: предполагалось, что это усилит социальную составляющую приложения. Но эти стадии развития не были изначально заложены в проект (уже к моменту первого всплеска интереса к Yo), так что разработчикам не удалось воспользоваться тем, что в самом начале их детище обрело такую невероятную вирусность.

Наиболее передовые из сегодняшних активистов понимают, как создавать точки входа, лишенные «трения», и как продвигать людей вверх по шкале участия. Инициатива Black Lives Matter превратилась в самое эффективное движение в защиту расовой справедливости со времен Движения за гражданские права, поскольку ее лидеры научились сочетать то, что Гладуэлл пренебрежительно обозвал бы «активизмом слабых связей» (очень простые формы вовлеченности и способы делиться информацией — например, хештеги, которые быстро распространяют идейное послание), и акции, требующие более глубокого участия (вплоть до самого верха шкалы: начиная с финансирования групп единомышленников и кончая «продюсированием» протестов в офлайновом мире и формированием местных филиалов организации).

Джон Гарднер, один из лидеров американского гражданского общества, полагал, что «цивилизация — это драма, проживаемая в сознании людей» [176]. Его идея помогает нам разобраться в том, каким образом растут нововластные сообщества и движения. Секрет самых успешных движений — в том, что в их постепенном развитии иногда происходят огромные скачки благодаря гальванизирующим драматическим моментам, которые трудно предсказать: иной раз они возникают из-за тех или иных насущных потребностей общества. Знаменитый Марш женщин на Вашингтон, произошедший на другой день после инаугурации Трампа, успел стать классическим примером того, как нововластная волна поднялась на фоне исторического разочарования — когда у общества не получилось избрать первого президента-женщину и когда вместо нее выбрали мужчину, в биографии которого — множество сексистских замечаний и поступков.

Наращивая свою базу поддержки, хорошие организаторы умеют обращать подобные моменты себе на пользу. Когда такие вещи происходят, остается принять их и действовать по ситуации, даже если поначалу они кажутся пугающими, а не сулящими новые возможности. А иногда активисты обнаруживают такой момент где-то в мире — и делают его энергию топливом для своего движения. А иногда сами они создают момент буквально из ничего. Мы называем это умением подчинить себе три шторма.

Беатрис Элерс училась во «Фриденрайх» — муниципальной школе, входящей в десятку лучших школ Рио-де-Жанейро. «Фриденрайх» была известна тем, что ее посещали кариоки (этим термином гордые жители Рио называют сами себя) с различными проблемами, в том числе немалое число молодых людей с инвалидностью. Как и многим общественным пространствам и заведениям города, школе предстоял снос. Учащихся и учителей предупредили об этом за очень короткое время. Предполагалось, что школа должна уступить место объектам, возводимым к Олимпиаде. Конкретнее — автомобильной стоянке (объекту, который мало кого воодушевит).

Юная Биа (как ее называли) очень хотела спасти свою школу. И она воспользовалась сетевым инструментом под названием Panela de Pressão («Скороварка» — или, если буквальнее, «Давилка»), позволяющим кариокам прямо с телефона запускать кампании по волнующим их вопросам. Создатели Panela de Pressão понимали: чтобы граждане Бразилии получили хоть какой-то шанс повлиять на решения правительства, им необходим способ выяснить, на какого именно чиновника нужно давить. А затем они должны объединиться с другими гражданами. Инструмент создали в Meu Rio («Моё Рио») — общественной группе, действующей в Рио и привлекающей граждан к участию в управлении городом и борьбе с коррупцией [177]. Эту группу вырастили в Purpose — организации, которую создал Джереми. А задумала ее Алессандра Орофино, блестящая молодая женщина из того же бразильского города. Сегодня больше 10% кариок-миллениалов входят в Meu Rio, и эта группа стала частью волны протеста и гражданской активности, поднимающейся снизу вверх и преобразующей деградировавшую бразильскую политику [178].

Когда Биа начала свою кампанию, оказалось, что эта тема очень близка Meu Rio. Группа возмутилась: как столь важную для местных жителей школу можно просто взять и снести? А когда в группе увидели, как сильно кампания Биа уже на старте зацепила локальное сообщество, они решили превратить ее борьбу в то, что создатели движений называют «классическая история о воздействии».

Поэтому Алессандра и ее команда задумали очень яркую, почти театральную акцию. Они запустили сайт, круглосуточно передававший потоковое видео с видом на школу, и попросили кариок следить за трансляцией, чтобы не упустить момент, когда начнут прибывать бульдозеры и другая техника для сноса здания (ожидалось, что это произойдет со дня на день). Затем группа Meu Rio попросила пользователей зарегистрироваться в качестве «гражданских стражей» школы, оставив на сайте номер своего мобильного, и просить своих друзей и соседей делать то же самое. Как только появятся бульдозеры, «гражданским стражам» придет SMS, призывающая их поспешить к школе, чтобы выстроиться вокруг нее, создав защитный барьер из людей — своего рода круг сопротивления [179].

Кампания овладела воображением города. Тысячи людей регистрировались, чтобы защитить школу. А потом поднялась гигантская волна интереса со стороны прессы. Серьезный общественный нажим внезапно ощутил на себе один из высших чиновников, наделенных властью спасти школу, — губернатор Рио: до сих пор он мог спокойно игнорировать мольбы немногочисленных учащихся, преподавателей и родителей, проживающих в невезучем районе.

Не прошло и трех суток с момента запуска прямой видеотрансляции, как губернатор резко передумал. Он решил отменить снос школы до тех пор, пока не построят новую. Группа Meu Rio упорно продолжала протесты еще на протяжении полугода, и власти наконец полностью капитулировали, решив сохранить «Фриденрайх» [180]. Биа одержала грандиозную победу. При этом (что, вероятно, еще важнее) политикам Рио был послан ясный и недвусмысленный сигнал: когда вы в следующий раз попытаетесь снести здание школы, не посоветовавшись с местными жителями, люди посчитают, что вы лично несете ответственность за этот снос (каждое мгновение которого будет непременно запечатлено на видео). Кроме того, эта локальная победа породила в Рио куда более массовые дискуссии о безответственном предолимпийском «развитии территорий»: эти споры звучали довольно глухо, пока Биа с ее кампанией не стала центром кристаллизации недовольства. Обратив ее историю в катализатор общественной активности, группа Meu Rio породила шторм, который превратил первоначальный импульс в мощную силу.

В 2010 году организаторы GetUp сами создали такой же гальванизирующий момент в попытке привлечь внимание к негуманному обращению с беженцами в Австралии. На ежегодном благотворительном обеде, который устраивает австралийский пул парламентских журналистов, разыгрываются на аукционе «свидания» с различными политиками. Обычно эти лоты скупают представители корпораций, чтобы лично пообщаться с теми или иными чиновниками, избранными народом. Тони Эбботт, тогдашний лидер оппозиции, страстный серфер и яростный противник предоставления беженцам широких гражданских прав, выставил на аукцион урок серфинга, который он обещал провести лично. Тогда-то GetUp и решила перехватить управление, попросив своих сторонников скинуться, чтобы купить этот лот. Если бы GetUp выиграла, Эбботту пришлось бы давать урок серфинга Ризу Вакилю — беженцу, который вынужден был покинуть Афганистан в 1999 году и затем почти год томился в одном из печально известных австралийский центров временного размещения иммигрантов [181]. Не прошло и трех часов, как участники инициативы GetUp собрали 50 000 долларов — и купили Вакилю публичное свидание с Эбботтом. Движение сумело привлечь внимание прессы к важной теме и одержало дерзкую победу ради блага своих сторонников.

Иногда шторм бушует вовсю, и задача создателя базы поддержки — использовать его мощь в своих интересах. По сути, именно благодаря такому методу начал серьезно расти Reddit — невероятно популярная сегодня платформа, где пользователи могут голосовать за понравившиеся им комментарии (или против тех комментариев, которые им не по вкусу).

Reddit основали в 2005-м, но пять лет спустя он всё еще был малозначительным игроком среди других сайтов-агрегаторов, где контент создают сами пользователи. Его куда более крупным собратом был Digg: за один месяц эту площадку посещали десятки миллионов пользователей, активно голосовавших за контент, который им понравился. В 2010 году Digg анонсировал «версию 4» своего сайта [182]. Изменения были огромными: приоритет теперь отдавался не пользовательскому, а стороннему контенту, произведенному крупными интернет-издателями вроде Mashable.сom. К тому же на площадке появились «спонсорские ссылки», которые должны были помочь монетизировать сайт. Примерно в это же время небольшая группа пользователей Digg придумала, как перехитрить систему, чтобы в разделе рекомендаций показывались только ссылки, которые нравились этой группе. По сути, демократические механизмы сайта были разрушены. В результате еще одно объединение пользователей 30 августа 2010 года объявило, что настал «день выхода из Digg», и запрудило сайт контентом его конкурента меньших масштабов — платформы Reddit [183]. Эта платформа, в свою очередь, вовремя разглядела надвигающийся шторм и сумела оседлать его. Алексис Оганян, сооснователь Reddit, написал открытое письмо сооснователю и гендиректору Digg Кевину Роузу. В письме он сокрушался (почти не скрывая мстительной радости), что платформа Digg отказалась от своей изначальной миссии «вернуть власть народу» [184]. Reddit временно включил в свой логотип лопату, чтобы приветствовать переходящих к нему пользователей Digg: остроумнейшее проявление нововластного брендинга. И в самом деле, миллионы юзеров быстро мигрировали с Digg на Reddit: это было впечатляющее зрелище. После великого исхода трафик Digg резко сократился [185]. Бизнес, когда-то оценивавшийся в 200 млн долларов, в конце концов продали на «горячей распродаже» всего за 500 000. Так родился Reddit, каким мы его знаем сегодня. (Далее мы обсудим, каким образом Reddit затем управлял — верно и неверно — базой поддержки, которую он так быстро нарастил.)

Искусство обратить чужой кризис себе на пользу, отыскав в нем перспективные возможности для себя, — вещь далеко не новая, однако требуются особые новые навыки, чтобы проделать это в эпоху, когда шанс мобилизовать общественность возникает и исчезает в какие-то минуты. Oreo, американский производитель печенья, отлично понимал это, когда во время Супербоула 2013 года из-за неполадок с электричеством на стадионе более чем на полчаса выключился свет. Компания Oreo очень быстро среагировала, твитнув изображение своего ярко освещенного печенья с подписью: «Готовность к подаче — даже в темноте» [186]. Твит тут же стал вирусным — получалось, что в Супербоуле победил именно он [187]. В маркетинговых кругах этот трюк до сих пор считается легендарным. Правда, рассказчики легенды часто не упоминают, что компания Oreo заранее подключила к просмотру матча команду специалистов по соцсетям — как раз для того, чтобы дать такой вот мгновенный отклик.

Не у всех из нас есть ресурсы, сопоставимые с ресурсами Oreo, но ее тщательная работа напоминает нам о том, что успешная погоня за штормом требует эффективной инфраструктуры. Всякий, кто выстраивает базу поддержки, должен высматривать штормы, которые могли бы оживить эту базу, и должен быть готов действовать в определенные часы или даже минуты — когда потребность в таких действиях максимальна и когда эмоциональный отклик общества находится на пике. Многие старовластные организации в подобных случаях тратят несколько дней лишь на то, чтобы состряпать пресс-релиз. Однако сегодня организациям нужно шевелиться проворнее, улавливая энергию момента и обращая ее на то, чтобы набрать новых сторонников. Бюрократические системы византийского типа, в которых для любого действия требуется множество подписей официальных лиц, слишком неповоротливы для погони за штормом.

Иногда лучший способ построить базу поддержки — принять тот факт, что шторм надвигается, и дать ему подхватить вас. Как мы уже показывали, поток нападок на GetUp со стороны видных политиков и консервативной прессы стал ключевым фактором роста движения на ранних этапах его развития.

Еще один наш любимый пример — история об одной энергичной группе герлскаутов. В 2015 году некий спонсор пожертвовал 100 000 долларов герлскаутам западной части штата Вашингтон, указав, что эта помощь предназначена для девочек из бедных семей, но сделав оговорку, что средства не могут направляться девочкам-трансгендерам. Герлскауты почувствовали, что это была бы вопиющая несправедливость. И словно бы сказали: «Ах, вы так? Ну-ну». Они вернули деньги и запустили кампанию под девизом #forEVERYGirl [#дляКАЖДОЙ] — общественный сбор средств, призванный восполнить образовавшийся дефицит бюджета [188]. Было объявлено, что собранные пожертвования пойдут, в частности, на помощь молодым женщинам-трансгендерам. В итоге скауты собрали 338 000 долларов, заручились поддержкой многих новых сторонников и к тому же широко распространили призыв к инклюзивности [188]. Одна из поддержавших акцию женщин очень трогательно рассказала о том, что она для нее значила:

Даже крупные корпорации, не склонные рисковать, сегодня начинают ценить этот подход — хотя когда раньше в двусмысленных ситуациях они предпочитали отмалчиваться. В 2017 году, когда журналист Энн Коултер, славящаяся своими консервативными взглядами и обожающая устраивать всякого рода провокации, атаковала в соцсетях авиакомпанию Delta за то, что ее посадили не на то место, на которое она купила билет (прилагалось бестактное видео, где была показана женщина, которой дали это место), компания решила броситься в бой, ответив в Twitter, что реакция Коултер «была неприемлемой и чрезмерной». Некоторых из сторонников Коултер это, конечно, лишь отвратило от компании, однако смелость этого шага породила и вполне позитивное внимание к Delta (такое довольно редко происходит с крупными корпорациями). Обозреватель Vox Мэтью Иглесиас так описал эту реакцию: «Даже не верится, что Энн Коултер ухитрилась заставить нормальных людей солидаризироваться с авиакомпанией из Большой тройки».

Независимо от того, что делает организация: создает, преследует шторм или позволяет ему подхватить себя, — нелишне подчеркнуть ряд важных уроков. Прежде всего здесь играет огромную роль фактор времени, точнее даже — фактор срочности. Исследования процессов краудфандинга показывают, что наличие дедлайна — важнейшая вещь: основная часть средств, которые удается собрать в ходе таких кампаний, поступает на протяжении последних трех суток [191]. Раз за разом отчаявшиеся создатели движений и организаторы сборов обнаруживают, что люди начинают активно действовать, только когда ощущают срочность.

Сюжеты из разряда «Давид и Голиаф» — идеальное топливо для построения базы поддержки, точно так же, как и кризисы, угрожающие основополагающим ценностям того или иного сообщества. Важно уметь использовать и свои поражения. В 2013 году, когда Airbnb проиграла в масштабной юридической баталии по поводу права своих пользователей сдавать с помощью сервиса жилье в Нью-Йорке, организация нарочно драматизировала это поражение, проведя митинги по всей стране и объяснив, какие серьезные проблемы оно вызовет в долгосрочной перспективе. Компания до сих пор считает нью-йоркский проигрыш важнейшей вехой в истории своих попыток мобилизовать хозяев для того, чтобы те боролись с противодействием регулирующих органов [192].

Правда, штормы порой оборачиваются всего лишь мелким дождиком. В этом нет ничего страшного. Идея с пропущенными звонками посетила Хазаре только после того, как он попытался использовать короткий номер для сбора SMS. В первые годы менее 10% общественных акций GetUp обеспечили более половины его численного прироста. Успешно растущее нововластное сообщество часто развивается медленно, но стабильно: шажок за шажком, месяц за месяцем, год за годом.

•••

Что же происходит с миром, где общественные движения буквально повсюду и где каждый хочет заполучить собственное?

Сегодня мы наблюдаем всё более широкое распространение феномена, который наш друг Ли Синьхуань окрестил WeWashing («Отмывание с помощью слова “мы”»), описывая то, как бренды вроде Pepsi используют язык общества, не особенно интересуясь тем, чтобы в это общество по-настоящему вписаться [193].

Выстраивание базы поддержки уже нельзя назвать тайным искусством, а потому царство общественной деятельности всё больше напоминает какие-то «Голодные игры» для организаций и брендов: каждый отчаянно пытается подчинить любой шторм себе. В этих соревнованиях победителями часто оказываются те, кто заметнее прочих: самые громкие, самые смешные, самые провокативные, самые отважные. Это не всегда приводит к самому благоприятному для общества результату или к глубокомысленным дискуссиям. Иногда борьба за популярность приобретает сомнительный и даже страшноватый характер. Взять хотя бы печальную историю Майка Мартина из Балтимора, собравшего огромную базу подписчиков на YouTube благодаря своим роликам из серии «Папа Пяти». Шуточки, которые он и его жена Хизер разыгрывали над своими чадами, постепенно становились все более жестокими. В одном из видео изобретательные супруги разбрызгали исчезающие чернила по полу спальни своего сына, после чего пять минут кричали на него (а он, разумеется, плакал) [194]. В другом видео они уговаривали сына дать сестре пощечину. Майк и Хизер в конце концов лишились прав на воспитание своих отпрысков — после того, как другие пользователи YouTube объединились для того, чтобы защитить этих детей от жестокого обращения. В своем запоздалом покаянном видеообращении Хизер объясняет, как их тактика становилась всё радикальнее — ради постоянного наращивания аудитории: «Сначала мы делали не такие уж плохие вещи… Но как только нас стали смотреть… мы всё больше и больше ориентировались на фактор шока… чтобы узнать, что увеличивает количество просмотров» [195].

Но в этом мире постоянной вербовки сторонников лучшую базу поддержки можно собрать, если продвигать людей вверх по шкале участия и подпитывать сообщество на протяжении долгого времени, справляясь с многочисленными проблемами и идя на компромиссы.

Это важнейшее умение — тема двух следующих глав.