Есть ли самовыдвиженцы?

Кейс «Отчеты об отсутствии отчетов»

Я помню сессию для госкомпании, в ходе которой команда осознала необходимость кардинально сократить бюрократию и внедрить культуру результата (говоря терминами спиральной динамики, компания готовилась сделать шаг от культуры правил к культуре успеха).

Среди прочего мы сформулировали идею проекта под названием «Дебюрократизация». Замысел был прекрасен: ведь де-бюрократизация – это снятие оков, которые мешают людям работать! Однако в госкомпании это, положа руку на сердце, проект «расстрельный»: потребность в нем громадная, но шанс на успех с учетом особенностей внешней и внутренней среды минимален. И вот я с некоторым замиранием сердца попросил вызваться тех, кто готов этот самый важный и безнадежный проект возглавить. Я, конечно, не сказал, что он безнадежный, – просто отметил его трудность. Но про безнадежность все очень громко подумали и без моих слов. Ответом мне была тишина.

Несколько долгих мгновений я судорожно продумывал варианты отступления. «Ну, хорошо, тогда давайте создадим прямо сейчас рабочую группу – пока без руководителя. Она сделает план проекта, потом представит его правлению, а правление назначит руководителя…» Можно было поступить так? Можно. Но тем самым я воспользовался бы самой бюрократией, чтобы запустить проект борьбы с бюрократией, и вместо персональной ответственности мы породили бы очередную «рабочую группу». Мне не хотелось идти таким путем: уж очень велик был риск, что плохое начало сделает проект заведомо обреченным. Поэтому я не стал произносить отступную «бюрократическую» речь, а вместо этого объявил перерыв, сказав, что если кто-то за время перерыва созреет и поймет, что готов возглавить проект, – пусть напишет свою фамилию на флипчарте.

Волнению моему не было предела. Я не мог пить чай – делал вид, что изучаю сценарий, а на самом деле все время поглядывал из-под очков на флипчарт. За минуту до окончания перерыва один из топ-менеджеров подошел к флипчарту и размашисто написал свою фамилию. Я выдохнул: шанс на изменения появился.

Этот миг на годы вперед определил судьбу этого менеджера и одновременно стал поворотным в развитии компании. Позже, когда я подводил итоги сессии с генеральным директором, тот сказал, что и для него это был «момент истины»: в ту минуту, когда я продумывал свою капитуляционную речь про рабочую группу, он уже был готов сказать, что берет персональную ответственность за проект «Дебюрократизация» на себя, поскольку понимает, что только ему это под силу. Он еле удержался, чтобы не объявить о своем решении до перерыва, и был так же, как и я, счастлив, что появился лидер из команды.

Вас, вероятно, интересует, был ли удачен проект. Увы, нет: первый блин оказался комом. Проект сам превратился в бюрократическую компанию, где менеджеры начали заполнять отчеты о сокращении числа отчетов. Через год проект был остановлен. Но понимание актуальности задачи не исчезло, и была инициирована новая попытка – теперь уже в рамках внедрения бизнес-системы. Слово «дебюрократизация» больше не использовалось, но результата со второй попытки достичь удалось: бюрократия в госкомпании стала уменьшаться, а скорость принятия решений повысилась.

Отправить