Когда вы ставите перед собой задачу, постарайтесь избежать так называемых ошибок планирования (они порой случаются со всеми – от студента-первокурсника до опытного топ-менеджера). Вы когда-нибудь слышали о шоссе или небоскребе, которые построили на шесть месяцев раньше срока? Гораздо чаще бывают задержка в сроках и превышение бюджета.

Ошибку планирования оценивали в ходе эксперимента с участием студентов старших курсов, готовивших дипломные работы. Психолог Роджер Бюлер и его коллеги попросили студентов спрогнозировать дату вероятного окончания работы с учетом лучшего и худшего сценариев. Прогноз составил в среднем 34 дня, фактический срок оказался почти вдвое дольше – 56 дней. Очень немногим удалось уложиться в сроки, представленные в «лучшем сценарии».

Ошибка планирования может затронуть каждого, но особенно она касается прокрастинаторов, которые рассчитывают выполнить всю работу героическими усилиями в последнюю минуту. Этот подход может оказаться успешным, если они предусматривают достаточное количество времени для работы непосредственно накануне установленного срока, но этого не происходит. Они недооценивают потребность во времени и в последний момент обнаруживают, что им не хватает времени для того, чтобы выполнить работу хорошо.

Один из способов избежать ошибки планирования – подумать о своем прошлом опыте. В эксперименте с дипломными работами студенты становились намного реалистичнее в прогнозировании сроков сдачи, если они руководствовались своим предыдущим опытом. Еще более здраво они могли оценить сроки окончания работы других студентов.

Всем нам, независимо от нашей склонности к лени, свойственно быть чересчур оптимистичными по отношению к собственным делам, поэтому стоит попросить кого-нибудь оценить план сторонним взглядом. Вы можете коротко описать ваш план в электронном письме или просто побеседовать с кем-то на эту тему. Или, если хотите быть более системным, можете последовать примеру Аарона Патцера, использовав управленческий подход, который позволил превратить Mint.com из маленького стартапа в компанию, обслуживающую финансы миллионов людей.

Патцер говорит: «Мы просто просим наших менеджеров и сотрудников определить их главные цели на предстоящую неделю. Таких целей должно быть не больше трех, и совершенно нормально, если их меньше. Каждую неделю мы проходим по целям прошлой недели и решаем, выполнены они или нет, после чего каждый выставляет себе цели на предстоящую неделю. Вот так мы управляем. Это просто, но заставляет соблюдать приоритет задач довольно строго».