Если очистить диспут от эмоций и посмотреть на аргументацию, мы обнаружим примерно следующее. Одна группа скажет, что централизация приведет к огромной бюрократии (раньше можно было просто дать задание своему слесарю, а теперь оформляй заявку в трех копиях на семи листах), удлинит сроки ожидания (ремонтнику для устранения аварии нужно еще добраться до места, а кроме того, он может быть занят другой работой), снизит ответственность ремонтника за качество ремонта (отремонтировал и отправился к другим), породит монополиста (внутреннюю ремонтную службу) со всеми вытекающими последствиями. Если группе противников централизации дать высказаться всерьез, мы получим очень убедительные доводы, свидетельствующие, что централизация ремонтов – это сущая катастрофа: при небольшом снижении численности повышается аварийность и растут простои, что многократно перекрывает полученную экономию.

Выслушав вторую группу, мы узнаем, что без централизации затраты на ремонты непрозрачны, цифры простоев преуменьшены, универсальные (неспециализированные) ремонтники универсально плохо чинят все, а потом в каждом цеху приходится держать людей на всякий случай, которые курят, гоняют чаи и расхолаживают остальных, – то есть налицо бардак и неэффективность.

Если батл прошел правильно, в воздухе повисает чувство безнадеги: куда ни кинь – всюду клин. Централизовать ремонты нельзя никак, потому что это будет катастрофа. Но и мириться с существующей неэффективностью тоже невозможно. По факту мы поместили группу в эпицентр кризиса культуры силы. Одни руководители глубоко верят в ручное управление, в то, что власть и ресурсы должны быть сосредоточены у одного человека – и тогда он сумеет в ручном режиме решить любую задачу. Отобрать ремонты у начальника цеха – значит оскопить его, а чего можно ждать от евнуха? Другие руководители уже вошли в культуру правил и столь же глубоко верят, что, пока зерна не будут отделены от плевел, пока каждый не начнет заниматься своим делом (начальник цеха – производить, а ремонтная служба – ремонтировать), на производстве будут править бал бардак и неэффективность.

Фасилитатор должен убедиться, что это размежевание произошло в полной мере, что отчаяние команды, чувство безысходности достигли дна, – и тогда он поворачивает процесс вспять. Первым делом он ликвидирует пространственное разделение и смешивает группы, а затем декларирует, что в каждом из высказанных аргументов есть рациональное зерно, и фиксирует мысль, что ни один из путей не годится: нельзя оставить ремонты в цеху – и нельзя обычным способом сделать из них централизованную службу. Нужно что-то иное – третье. И фасилитатор просит участников – людей из культуры силы и из культуры правил – совместно подискутировать, подумать и предложить новый вариант, снимающий противоречия первых двух.

В этот момент решается судьба сессии и – как бы пафосно это ни звучало – судьба бизнеса. Размежевать, создать противостояние, выделить аргументы, показать неприемлемость тех вариантов, вокруг которых обычно идет обсуждение, – все это не так уж и сложно, здесь нужны только смелость и выдержка хирурга. Но теперь фасилитатор объединяет подготовленные, заряженные энергией элементы и ждет рождения нового.

Рождение может и не состояться. Раз уж я обратился к медицинским аналогиям, уподоблю этот процесс искусственному оплодотворению: микробиолог объединяет сперматозоид и яйцеклетку и дальше лишен возможности повлиять на результат. Зародыш либо возникнет, либо нет, и каким он получится – микробиологу неведомо. Развивая и драматизируя эту аналогию, можно сказать, что фасилитатор подошел к гермафродиту, разделил его на мужское и женское начала (культуру силы и культуру правил), а затем вновь смешал очищенный ян с очищенным инь и застыл в ожидании чуда оплодотворения.

Подобные сессии, посвященные централизации ремонтов, я проводил неоднократно и готов кратко описать два подхода, которые (с некоторыми вариациями) рождались на таких сессиях.

Подход 1. Централизация и объединение ремонтников в единую ремонтную службу происходит, но, в отличие от общепринятой системы, на ремонтную службу возлагают ответственность не за объем выполненных ремонтных работ, а за состояние оборудования – собственно, за количество дней/часов/минут работы оборудования без поломок и простоев. Для ремонтников выстраивается очень простая и агрессивная премиальная система, мотивирующая их поддерживать оборудование в идеальном состоянии и мгновенно реагировать на сбои. При этом не вводится никаких заявок, а значит, никакой бюрократии: заинтересованный ремонтник откликается на любой звонок, поскольку каждая минута простоя бьет его по карману. Одновременно с этим организуется независимый учет простоев из-за неполадок.

Подход 2. В цеху вводится позиция заказчика ремонтов, который головой (и карманом) отвечает за безаварийную работу оборудования, а также за стоимость ремонтов. Заказчику ремонтов даются полномочия иметь минимальный штат слесарей внутри цеха (для мелких текущих ремонтов), а также право использовать не только централизованную ремонтную службу, но и внешних подрядчиков, чтобы поддерживать оборудование в идеальном состоянии с наименьшими затратами. Большинство ремонтных работников выводится в отдельную централизованную ремонтную службу, но эта служба не становится монополистом, а руководитель цеха, имея в подчинении заказчика ремонтов с широкими полномочиями, в силах обеспечить бесперебойную работу оборудования.

Если вы не сталкивались с описанной головоломкой сами и не пытались ее решить, вам, возможно, будет сложно оценить нетривиальность обоих подходов. Суть в том, что каждый из них позволяет провести централизацию ремонтов, обеспечив экономию ремонтного ресурса и прозрачность, и при этом избежать катастрофических последствий обычной централизации.

Противники централизации хотели оставить все как есть – ничего не менять. Сторонники централизации настаивали на кардинальных изменениях. Мы поделили людей и провели батл. Батл привел всех к безусловному убеждению, что все как есть оставить нельзя. Энергия развития высвобождена – больше ни у кого нет иллюзии, что можно законсервировать статус-кво. Одновременно стало ясно, что и замысел реформаторов упрощен и несовершенен. В этот момент противники и сторонники централизации смешиваются и ищут новый вариант. Внешне новый вариант выглядит компромиссом, но главная идея консерваторов («ничего не менять») уже де-факто похоронена: все заняты поиском путей изменения. Трансформация началась.

Возвращаясь к началу дискуссии, мы видим, что ни одно из первоначальных предложений не являлось всерьез жизнеспособным. Да, натуральные хозяйства с ремонтниками внутри крайне неэффективны. Но я видел и то, к чему ведет обычная централизация ремонтов: поначалу действительно аварийность и время реакции на аварию вырастают в разы.

Чаще всего по обе стороны баррикад находятся умные люди, не желающие дурного и болеющие за дело. Но никто из них не способен вытащить организацию из кризиса – в результате компания зависает в болезненном положении, пока две части команды «перетягивают канат». Реальная цель сессии и задача глубинного фасилитатора состоит в том, чтобы вывести компанию и команду из этого клинча – но это невозможно без осознания противоречия, его обострения, доведения его до «невыносимости» с последующим совместным поиском третьего решения.

Рождение нового, третьего подхода действительно бывает похоже на чудо. Еще час назад ситуация казалась безнадежной – и вот уже на экране или флипчарте появляются версии, которых не было в головах участников до сессии, которые действительно отвечают чаяниям всех заинтересованных лиц и с которыми и те и другие согласны.

И такой результат возможен только в ходе глубинной сессии. Процедурная и даже структурная фасилитация привела бы к стандартному решению со всеми его недостатками, к тому же половина команды была бы с ним не согласна. В результате успех в реализации такого решения оставался бы весьма сомнительным.

Зададим и еще один вопрос: а нельзя ли вообще обойтись без сессии? Позвать консультантов, тех же McKinsey, – пусть расскажут об опыте других компаний и предложат правильный эффективный вариант.

Я много раз видел попытки сделать это и могу уверенно сказать: не работает или работает плохо. Рассказы консультантов со стороны воспринимаются как что-то абстрактное. Энергия изменения не появляется, а предложения внешних (даже очень квалифицированных) экспертов все равно оказываются менее эффективными, чем уникальная версия, которую находят разгоряченные батлом участники. При этом сами по себе выступления консультантов-экспертов на глубинной сессии исключительно полезны – они расширяют спектр потенциальных возможностей и тем самым помогают сочинить наилучший, снимающий противоречия третий вариант (так что смело зовите на сессии BCG и McKinsey: они охотно выступят бесплатно, в качестве промоакции, – и в этом будет много пользы).