Глава 23
Свобода. Что делать, если хочешь заниматься бизнесом и быть свободным от бизнеса…
О том, как через делегирование и контроль построить взаимоотношения с подчиненными, чтобы не попасть в рабство к своему собственному бизнесу, а также о том, как можно и как нельзя поощрять своих сотрудников
Когда речь заходит о бизнес-консультировании, я не воспринимаю себя как человека, который знает все. Тем не менее у меня есть опыт, который при правильном применении может помочь (и уже помог) многим и многим предпринимателям.
И здесь под «предпринимателем» я понимаю не только того человека, который занимается бизнесом. А того, кто постоянно предпринимает что-либо новое, кто делает шаги для изменения будущего, кто продвигается к своим целям, будь то первый миллион, домик в деревне, семейный ресторан, рождение ребенка или амбиции снять собственный фильм. Предприниматель – это тот, кто созидает. И результат деятельности именно таких людей мне интересен! Именно на таких людей я готов тратить свое время.
Вопрос, который мне как тренеру приходится слышать чаще всего, звучит следующим образом: «Как заниматься бизнесом и быть свободным от бизнеса?» Большинство предпринимателей, с кем я общался на эту тему, считают этот вопрос нерешаемым. И… отчаянно, страстно мечтают решить его!
Если ты хочешь заниматься бизнесом и быть свободным от бизнеса, первое, что тебе надо освоить, – это делегирование. Все, что можно делегировать, нужно делегировать. А опыт подсказывает, что делегировать можно практически все что угодно. При этом контроль, инновации и стратегическое планирование всегда нужно оставлять за собой – в этом и заключается работа предпринимателя.
Я уже говорил, что я очень ленивый человек и ничего не могу делать сам. Поэтому мне всегда приходилось руководить другими людьми.
Когда мне приходится нанимать людей на какой-то проект, я сразу предупреждаю человека, что результатом деятельности хорошего подчиненного являются две вещи. Первое. Он сам все решает и босса не беспокоит или беспокоит по минимуму, то есть разгружает, а не нагружает его. И, второе. Он должен отвечать за то, чтобы у босса была максимальная прибыль. Прибыль – это те деньги, которые босс может забирать без ущерба для бизнеса.
Твои подчиненные должны уметь действовать самостоятельно. Лучше изначально набирать именно таких, потому что научить человека самостоятельности очень сложно.
Я сразу прошу, чтобы максимум вопросов решали самостоятельно, а если не могут принять решение, формулировали свой вопрос кратко и лаконично. Например, если это письмо, оно должно быть коротким – не больше полстраницы текста.
Идеальный вариант письма, когда босс, прочитав его, может ответить «да» или «нет». Или письмо может выглядеть следующим образом: «Ситуация такая. Я проанализировал. Вижу два варианта решения. Первый. Второй. Мое мнение, что нужно выбрать первый вариант решения, потому что…» Босс прочитал, ответил «ок» или «не ок». Все. Вопрос решен.
Здесь некоторые бизнесмены мне возражают: «Вот если они сами решают, они могут подумать, что смогут такой бизнес и без меня сделать, зачем им я, поэтому я им ничего решать не даю…» Тут два момента.
Во-первых, если ты стремишься все делать сам и если тебе кажется, что лучше тебя никто с этим не справится, ты просто находишься в рабстве у собственных подчиненных. Ты не свободен.
Во-вторых, если твой подчиненный перекинул всю работу и всю ответственность на тебя, у него появилось много свободного времени и он начинает либо воровать, либо думать всякие глупости, в том числе: «Зачем мне босс, я и без него могу сделать все то же самое, и даже лучше!».
Поэтому я считаю, что каждый сотрудник должен быть максимально загружен и максимально самостоятелен в принятии решений.
Следующий момент – от людей всегда надо требовать соблюдения всех имеющихся в твоей организации правил. Это в первую очередь касается дисциплины.
Например, если есть правило – приходить на работу вовремя, то это правило должно неукоснительно соблюдаться. И если ты узнал, что кто-то опоздал, ты не можешь на это закрыть глаза, пройти мимо, сделать вид, будто не заметил. Потому что человека это расхолаживает, и в следующий раз он может совершить уже какой-то более серьезный проступок.
Если ты замечаешь какой-то непорядок, ты обязательно должен отреагировать, например: «Я заметил, что ты плохо раздаешь листовки. Раздавай нормально!» И все. Чтобы у человека уже рефлекс вырабатывался.
По-другому объясню. Взял ты домой котика, маленького и миленького котика, а он ссыт где попало. Ты его при этом носом в мочу не тюкаешь: «А… маленький. Приучу потом!» Или тебе некогда: пришел, увидел, быстро затер, так как нигде не можешь найти этого паразита-кота.
В конечном итоге кот вырос. Стал большой, взрослый, ссыт, соответственно в десять раз обильнее. И делает это, как прежде, где попало. А тебя уже это достало. Ты выбрал время и начал наконец-то его учить. Ждешь, пока он нассыт, хватаешь, начинаешь носом тыкать в мочу. А кот этого не понимает, не врубается! Он думает: «Как же так? Я всегда так делал, и все нормально было, а тут меня обижают, я сейчас назло везде буду еще больше ссать, а еще, пожалуй, и нагажу прямо в тапки!»
Вот эта проблема с сотрудниками точно такая же. Человек все время опаздывал, ты не замечал. А потом вдруг решил проявить характер – пару раз его схватил, начал ругать или оштрафовал. А сотрудник не понимает этого: «Какого хрена? Я опаздывал, и все нормально было, мне всегда говорили, что я хороший работник, а тут меня ругают за то, что я опоздал…» Он обижается, начинает вслух выражать недовольство:
– Я и так свою работу делаю. Вечером постоянно остаюсь…
– Старайся делать всю работу в течение дня.
– Я не успеваю, мне мешают другие люди.
– Ну сделай так, чтоб тебе не мешали.
Одним словом, если есть правила, их надо соблюдать, и руководитель должен за этим следить.
Особенно много обид здесь может возникать, если ты взял на работу старого знакомого или друга. Он абсолютно точно будет нарушать какие-то установленные тобой для всего коллектива правила. Например, у меня был друг, я взял его к себе водителем. Потому что он сильно просил. Потом смотрю, он раз опоздал, два опоздал. Я спрашиваю:
– В чем дело?
– Ну, ты же понимаешь… семья, то, другое…
Я пошел на его прежнюю работу, чтобы спросить, как у него там было с дисциплиной. И мне сказали, что за все десять лет, что он там проработал, он не опаздывал ни разу. И тогда я понял, что он так себя ведет, потому что «я же понимаю»… Поэтому работать с друзьями нельзя. Какие-то дела делать можно, а работать нет. Я сделал такой вывод, и больше таких ошибок не допускаю.
КАКИЕ ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА СУЩЕСТВУЮТ В ТВОЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ? _________________________
КАК ТЫ КОНТРОЛИРУЕШЬ ИХ ВЫПОЛНЕНИЕ? _________________________
С другой стороны, дисциплина – одно, а режим работы – другое. Я всегда говорю директорам и управляющим: «У тебя ненормированный рабочий день, но свободный график. Ты можешь уйти когда хочешь, но у тебя все должно работать. И твои подчиненные не должны четко знать, когда ты приходишь, когда ты уходишь, чтобы они были всегда в тонусе».
Важно, чтобы ты меня поставил в известность, что тебя нет на месте. Например, ты сообщаешь: «Я ушел по рабочим делам туда-то». Если по рабочим, то я должен знать, где ты и что делаешь, потому что имею право спросить о результатах.
А по личным – это не мое дело. Например, ты говоришь: «Я ушел по личным делам», – при этом мне неинтересно, что ты там делаешь: спишь, гуляешь, за границу уехал – это меня не касается. У тебя все работает? Прекрасно!
И даже более того, меня очень напрягают люди, которые постоянно находятся на месте. Если человек постоянно сидит в своем кабинете, у него глаз замыливается, он ничего уже не видит, не замечает, становится неэффективен. Надо сходить куда-то погулять, подышать, сменить картинку перед глазами, лечь поспать, в конце концов!
И либо такой человек трудоголик и он просто выгорит рано или поздно, либо он вор и боится уйти, потому что в его отсутствие может вскрыться какая-то схема воровства. И то и другое в наемном сотруднике меня не устраивает, будь он даже директор или управляющий бизнесом.
От своих людей во всем надо требовать честности. Я людям всегда объясняю: «Меня хорошие новости не интересуют. Меня интересуют плохие новости. Что-то случилось – тут же сообщай мне!» – «Я не стала вас беспокоить…» – это очень плохой ответ, за это надо сразу в лоб давать. Ты не беспокой, ты просто сообщи:
«У нас затопило магазин, мы все в говне, но мы уже исправляем ситуацию. Я делаю то-то и то-то…»
«Я ставлю в известность: на нас напали, угрожали оружием, украли то-то и то-то, сейчас мы делаем то-то и то-то».
Для меня чрезвычайно важно, чтобы люди доносили до меня всю информацию четко, вовремя и без сглаживания острых углов. Я считаю: говори как есть! И в этом случае, если тебе о чем-то сообщили, ты должен обязательно отреагировать. Вопрос: как?
У нас была ситуация, когда управляющий магазином мне звонит и сообщает: «Александр Викторович, у меня не хватает денег в сейфе».
Вроде бы ожидаемая реакция руководителя должна быть какая? «Не хватает денег? Плати свои!» Я поступаю иначе: «Ты зафиксировала? Теперь давай ищи!» Иногда находят, а иногда нужно быть просто благодарным человеку за то, что он вообще тебе это сообщил.
Или, например: «Я купила краску, потратила 50 тыс. рублей, а она не подошла…» Я говорю: «Зафиксируй, почему это произошло». Главное – разобрать, почему так получилось.
Я принципиально из зарплаты у людей не вычитаю. Хотя все вокруг говорят, что в этом случае надо работника наказать. А я считаю – нельзя наказывать. Сам придерживаюсь стратегии не наказывать людей за правду. И остальных, с кем я работаю, учу, чтобы они так же делали. Потому что, если ты его сейчас накажешь, в конечном итоге тебе это дороже обойдется.
Наказанный человек станет безинициативным, будет стараться на тебя все спихнуть, чтоб в следующий раз с него спроса не было. И, если ты работника наказываешь, на самом деле ты наказываешь самого себя. Потому что фактически тебе теперь придется всю работу делать самостоятельно. И тогда возникает дурацкая ситуация: ты платишь человеку зарплату, а работаешь за него сам. Так быть не должно!
Существует только один вид деятельности в отношении твоих подчиненных, который ты не можешь им перепоручить, а он может занимать у тебя все время, – это контроль. Контроль нельзя передать никому. Контролировать ты должен только самостоятельно.
В любом случае своих подчиненных надо сразу предупреждать, что будешь максимально их контролировать – ставить видеокамеры, прослушивающие устройства, время от времени приходить с проверками или нанимать для этого специально обученных людей.
На самом деле руководить малым, средним или большим бизнесом, коллективами или заниматься мелкими проектами – это одинаково. Потому что в конечном итоге ты всегда руководишь не более чем 5–7 людьми. Когда у тебя большой коллектив, всегда есть как минимум два уровня подчинения. Все, кто находится ниже первого уровня подчинения, могут вообще не понимать, кто ты такой. Они могут даже тебя не знать, и слава богу!
Таким образом, в твоем ближайшем окружении находятся твои управляющие, директора, главный бухгалтер, секретарша, водитель. Ими ты и руководишь.
Если твой первый уровень подчинения разросся и ты не успеваешь за всеми следить, надо вводить еще один уровень. Допустим, объединяешь несколько магазинов в один куст, ставишь над ними еще одного управляющего и контролируешь уже только его.
Важно понимать, как твой первый уровень подчинения к тебе расположен, лояльны ли эти люди тебе и твоему бизнесу. Потому что именно они представляют для тебя наибольшую опасность и именно они могут осознанно или неосознанно тебе навредить.
И когда меня спрашивают: «Что ты выберешь – профессионализм или лояльность?» – я всегда выбираю лояльность. Лояльного человека имеет смысл учить и повышать его профессиональный уровень. А нелояльного нужно гнать в шею, каким бы специалистом он ни был.
КТО НАХОДИТСЯ В ТВОЕМ ПЕРВОМ УРОВНЕ ПОДЧИНЕНИЯ? ДОВЕРЯЕШЬ ЛИ ТЫ ЭТИМ ЛЮДЯМ? _________________________
Здесь нужно сразу сделать отступление и сказать, может быть, довольно неожиданную вещь. Не всех сотрудников надо учить.
Во-первых, встречаются люди совершенно необучаемые или неблагодарные. Ты отправишь их к какому-то крутому тренеру, выложишь за их обучение ощутимую сумму денег, а они приедут на этот тренинг, отметятся, что пришли, а после этого уйдут заниматься своими делами. За такое надо сразу и беспощадно увольнять. Так как они обманули тебя и фактически украли твои деньги.
Во-вторых, встречаются люди, наоборот, очень высоко обучаемые. Ты научишь их чему-то, они почувствуют себя сильно умными, развернутся и уйдут от тебя либо на другую должность к другому работодателю либо откроют собственный бизнес. И это тоже – пустая трата времени и сил.
Поэтому, когда я говорю об обучении, я имею в виду не просто обучение чему-либо, а обучение «под себя». Человек должен так или иначе привыкнуть к тебе, к твоим требованиям, приспособиться, научиться тебя понимать и выполнять твои правила.
Когда ты даешь сотруднику какое-то задание, лучше несколько раз спросить, потом переспросить, потом задать вопрос еще раз: «Как ты меня понял? Когда будут первые результаты? Что, как и когда ты будешь делать?» Это относится не только к функции контроля, но и к обучению сотрудника.
Вообще, что касается обучения, наибольшего эффекта всегда можно достичь личным примером. Только делать это надо максимально хорошо подготовившись.
Расскажу смешную историю. Как-то раз, еще в бытность компании «Сезон», я прошел тренинг продаж и пришел в один из своих магазинов, собрал сотрудников и заявил, что сейчас я научу их, как правильно надо продавать: вот вошли покупатели, я им сейчас продам самую дорогую водку.
Почему я так сделал? Потому что однажды я сам пришел в ларек, спросил у продавщицы: «Что у вас есть?» – а она мне сказала с ходу: самая дешевая водка – вон. И я ушел, ничего не купил. Потому что обиделся. Потому что она не распознала, что я в состоянии купить не самое дешевое, а что-то хорошее по более высокой цене.
И я подхожу к этим покупателям, двум представительного вида мужчинам в костюмах и галстуках: «Здравствуйте, я готов вас обслужить «бла-бла-бла». А они мне: «Пошел отсюда! Мы сами решим, что нам пить!» А вокруг мои подчиненные стоят. Я им говорю: «Ну, вот, не получилось…» Над этой историей в компании еще долго смеялись.
И здесь очень важно признавать свою неправоту, свою ошибку. Когда подчиненные видят, что ты можешь ошибаться и признаешь это, то понимают, что и они имеют право на ошибку, что это не смертельно, и главное – признать это, проанализировать, сделать выводы.
Возьмем историю с той же самой краской. Одно дело, если ты сказал: «Купи краску, колер такой-то». Другое дело, если ты сказал: «Купи краску подходящую». Он купил, а она не подходит. Это не он виноват, для него это и так стресс – он не понимает ничего в краске. И тут ты должен вину на себя взять, но не молча, а обязательно вслух сказать ему: «Я виноват, может быть, мы с тобой не подумали про то, что надо было колер узнать конкретный, ну ничего – это моя ошибка, давай дальше работать…»
Когда делегируешь что-то, нужно сразу предупреждать, что человек имеет право на ошибку. И когда у человека что-то не получилось, самым лучшим решением будет сделать это самому в его присутствии, чтобы показать «как», чтобы в следующий раз он пошел и сделал это вместо тебя самостоятельно.
Однажды я поставил своему помощнику задачу – снизить цену за квартиру, которую я арендовал, как минимум на 30 %. Помощник месяц ходил, звонил, встречался, разговаривал… потом вернулся, говорит: «Невозможно!»
Я позвонил хозяину квартиры и умирающим голосом сказал: «У меня изменилась ситуация. В стране кризис, в бизнесе кризис, клиентов стало меньше, денег стало меньше. А на рынке, вы же понимаете, масса подешевевшего жилья. Я, как бизнесмен, в условиях кризиса должен снизить свои расходы. Либо мне придется переехать, либо давайте снизим цену аренды…» И он снизил плату.
15 минут разговора. Минус 30 % от стоимости аренды.
Плюс мой помощник получил урок ведения переговоров.
Еще один пример. Когда у меня была сеть продовольственных супермаркетов, я заметил, что конкуренты ставят на некоторые продукты цены ниже, чем у меня. Я не мог позволить себе таких низких цен – это значило бы работать в убыток. Поставщики одни и те же, товар один и тот же. Следовательно, моим конкурентам они предлагают более низкие цены, чем мне. Я поставил своим подчиненным задачу – снизить цены в течение месяца. Через месяц они мне говорят, что у них ничего не получилось и вообще выполнить мою задачу невозможно. Я сказал, хорошо, я сделаю сам, потом объясню, как я это сделал.
Конечно, можно было идти к поставщикам и в лоб разговаривать. Это долго и часто бывает бесполезно. Я поступил иначе. Я нашел сотрудников конкурента, которые слили мне информацию о закупочных ценах. В том числе нашел грузчика, который выгружает и принимает товары, а также крыжит накладные. И просто договорился с ним, что я ему заплачу, если он мне эти накладные откопирует.
Допустим, он получал в месяц 30 тысяч рублей зарплату. Я доплатил ему сверху 5 тысяч рублей, и он мне скопировал все накладные – там же, на складе, на их рабочем копировальном аппарате.
Если бы я нанимал кого-то для ведения переговоров с целью снижения цен с поставщиками или же с целью выравнивания цен с конкурентами и т. д., это в любом случае стоило бы гораздо больших денег. Зачем платить лишнее?
Имея на руках копии накладных, я встретился со своими поставщиками и потребовал у них снизить цены: «Либо давайте договариваться, либо буду искать других поставщиков». И все. Во-первых, я получил нужный результат. Во-вторых, показал своим сотрудникам пример.
ВСПОМНИ И ПРОАНАЛИЗИРУЙ: ПОКАЗЫВАЛ ЛИ КТО-ТО ТЕБЕ ПРИМЕР СВОИМ ЛИЧНЫМ ОПЫТОМ? _________________________
ПОКАЗЫВАЛ ЛИ ТЫ КОМУ-ТО ТАКОЙ ПРИМЕР? _________________________
КАКОВ БЫЛ РЕЗУЛЬТАТ ТАКОГО РОДА ОБМЕНА ОПЫТОМ? _________________________
Следующий очень важный момент в выстраивании отношений с подчиненными – грамотная мотивация. Здесь я придерживаюсь такого мнения, что людей не надо дразнить. Что это значит? Во-первых, если пообещал какое-то вознаграждение, его надо обязательно отдать. Честным быть выгодно. Если ты ожидаешь от людей честности, ты и сам должен показывать им пример. Во-вторых, награждать надо за дело. И в-третьих, награждать надо как следует. Дешевая награда опаснее всего. Обязательно найдутся недовольные, даже среди тех, кого ты наградил.
Один из способов поощрить сотрудников – это устроить им потрясающий корпоратив. И я уверен, что нельзя приглашать на подобные мероприятия весь коллектив.
Во-первых, если приглашаешь всех без разбора, для кого-то это всегда плохо заканчивается. Мой опыт проведения корпоративов для всего коллектива говорит о том, что после такого праздника всегда приходится кого-то увольнять.
Хотя бы один человек обязательно нарушит субординацию. Подойдет скажет: «Саня, давай так, мы ж с тобой оба выросли в рабочем районе, оба обычные люди, давай на «ты», давай выпьем, что ли…» Но это еще полбеды. Хуже, что на общем корпоративе обязательно кто-то напьется, переспит, об этом все узнают, потом эти двое друг друга не могут видеть, да и коллеги за спиной шушукаются: «А Машка-то с Васей переспала…» И это все влияет на работу.
Вторая причина, по которой нельзя приглашать на корпоратив всех подряд, заключается в том, что кто-то поработал хуже, кто-то лучше. Поощрять надо только тех, кто заслужил поощрения.
Например, для ключевых сотрудников «Биг Фанни» я организовал мероприятие, которое так и называлось: «Самый лучший корпоратив».
Идея была в том, чтобы сделать нечто особенное. Я подумал: вот люди приехали из регионов, и что они хотят? Сходить погулять? Посетить самый крутой ресторан? Поселиться в самой престижной гостинице с видом на Кремль? Может быть, кому-то захочется сходить в стриптиз-клуб, но они стесняются?
Мы начали на Старом Арбате с того, что перезнакомились и отправились по всем нашим аттракционам. Затем отправились на теплоходную прогулку по Москве-реке. После этого на огромном лимузине поехали в Москва-Сити в ресторан «Сиксти» на 62-м этаже с потрясающим видом на город. А после банкета программа была индивидуальная и, как говорят, по интересам: у одних стриптиз-клуб, у других массажные программы. Плюс для каждого участника был забронирован номер в отеле «Метрополь».
Здесь надо добавить еще два момента. Очень важно, чтобы корпоративы проходили по-разному. Например, в следующий раз корпоратив проходил в формате тренинга по увеличению продаж, на нем разрабатывался план по увеличению прибыли.
И очень важно, чтобы была какая-то цель. Только так твои сотрудники будут стремиться хорошенько поработать сейчас, чтобы позже попасть на подобное мероприятие, и будут держаться за свою работу сильнее, если будут знать, что впереди их ждет что-то заманчивое.
Самое важное:
1. Все, что можно делегировать, необходимо делегировать.
2. Твои подчиненные должны быть самостоятельными, должны соблюдать дисциплину и выполнять имеющиеся в организации правила, а также должны быть честными и лояльными.
3. Не всех подчиненных целесообразно обучать. А если учить кого-то чему-то, то лучше всего делать это на собственном примере.
4. Поощрять нужно за дело. Награда не должна быть дешевой.
