Книга: Таймхакинг. Как наука помогает нам делать всё вовремя
Назад: Часть третья Погружаясь в синхронность
Дальше: Глава 7 Мыслить временем Несколько слов в заключение

Глава 6
Синхронизация быстрая и медленная
Секреты групповой согласованности

Раствориться в чем-то законченном и совершенном – вот что я называю счастьем.
Уилла Кэсер. Моя Антония
Стоит влажное и знойное февральское утро. Огромные рекламные щиты, предлагающие купить свадебные наряды с 50 %-ной скидкой, отражают свет солнечных лучей. Мумбаи, самый большой город Индии, постепенно оживает. В воздухе пахнет дымком. Улицы заполняются непрерывно сигналящими автомобилями, грузовиками и авторикшами. Поток офисных служащих в национальной одежде стекает в городские электрички. А сорокалетний Ахилу Адхав поправляет свою белую шапочку и вскакивает на велосипед. Его рабочий день начался.
Проехав по пригородному району Виле-Парле мимо лоточников, торгующих всем подряд, от молодой капусты до носков, Адхав тормозит у подъезда невысокого жилого дома. Спрыгнув с велосипеда (умение моментально ссаживаться с движущихся экипажей – один из его многочисленных талантов), он устремляется в здание и поднимается на лифте на третий этаж, в квартиру семьи Турахиа.
На часах 9:15. Наш герой звонит в дверь: сначала один раз, потом еще дважды. Ему открывают. Наскоро извинившись за то, что заставила его ждать, Раянка Турахиа вручает Адхаву бордовый холщовый мешок размером с пятилитровую молочную флягу, внутри которого стоят одна на другой четыре круглые металлические емкости. Это судки с ланчем для ее мужа: в них цветная капуста, суп из желтой чечевицы дхал, рис и лепешки роти. Через 3,5 часа эта домашняя еда появится на рабочем месте супруга в центре Мумбаи, примерно в 30 км отсюда. А через 7 часов холщовый мешок и пустые судки вернутся к месту начала своего путешествия.
Адхав – даббавала (в переводе с хинди «дабба» означает «судок», а «вала» – нечто среднее между «работник» и «торговец»). За первые 68 минут работы в этот понедельник он соберет 15 подобных ланчей и прикрутит их к рулю и багажнику своего велосипеда. После этого Адхав вместе с десятком других даббавала, собравших мешки с контейнерами по всему обширному району с полумиллионным населением, рассортирует ланчи, взвалит сумку с ними на спину, устроится в тамбуре электрички, приедет в Мумбаи и разнесет еду по офисам и лавкам деловых районов города.
И таких, как Адхав, немало – в Мумбаи примерно 5000 даббавала. Ежедневно они доставляют более 200 000 ланчей, причем делают это 6 раз в неделю практически круглый год и с пунктуальностью, не уступающей курьерским службам FedEx и UPS.

 

 

«В наше время надо как следует заботиться о здоровье, – говорит мне Раянка Турахиа. – Люди предпочитают домашнюю еду. А эти ребята молодцы: они доставляют судки точно по адресу и вовремя». Супруг моей собеседницы уезжает на работу в брокерскую фирму в 7 часов утра, и приготовить ему ланч с собой просто не успеть. К счастью, есть даббавала, благодаря которым у родных появляется время для готовки и исчезает повод для беспокойства. «Они очень, очень организованны и старательны», – отмечает Турахиа. За 5 лет, на протяжении которых она пользуется услугами Адхава и его команды (это стоит около $12 в месяц – сумма вполне посильная для семьи среднего класса), не было ни единого случая, чтобы они опоздали или что-то перепутали.
То, что даббавала это удается, выглядит фантастикой. Мумбаи живет бурной, не замирающей ни на секунду жизнью, и на фоне суеты и столпотворения, царящих в этом мегаполисе, Манхэттен покажется сонной рыбацкой деревушкой. Это не только крупнейший, но еще и самый густонаселенный город Индии. Безумный ритм и интенсивность жизни здесь обусловлены хотя бы тем, что 12 млн человек теснятся на территории площадью 603 км². Журналист Сукету Мехта называет его «городом вечной горячки». И тем не менее в этом хаосе у даббавала получается доставлять холщовые мешки с домашними обедами с армейской точностью и пунктуальностью.
Это выглядит тем более впечатляюще, что согласованность действий и доскональное знание местных условий позволяют даббавала совершать свой ежедневный подвиг без применения каких-либо специальных технологий и приспособлений, не считая велосипедов и электричек.
У них нет ни смартфонов, ни сканеров, ни штрихкодов, ни GPS-навигаторов.
И при этом они не допускают ни единой ошибки.

 

Люди редко решаются на что-то в одиночку. По большей части мы учимся, работаем или занимаемся домашними делами совместно с другими. Наше существование, и даже жизнь как таковая, зависят от способности взаимодействовать с окружающими в определенных временных рамках. Да, выбор времени (управление своими собственными началами, серединами и финалами) имеет критически важное значение для каждого отдельно взятого человека. Но групповая согласованность во времени важна не меньше, и нам необходимо понимать, что является ее основой.
Представьте себе человека, попавшего в реанимацию с обширным инфарктом. Жизнь или смерть пациента будут зависеть от слаженности усилий медиков, от того, насколько четко синхронизированы их действия в условиях неумолимо истекающего времени.
Можно рассмотреть и менее критические ситуации, в которых требуется групповая согласованность. Команда разбросанных по разным континентам и часовым поясам программистов-разработчиков, которая должна представить продукт к определенной дате. Организаторы конференции, обязанные обеспечить взаимодействие технических специалистов, гостиничных служб и участников, с тем, чтобы все три дня мероприятия прошли строго по графику и без накладок. Штабы кандидатов на выборах, организующие волонтеров для агитации населения, регистрации голосующих и раздачи пропагандистских материалов. Школьные учителя, сопровождающие группу из 60 учеников на выездной экскурсии в музей. Спортивные команды. Военные духовые оркестры. Экспедиторские компании. Заводы. Рестораны. Всем и повсюду нужно, чтобы люди работали слаженно, синхронно друг с другом и в едином темпе шли к общей цели.
Возможности делать это мы обязаны научному прорыву, совершенному в конце XVI в. 19-летним студентом-медиком Пизанского университета Галилео Галилеем. Вид раскачивающейся люстры побудил его провести несколько импровизированных опытов с маятниками. Он открыл, что период качания маятника зависит от его длины, но не зависит от массы, и это свойство маятников можно использовать для отмеривания равных промежутков. Такая цикличность делает маятники идеальным устройством контроля времени, заключил Галилей. Спустя несколько десятилетий его идея привела к изобретению маятниковых часов, значительно более точных, чем существовавшие прежде механические, в конструкции которых использовался маховик. Ну а это, в свою очередь, породило понятие «точного времени» – относительно новое, как ни удивительно.
Вообразите, как могла бы выглядеть жизнь в отсутствие элементарного согласия относительно того, сколько сейчас времени. Разумеется, человечество как-нибудь приспособилось бы. Но это принесло бы непостижимое количество затруднений и неудобств. Было бы непонятно, когда ждать доставку, когда придет автобус или когда вести ребенка к зубному. Значительно более точные по сравнению со своими предшественниками маятниковые часы перестроили цивилизацию, позволив людям синхронизировать свою деятельность. Часы появились на городских площадях и стали источником единого представления о времени. Отныне 2 часа дня понимались всеми одинаково. И это общее представление о точном времени придало дополнительный импульс коммерции и облегчило социальное взаимодействие. Очень скоро местное время стало сначала региональным, а затем и национальным стандартом, благодаря чему появились внятные рабочие графики и электричка, отправляющаяся на Поукипзи ровно в 17:16.
Возможность согласовывать с окружающими свои действия во времени стала важнейшей частью прогресса нашей цивилизации. Однако общность представления о том, сколько времени в данный конкретный момент – это лишь основа, но далеко не всё. Группы людей, успех которых зависит от синхронности – хоровые коллективы, команды гребцов и те же мумбайские даббавала, – соблюдают три принципа групповой согласованности. Темп задается внешним стандартом. Участников объединяет общая сопричастность решению определенной задачи. А синхронность, с одной стороны, требует здоровых отношений между людьми, а с другой – помогает развивать их.
Иными словами, группы должны синхронизироваться на трех уровнях: с боссом, со своим сообществом в целом и с душами своих участников.

Хормейстер, рулевой и часы: синхронность с боссом

Дэвид Симмонс одного роста с Ахилу Адхавом, но на этом их сходство заканчивается. Симмонс – белый, он дипломированный юрист и не занимается доставкой ланчей. Симмонс руководит хором. Он оставил юридическую практику четверть века назад (в один прекрасный день просто зашел в кабинет старшего партнера адвокатской конторы, в которой работал, и сказал: «Все, больше не могу»). Сын лютеранского священника, Симмонс реализовал свои музыкальные наклонности и стал хормейстером. Сегодня он художественный руководитель Хора Конгресса США в Вашингтоне. Этим морозным пятничным вечером он дирижирует восемью десятками хористов, выступающих на сцене Atlas Performing Arts Center с двухчасовой программой «В дорогу!» – антологией знаменитых американских песен.
Хор – весьма своеобразное явление. Песню может спеть и один человек. Но исполнение в несколько голосов (а иногда и огромным количеством певцов) способно заставить ее зазвучать совершенно иначе. Однако собрать эти голоса воедино – трудное дело, особенно, если речь идет о полностью самодеятельном коллективе. История Хора Конгресса берет начало в середине 1980-х гг., когда разношерстная компания из дюжины уставших от политики сотрудников аппарата Капитолийского холма искала возможность воплотить свою любовь к музыке. Сегодня участников хора около сотни: среди них есть даже помощники конгрессменов, но в основном это юристы, лоббисты, бухгалтеры, рекламщики и педагоги. (Кстати, по количеству хоров на душу населения Вашингтон занимает первое место в США.) Многие из них прежде состояли в университетских и церковных хорах. Некоторые певцы – подлинные таланты. Но среди них нет ни одного профессионального исполнителя. А поскольку все заняты на основной работе, то возможности для репетиций ограничены парой раз в неделю.
Ну и каким же образом Симмонсу удается обеспечить слаженность? Как он ухитряется сделать так, чтобы во время исполнения попурри на темы серфинга в Калифорнии 60 хористов на подмостках и десяток танцоров на сцене перед ними органично и слаженно переходили от «Surfer Girl» к «I Get Around» и абсолютно синхронно брали последнюю ноту в финале «Surfin’ USA»?
«Я веду себя как диктатор. И заставляю всех вкалывать как следует», – заявляет мне Симмонс.
Он прослушивает всех хористов и единолично принимает решение о том, кто остается, а кто должен уйти. Репетиции начинаются ровно в 7 часов вечера, и каждая их минута расписана заранее. Все музыкальные произведения для любого концерта Симмонс выбирает сам. (По его словам, проявить больший демократизм и позволить хористам решать, что петь, значит превратить концерт, образно выражаясь, из трапезы в дорогом ресторане в «сборную солянку».) Он почти не терпит возражений от участников хора. Но не по причине затаенного пристрастия к авторитарным методам. Просто Симмонс понял, что успех в этой области деятельности требует от руководителя твердости, а иногда – и вежливого деспотизма. Как однажды сказал ему один из хористов, поначалу противившийся таким методам руководства: «Я не устаю поражаться тому, как это происходит. На первой репетиции никто ничего не знает. А на последнем концерте мы все понимаем, что должны делать, по любому вашему мельчайшему жесту».
Первое правило быстрой и медленной синхронизации гласит, что для групповой слаженности нужен босс – некий внешний по отношению к самой группе элемент, задающий темп, поддерживающий порядок и направляющий коллективный ум.

 

В начале 1990-х гг. молодая преподавательница Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте обеспокоилась неким пробелом в научных представлениях о функционировании организаций. «Время, бесспорно, является наиболее повсеместным аспектом жизни, – писала Дебора Анкона, – однако в научных исследованиях об организационном поведении ему не отводится сколько-нибудь значительной или явной роли». Поэтому для своей статьи 1992 г., озаглавленной «Время – это все», она позаимствовала из хронобиологии человека концепцию биоритмов и применила ее к антропологии коллективов.
Из главы 1 вы уже знаете о внутренних биологических часах, имеющихся в организме человека и влияющих на наши работоспособность, настроение и бодрость. Но, возможно, вы не запомнили, что эти часы работают с периодичностью, несколько превышающей 24 часа. Оказавшись в полной изоляции от внешнего мира (например, вынужденный провести несколько месяцев в одиночестве под землей, без дневного света), человек может достаточно быстро перейти к послеполуденному сну и полному бодрствованию среди ночи. В надземном мире такой рассогласованности мешают природные и социальные сигналы, вроде рассвета или будильников. Процесс синхронизации внутренних часов с внешними информационными сигналами, позволяющий нам вовремя вставать на работу или отходить ко сну в разумное время, называется «захватом ритма».
Анкона утверждала, что то же самое происходит и в организациях. Для определенных видов деятельности, например, для разработки бренда или маркетинга продукции, может быть характерен свой собственный темп. Но этим ритмам приходится в обязательном порядке синхронизироваться с внешними жизненными ритмами организации: финансовым годом, циклом продаж, даже с возрастом компании или стадиями карьеры отдельных людей. Анкона считала, что организации захватывают внешние сигналы точно так же, как люди.
В хронобиологии эти внешние сигналы называют немецким словом «цайтгеберы» (что в переводе означает «датчики времени»), и Тиль Реннеберг определяет их как «сигналы внешней среды, способные синхронизировать циркадные часы». Идеи Анконы помогли прийти к выводу о том, что цайтгеберы нужны также и коллективам. Иногда задавать ритм может единоличный лидер, такой как, например, Дэвид Симмонс. Действительно, научные данные говорят о том, что коллективы обычно подстраиваются под ритмы своих наиболее высокопоставленных членов. Однако статус и значение – не всегда одно и то же.
Академическая гребля – единственный вид соревнований на скорость, в котором спортсмены проходят дистанцию спиной к финишу. Вперед смотрит только рулевой. В женской команде Университета Джорджа Вашингтона, выступавшей в первом дивизионе чемпионата НАСС, рулевой была выпускница 2017 г. Лидия Барбер. Она сидела на корме и с помощью головной микрофонной гарнитуры отдавала инструкции восьмерке гребцов. Традиционно рулевыми делают самых маленьких и легких, чтобы утяжелять лодку как можно меньше. Рост Барбер – карликовый, всего 4 фута (122 см). Но темперамент и таланты делают эту девушку столь ярким и целеустремленным лидером, что во многом лодка идет вперед именно благодаря ей.
Барбер задавала ритм и, следовательно, руководила командой гребцов, обычно проходящей свою дистанцию 2 км примерно за 7 минут. На протяжении этих 400–500 секунд она командовала, задавая ритм гребли, что, по ее собственным словам, означает «готовность принимать на себя ответственность и сильный характер». Обычно в начале заезда гребцам нужно сделать 5 коротких гребков, чтобы стронуть с места стоящую в воде лодку. Затем Барбер следовало скомандовать 15 «мощных гребков», которые выполняются в темпе примерно 40 в минуту, после чего она переходила на несколько более спокойный ритм: «Взяли раз… Взяли два… Еще взяли!»
В оставшееся время заезда ее задачей было направлять корпус лодки, следить за стратегией борьбы и, самое главное, поддерживать мотивацию и слаженность действий команды. Вот как звучали ее призывы во время гонки с Университетом Дюкейн:

 

«Мы в отры-ы-ы-ы-ввве!
КЛАСС-но!
Рабо-отаем… ВПЕРЕД!
Ра-аз!
Два!
Загружай!
Три-и-и…
Уходим от них!
Четыре…
Мы отрываемся от них!
Пять…
Обогнали!
Шесть…
Давай!
Семь…
ДАВАЙ!
Восемь…
УПЕРЛИСЬ!
Девять…
Круто!
Десять…
Распрямились! Грузим!
Жгите, вашингтонские! Давайте на всех парах, ВПЕРЕД!»

 

Лодка не пойдет максимально быстро, если действия восьмерки гребцов не будут идеально синхронными. А без Барбер они не смогут эффективно синхронизироваться между собой. Скорость лодки зависит от человека, не прикасающегося к веслу, точно так же, как звук Хора Конгресса зависит от Симмонса, который сам не поет ни единой ноты. В групповой слаженности важнейшую роль играет босс, стоящий выше и отдельно от всех остальных.
Однако босс даббавала, их цайтгебер, не стоит за дирижерским пультом и не примостился на корме лодки. Он витает над их головами на железнодорожной станции и присутствует в их сознании на протяжении всего трудового дня.
По утрам Ахилу Адхав собирает бóльшую часть предназначенных для доставки ланчей быстро и эффективно: часто ему без лишних слов вручают холщовый мешок прямо на пороге квартиры. Он не звонит по телефону, чтобы заранее предупредить о своем приходе. Клиенты не отслеживают его передвижения. В конце маршрута к его велосипеду привязаны 15 мешков. Адхав паркуется на тротуаре неподалеку от станции Виле-Парле, где вскоре к нему присоединяются еще с десяток даббавала. Каждый отвязывает свой груз, они расставляют всё на тротуаре и начинают сортировать коробки со скоростью и сноровкой наперсточников. Каждый даббавала отбирает от 10 до 20 мешков и увязывает их в узел, который водружает себе на спину. После этого все отправляются на платформу западной линии мумбайской городской электрички.
В своей работе даббавала весьма самостоятельны. Никто не указывает им, в каком порядке собирать и доставлять ланчи. Разделение труда между ними происходит само по себе, и никто не изображает из себя сурового бригадира.
Но есть один аспект, в котором они полностью лишены пространства для маневра, – время. В индийских компаниях принят стандартный обеденный перерыв с 13 до 14 часов. Получается, что к 12:45 даббавала следует закончить доставку ланч-боксов. А это, в свою очередь, означает, что вся команда Адхава должна погрузиться в электричку, отходящую от станции Виле-Парле в 10:51. Опоздание на поезд обрушит весь график. Начальником даббавала выступает расписание поездов: это внешняя норма, определяющая ритм, темп и интенсивность их труда, дисциплинирующий фактор, без которого воцарился бы полный хаос. Сей самодержавный цайтгебер – неумолимый деспот, чей авторитет неоспорим, а решения окончательны и бесповоротны. Своего рода неодушевленный аналог рулевого или хормейстера.
Так что и в этот понедельник, как и в любой другой день, даббавала появляются на платформе за несколько минут до прихода поезда. Когда часы на перроне показывают 10:45, они дружно хватают свои узлы и, даже не дождавшись полной остановки прибывающей электрички, запрыгивают в ее багажные отделения, чтобы отправится в южную часть Мумбаи.

Польза сопричастности: синхронность со своими

Вам будет интересно узнать, что подавляющее большинство мумбайских даббавала не только не окончили школу, но даже не умеют ни читать, ни писать. И это делает их достижения еще более невероятными.
Представьте себя в роли инвестора, которому я излагаю такую бизнес-идею:
«Предлагаю организовать службу по доставке обедов. Домашние обеды собирают по квартирам, чтобы доставить прямо на рабочее место члена семьи на другом конце города к строго определенному времени. Кстати, этот город занимает десятое место в мире по численности населения, то есть в нем два раза больше жителей, чем в Нью-Йорке, но вот с инфраструктурой беда: не хватает самых элементарных вещей. Мы не сможем использовать в работе мобильные телефоны, текстовые сообщения, интернет-карты, да и вообще какие-либо коммуникационные технологии. Сотрудников будем нанимать из числа недоучившихся в средней школе, а порой даже и практически неграмотных».
Думаю, что вы не то что денег на раскрутку не предложите, но и увидеть меня еще раз не захотите.
При этом президент Мумбайской ассоциации доставщиков домашней еды Рагунат Медж утверждает, что частота ошибок даббавала – 1 на 16 млн случаев. Эту цифру называют часто, хотя она ничем не подтверждается. Тем не менее эффективность работы даббавала хорошо известна и удостоилась похвалы из уст Ричарда Брэнсона и принца Чарльза. Мало того, ее увековечили в одном из кейсов для Гарвардской школы бизнеса. В общем, как бы то ни было, а с момента начала своей деятельности в 1890 г. у даббавала все получается. И одной из причин этого является второй принцип групповой согласованности.
Достигнув синхронности с боссом (внешним фактором, определяющим темп работы), люди должны достичь синхронности со своим сообществом – то есть друг с другом. А это требует ощущения глубокой сопричастности.

 

В 1995 г. социальные психологи Рой Баумайстер и Марк Лири выдвинули теорию, которую назвали «гипотезой чувства групповой принадлежности». Они предположили, что «потребность в принадлежности является одной из фундаментальных мотиваций человека… и очень многое из того, что делается людьми, делается из чувства групповой принадлежности». Схожие идеи высказывали и другие ученые, в частности Зигмунд Фрейд и Абрахам Маслоу, но Баумайстер и Лири задались целью получить эмпирические свидетельства. Массив собранных ими доказательств поражает: на 26 страницах своей работы они ссылаются на 300 с лишним источников. Баумайстер и Лири установили, что чувство групповой принадлежности в значительной степени определяет наши мысли и эмоции. Его отсутствие сказывается болезненно во всех отношениях, а наличие улучшает состояние здоровья и повышает уровень удовлетворенности жизнью.
Как минимум, одно из объяснений этому – эволюция. После того, как мы в виде приматов слезли с деревьев, чтобы бродить по саванне, принадлежность к группе стала необходимым условием выживания: другие особи нужны были и для совместной работы, и для того, чтобы сообща защищаться от врагов. Принадлежность к стае означала жизнь. Ее отсутствие превращало наших далеких предков в обед для какого-нибудь доисторического хищника.
В наши дни это непреходящее стремление принадлежать к группе помогает нам согласовывать свои действия с окружающими. По мнению многих ученых, социальная сплоченность ведет к большей синхронности. Или, как выражается Симмонс: «Звук лучше, когда присутствует ощущение сопричастности. И репетиции в этом случае посещают лучше, и улыбки на лицах искреннее». Но хотя тяга к групповой принадлежности заложена самой природой, иногда требуются определенные действия, чтобы заявить о ней. В том, что касается групповой согласованности, эти действия обретают форму кодов, одежды и прикосновений.
Коды
Тайный код даббавала нарисован красками (или написан маркером) на каждом мешке с ланчем. Вот как, например, выглядит сверху одна из емкостей, которые перевозит Адхав.

 

 

Вам, мне и даже владельцу сумки это кажется бессмысленными каракулями. Но для даббавала – это залог координации. Пока наш поезд трясется и громыхает по направлению к южной части Мумбаи (а в такт ему трясутся и наши тела, поскольку едем мы далеко не в спальном вагоне), Адхав объясняет значение символов. VP и Y указывают на район и дом, откуда забрали ланч сегодня утром. 0 – станция его назначения. 7 обозначает, кто именно из даббавала будет доставлять ланч от станции до клиента. А S137 – здание и этаж, где работает клиент, который ждет обед. И более ничего. Ни штрихкодов, ни даже почтового адреса. «Я вижу это, и мне все понятно», – говорит Адхав. На полу багажного отсека (вход в переполненные пассажирские вагоны мумбайской железной дороги с габаритным грузом запрещен) среди кучи мешков с обедами расположились даббавала. Они оживленно болтают друг с другом на маратхи, языке штата Махараштра, а не на намного более распространенном хинди. Все даббавала родом из одной группы небольших деревень примерно в 150 км к юго-востоку от Мумбаи. Среди них много родственников. Например, Адхав и Медж – двоюродные братья.
Один из даббавала, Свапнил Баче, говорит мне, что общий язык и родные деревни – источник того, что он называет «братскими чувствами». И, подобно кодам на сумках с ланчем, это чувство единения создает неформальное взаимопонимание, позволяющее даббавала предвосхитить действия друг друга и хорошо сработаться.
Чувство сопричастности стимулирует удовлетворенность работой и результативность. Исследования Алекса Пентлэнда из Массачусетского технологического института «показали, что чем сплоченнее и общительнее коллектив (чем больше в нем разговоров и пересудов), тем больше удается сделать его участникам». Чувство групповой принадлежности воспитывает даже сама структура бизнеса. Организация даббавала не компания, а кооператив, прибыль в котором распределяется поровну между всеми его членами. То есть общие язык и происхождение позволяют сделать общей и прибыль.
Одежда
Адхав худощав и жилист. Белая рубашка сидит на нем скорее как на вешалке, чем как на манекене. Он в черных брюках и сандалиях, на лбу – два бинди. Но главный элемент его костюма – белая пилотка-ганди на голове. Она означает, что Адхав даббавала. Одно из немногих принятых у них строгих правил поведения – обязанность всегда носить ее в рабочее время. Этот головной убор является еще одним элементом их синхронизации. Он связывает даббавала между собой и служит их идентификатором для внешнего мира.

 

 

Одежда как указатель принадлежности к определенному сообществу и идентификатор способствует координации. Взять, к примеру, роскошные рестораны, внутреннее устройство которых напоминает с одной стороны балет, а с другой – военные действия. Огюст Эскофье, один из пионеров высокой французской кухни, считал, что одежда создает синхронность. «Эскофье дисциплинировал, натаскивал и наряжал своих поваров, – пишет один из аналитиков. – Униформа заставляла их держаться прямо. Белая двубортная куртка стала символом чистоты и залогом поддержания гигиены. Эти куртки в ненавязчивой манере поддерживали в поварах чувства лояльности, единения и собственного достоинства, выделявшие их на фоне остального персонала ресторана».
Это было сказано о французских кулинарах, однако вполне справедливо и по отношению к тем, кто разносит обеды в Индии.
Прикосновение
Некоторые хоры синхронизированы в буквальном смысле до кончиков пальцев: во время пения хористы держатся за руки, чтобы сплотиться и улучшить качество звучания. Даббавала за руки не держатся. Но они демонстрируют физическую раскрепощенность людей, хорошо знакомых друг с другом. Они могут приобнять коллегу за плечи или похлопать его по спине. Находясь слишком далеко, общаются жестами. А во время поездки в багажном отсеке электрички часто прислоняются друг к другу и могут вздремнуть, положив голову на плечо коллеги.
Прикосновение – еще одна из опор чувства групповой принадлежности. Например, несколько лет назад ученые из Калифорнийского университета в Беркли пробовали предсказывать результаты баскетбольных команд НБА, изучая то, как они пользуются этим тактильным языком. Исследователи просмотрели первые игры сезона каждой из команд и подсчитали, как часто игроки прикасались друг к другу, а именно использовали «приветствие кулаком о кулак, хлопки открытыми ладонями, толчки наклоненным плечом, похлопывание по груди, шутливые подзатыльники, захваты головы, хлопки ладонями снизу, коллективные и индивидуальные объятия и кучу-малу, в которой все принимали участие». Затем ученые следили за результатами команд в течение сезона.
Даже с учетом поправок на очевидные факторы, влияющие на результаты (уровень мастерства игроков, например), исследователи выяснили, что прикосновения позволяют спрогнозировать как индивидуальную, так и командную результативность. «Прикосновение предшествовало возникновению речи в процессе эволюции человека, – отмечают они. – Прикосновения повышают уровень взаимодействия в группах, что в свою очередь способствует повышению результативности». Это одна из форм синхронизации, простейший способ обозначить свое местонахождение и направление движения. «В баскетболе сложился собственный язык прикосновений. Такие, на первый взгляд, незначительные проявления в ходе группового взаимодействия, как приветствия кулаком о кулак и хлопки открытыми ладонями, могут поведать очень многое об уровне оперативности в команде и предсказать, выиграет она или проиграет», – заключают ученые.
Групповая согласованность требует чувства групповой принадлежности, которому способствуют коды, одежда и прикосновения. Достигнув уровня синхронизации сообщества, коллективы оказываются готовыми к синхронизации на следующем, последнем уровне.

Усилие и восторг: синхронность душ

Антракт окончен. Участники Хора Конгресса занимают места на подмостках, чтобы начать второе отделение программы «В дорогу!». В течение следующих 70 минут будет исполнено еще 12 песен, в том числе прекрасная акапельная версия баллады «Baby, What a Big Surprise» на 24 голоса.
Разумеется, хор поет слаженно, и это слышно всем. Но не менее важно и интересно то, что неслышно происходит внутри самих хористов. Во время выступления сердца членов этой разношерстной группы вокалистов-любителей бьются как будто в едином ритме.
Синхронность душ – третий принцип групповой согласованности. Синхронность повышает настроение, а хорошее настроение способствует еще более слаженной групповой работе. Кроме того, координация действий с окружающими улучшает качество этих действий, что в свою очередь повышает уровень синхронности.

 

Занятия спортом – одна из немногих вещей в нашей жизни, польза которых бесспорна. Мы получаем от них огромное количество плюсов при совершенно незначительных минусах. Спорт продлевает нам жизнь. Физические нагрузки предотвращают развитие диабета и сердечно-сосудистых заболеваний. Мы избавляемся от лишнего веса и становимся сильнее. Спорт имеет огромную психологическую ценность. Он может быть не менее эффективным средством борьбы с депрессией, чем лекарства. Здоровым людям он дает мгновенный заряд бодрости и хорошего настроения на целый день. Любой человек, изучивший научные данные о занятиях спортом, приходит к выводу о том, что не заниматься им глупо.
Возможно, и хоровое пение тоже стоит рассматривать как своего рода спорт.
Научные данные о пользе этого вида деятельности поражают воображение. Оно стабилизирует пульс и стимулирует выработку эндорфина, улучшает легочную функцию, повышает болевой порог и уменьшает потребность в болеутоляющих средствах. Оно даже устраняет симптомы синдрома раздраженного кишечника. Групповое пение, причем не только на концертах, но и на репетициях, стимулирует выработку иммуноглобулина, повышая тем самым сопротивляемость инфекциям. Улучшение иммунной реакции после единственной репетиции хора отмечается даже у онкологических больных.
При всем многообразии физиологической пользы хорового пения оно может оказаться еще более полезным в психологическом плане. Целый ряд исследований показал, что оно значительно повышает позитивный настрой, повышает самооценку, снижает стресс и смягчает симптомы депрессии. Оно способствует более осмысленному и целеустремленному восприятию жизни и более чуткому отношению к окружающим. И все это, заметьте, результаты не просто пения как такового, а именно группового. Действительно, люди, поющие в хоре, чувствуют себя более счастливыми и довольными жизнью, чем сольные вокалисты.
Следствием хорового пения является механизм самоусиления настроения и повышения координации. Хорошее расположение духа способствует социальной сплоченности, которая облегчает согласованность действий. Синхронность с окружением повышает настроение, что усиливает взаимную привязанность и еще больше наращивает согласованность.
В хоровом пении это явление выражено особенно ярко, но схожие приятные ощущения возникают и у участников других видов согласованной деятельности. Ученые из Оксфордского университета установили, что групповые танцы – «повсеместно распространенное занятие, подразумевающее напряженные синхронизированные движения под музыку», – повышают болевой порог участников. То же самое справедливо и в отношении гребли, которая требует предельного напряжения сил. Другое исследование университетской команды гребцов показало, что болевой порог становится выше при коллективной гребле, чем при индивидуальной. Для обозначения состояния меньшей чувствительности к боли при коллективных усилиях был даже придуман специальный термин – «экстаз гребцов».
Особенно яркое описание данного феномена приводится в книге Дэниела Джеймса Брауна «Мальчики в лодке», рассказывающей о том, как команда гребцов из Вашингтонского университета выиграла золотые медали на берлинской Олимпиаде 1936 г.:
«И он осознал, как эти правильно взлелеянные почти мистические узы доверия и симпатии могут вознести команду над обыденностью и переместить ее туда, где девять парней становятся единым целым – необъяснимой общностью, настолько тесно слившейся с водой, землей и небом над головой, что усилия гребцов постепенно превращались в восторг».
То, что девять личностей могут превращаться в единый исправно действующий механизм, а усилия трансформируются в восторг, предполагает наличие глубоко укорененной потребности в синхронности. Некоторые ученые утверждают, что мы обладаем врожденным стремлением действовать в едином ритме с окружающими.
Одним воскресным вечером я задал Дэвиду Симмонсу вопрос, выходящий за рамки исполнительского мастерства. Я спросил его: «А зачем люди поют хором?» Прежде чем ответить, он на какое-то время задумался. И сказал: «Это позволяет им не чувствовать себя одинокими в этом мире».
Между прочим, на концерте Хора Конгресса зажигательное исполнение номера «My Shot» из мюзикла «Гамильтон» заставляет публику вскакивать со своих мест. Так что теперь синхронизировались и зрители, которые хлопают в такт музыке и подбадривают артистов.
Предпоследним номером Симмонс объявляет песню «This Land Is Your Land». Но прежде, чем начать, он обращается к залу: «Мы приглашаем всех присоединиться к нам в последнем припеве. Я подам вам сигнал». Вступает музыка, затем хор. А потом Симмонс подает знак публике взмахом руки, и 300 человек в зале (которые в большинстве незнакомы между собой и вряд ли когда-нибудь встретятся снова) начинают медленно подпевать хором, нестройно, но с чувством: «Эта страна была создана для нас с тобой».

 

Через 40 минут после начала поездки Ахилу Адхав выходит из поезда на станции Марин-Лайнз, неподалеку от побережья Аравийского моря на южной оконечности Мумбаи. Там он встречается с даббавала, приехавшими из других районов города. С помощью кодов они мгновенно рассортировывают всё еще раз. Затем Адхав берет велосипед, оставленный на станции другим даббавала, и отправляется развозить сумки с ланчем.
Однако сегодня ехать на велосипеде у него не получается. Улицы настолько забиты машинами, водители которых, похоже, не знакомы с понятием полос движения, что двигаться, проталкивая велосипед между ними, газующими скутерами и попадающимися иногда коровами, получается быстрее. Первая остановка – магазинчик электротоваров на многолюдной торговой улице Витхалдас-Лейн, где Адхав ставит на стол хозяина видавшую виды сумку с ланчем.

 

 

Задача состоит в том, чтобы доставить все ланчи не позднее 12:45, дабы клиенты (и сами даббавала) могли поесть между 13 и 14 часами, а Адхав мог забрать сумки и пустые судки и успеть на обратный поезд в 14:48. Сегодня Адхав заканчивает свой маршрут в 12:46.
Накануне днем в разговоре со мной президент ассоциации Медж назвал работу даббавала «священной миссией». Он говорит о доставке ланчей с почти религиозным благоговением. Мне было сказано, что у мировоззрения даббавала есть два главнейших устоя: «Работа – святое дело» и «Клиент – наш бог». Но у этой божественной философии имеется и вполне земной аспект. Как Медж объяснил Стефану Томке, автору кейса для Гарвардской школы бизнеса: «Если считать даббавала просто емкостью, то это вряд ли можно воспринимать всерьез. Но если представить, что в этой емкости находятся лекарства для пациентов, которые больны и без них могут умереть, то ощущение крайней необходимости породит преданность своему делу».
В случае даббавала синхронность душ обеспечивает наличие высшей цели. Общая для всех миссия не только помогает им координировать свои усилия, но и запускает другой механизм – самоусиления. Научные данные свидетельствуют о том, что работа в гармонии с другими людьми увеличивает вероятность достижения высоких результатов. Так, исследование Бахара Тунченча и Эммы Коэн из Оксфордского университета показало, что дети, игравшие в ритмичные синхронные игры с притопами и прихлопами, впоследствии скорее помогали своим сверстникам, чем те, кто играл индивидуально. В других опытах из той же серии ребятишки, участвовавшие в синхронных играх, были значительно более склонны объявлять о том, что хотят пригласить на следующие занятия кого-то еще, кто не играл с ними раньше. Развитию у детей навыков сотрудничества помогало даже одновременное раскачивание на качелях. Синхронная деятельность увеличивает открытость людей и делает их более склонными поступать в интересах общества. Другими словами, координация делает нас лучше, в результате чего мы сами также становимся и лучшими координаторами.
Последний пункт маршрута Адхава по сбору пустых судков – Jayman Industries, компания по производству хирургических принадлежностей, теснящаяся в офисе из двух комнат. Ее владелец Хитендра Завери к приходу Адхава еще не успел поесть. Так что Адхав ждет, пока Завери распаковывает свой обед. Это не унылый ланч на рабочем месте. Выглядит все необычайно аппетитно: чапати, дал, рис и овощи.
Завери, который пользуется услугами даббавала целых 23 года, говорит, что предпочитает домашний ланч, поскольку качество гарантировано, а перекусы в городе «нельзя назвать полезными для здоровья». Моему собеседнику также нравится и, как он выражается «точность времени». Но есть и более тонкие моменты, заставляющие его оставаться верным клиентом службы по доставке домашних обедов. Ланч приготовлен его женой, которая делает это вот уже два десятилетия. Несмотря на долгий путь на работу и сумасшедший рабочий день, этот краткий перерыв в середине дня служит Завери напоминанием о ней. И это происходит благодаря даббавала. Миссия Адхава, возможно, и не является совсем уже священной, но что-то подобное в ней есть. Он доставляет еду, домашнюю еду, приготовленную одним членом семьи для другого. И делает он это не от случая к случаю, и не раз в месяц, а почти ежедневно.
Работа Адхава принципиально отличается от, скажем, доставки пиццы. Рано утром он встречается с одним членом семьи, а позже днем – с другим. Он помогает первому накормить второго, а второму – ценить первого. Адхав служит соединительной тканью семей. Парнишка, который развозит пиццу, тоже приносит людям пользу, но в его работе нет ничего выдающегося. Адхав же полезен как раз тем, что делает дело, выходящее за рамки обыденности.
Сначала он синхронизируется с «боссом» – тем самым поездом, отходящим от станции Виле-Парле в 10:51. Затем он синхронизируется со своими коллегами – даббавала в белых пилотках, говорящими на одном языке и разбирающимися в тайных кодах. Но в конечном итоге Адхав обретает синхронность высочайшего порядка: делая трудную, физически изнурительную работу, благодаря которой люди накормлены, а семейные узы прочны, он синхронизируется с душами.
В одном из пунктов утреннего маршрута Адхава, на седьмом этаже жилого дома под названием «Пеликан», я познакомился с мужчиной, который пользуется услугами даббавала в течение 15 лет. Как и все другие, этот клиент сказал, что не помнит случаев опозданий, ошибок или недоставки.
Но одна претензия у него имелась.
За время пути, который ланч проделывает от кухни его квартиры до его рабочего места – на велосипеде Адхава до первой остановки, на спине даббавала до второй остановки и далее по забитым улицам Мумбаи – «рис иногда смешивается с карри».
Руководство по таймхакингу
Часть 6
Cемь способов испытать собственный «синхрокайф»
Координация и синхронизация с окружающими – мощный способ улучшить свое физическое и психологическое самочувствие. Если в вашей повседневной жизни их не хватает, то вот несколько способов испытать собственный синхрокайф.

1. Хоровое пение
Даже если вы никогда не участвовали в музыкальных коллективах, спев хором с другими людьми, вы получите мгновенный прилив сил.

2. Совместные пробежки
Коллективным пробежкам присущ тройной эффект: это одновременно и физическая нагрузка, и общение, и синхронизация.

3. Командная гребля
Немногие виды занятий могут сравниться по степени необходимой синхронизации с командной греблей. Кроме того, это комплексная физическая нагрузка: по мнению некоторых физиологов, за время двухкилометрового заезда сжигается столько же калорий, сколько за два полноценных баскетбольных матча подряд.

4. Танцы
Занятия бальными и другими видами танцев подразумевают синхронизацию с другим человеком и координацию с музыкальным сопровождением.

5. Йога
Ели вам нужен еще один аргумент, почему йога полезна для здоровья, то совместные занятия ею могут стать источником синхрокайфа.

6. Флешмоб
Если хотите попробовать нечто более авантюрное, чем занятия в школе танцев или в секции йоги, рекомендую вам флешмобы – непринужденные перформансы в компании незнакомцев, предназначенные для таких же незнакомцев. Обычно участие в них бесплатное. И, как ни странно, в большинстве случаев о проведении флешмобов сообщают заранее.

7. Готовка в четыре руки
Готовка, еда и уборка в одиночестве кажутся тягомотиной. Но совместные занятия этим потребуют синхронизации и могут поднять настроение (это не считая бонуса в виде вкусного обеда). Полезные советы по готовке тандемом см. на .
Задайте себе три этих вопроса – и повторяйте их регулярно
Достижение групповой согласованности еще не означает, что теперь все будет делаться само собой. Групповая координация не работает по принципу мультиварки: поставил и забыл. Она требует постоянного присмотра и регулярного помешивания. Я хочу сказать, что для поддержания согласованной работы в команде необходимо постоянно, как минимум раз в месяц, задаваться тремя вопросами.
1. Есть ли у нас явный босс (как стало ясно из опыта даббавала, им может быть не только человек, но и внешний фактор): уважаемый, обладающий непререкаемым авторитетом и требующий пристального внимания к себе со стороны каждого члена группы?
2. Развиваем ли мы чувство сопричастности, обогащающее индивидуальную самобытность, углубляющее ощущение принадлежности к группе и позволяющее синхронизироваться со своим сообществом?
3. Обеспечиваем ли мы необходимый для успеха подъем – как в настроении, так и в деле?
Четыре упражнения на импровизацию, которые помогут развить навыки групповой согласованности
Театральная импровизация требует не только мгновенной сообразительности, но и высокого уровня синхронизации. Соблюдать согласованность слов и действий с остальными исполнителями при отсутствии сценария значительно сложнее, чем может казаться зрителям. Поэтому импровизационные коллективы занимаются различными упражнениями на координацию. Некоторые из них могут оказаться полезными и для вашей команды. Вот четыре таких упражнения, которые рекомендует гуру импровизационного театра Кэти Салит.

1. Свет мой, зеркальце
Выберите партнера и встаньте перед ним. Затем совершайте медленные движения руками или ногами, или двигайте бровями, или изменяйте выражение лица. Задача партнера – зеркально отображать то, что вы делаете, одновременно и в том же темпе. Затем поменяйтесь ролями и сами станьте зеркалом своего напарника. То же самое можно делать и в расширенном составе. Сядьте в кружок и повторяйте то, что делает кто-то еще. «Обычно поначалу дело идет медленно, а затем все быстрее и быстрее, пока все члены кружка не начинают зеркалить друг друга», – говорит Салит.

2. Слияние разумов
Это упражнение – более интеллектуальный тип синхронизации. Выберите партнера. На счет «три» каждый из вас одновременно произносит слово: любое на выбор. Предположим, вы говорите «банан», а ваш партнер – «яблоко». Опять считаем до трех, и теперь вам нужно одновременно произнести слово, каким-то образом увязывающее между собой два предыдущих. В данном случае, вы оба наверняка скажете «фрукт». Слияние разумов состоялось! Но если вы произнесли мало связанные друг с другом слова, например, «магазин» и «колесо», то процесс продолжается вплоть до обнаружения связующего звена (мне кажется, в данном случае это могла бы быть «тележка»). Если ничего не получается, не сдавайтесь: продолжайте до тех пор, пока не произнесете одно и то же слово. Это труднее, чем кажется на первый взгляд, но очень помогает развитию психологической координации.

3. Хлопки по кругу
Это классическое разминочное упражнение импровизаторов. Встаньте в круг. Первый участник поворачивается направо и смотрит прямо в глаза второму. Затем они одновременно хлопают в ладоши. После этого второй участник поворачивается к третьему, они смотрят друг на друга и делают одновременный хлопок. (То есть второй участник передает хлопок третьему.) И далее процесс идет по кругу до тех пор, пока кто-то не решит изменить направление и «возвратить хлопок», повернувшись в обратную сторону. Точно так же могут менять направление и все остальные участники. Цель упражнения в том, чтобы сосредоточиться на синхронизации только с одним из участников, что способствует синхронным действиям всей группы. Как выглядит это упражнение вживую, можно увидеть, сделав на YouTube поисковый запрос «pass the clap».

4. Рэп Beastie Boys
В этой групповой игре, названной в честь исполнителей хип-хопа, от участников требуется придумать текст, на который другие смогут отвечать в унисон. Первый участник начитывает строчку в определенной последовательности ударных и неударных тактов. Остальные хором повторяют ее ритмическое строение, но уже без слов.
Итак, выберите разминочное упражнение, которое вам больше подходит, – и вперед!
Четыре метода развития чувства групповой принадлежности
1. Быстро отвечайте на электронные письма
Я спросил у художественного руководителя Хора Конгресса Дэвида Симмонса, какие методы он применяет для развития чувства групповой принадлежности. Его ответ меня удивил: «Очень важно отвечать на электронные письма членов коллектива». Вывод, к которому Симмонс пришел интуитивно, подтверждают научные данные.
Социолог из Колумбийского университета Данкен Уоттс, впоследствии ставший главным научным сотрудником Microsoft Research, установил, что время реакции на электронные письма – самый лучший предиктор отношения сотрудников к своему начальнику. Чем больше времени требуется боссу для ответа на послания подчиненных, тем меньше люди довольны своим руководителем.

2. Рассказывайте истории о преодолении трудностей
Сторителлинг – один из способов достижения групповой сплоченности. Но рассказывать надо не только о триумфах. Развитию чувства групповой принадлежности способствуют и истории о преодолении неудач. Так, Грегори Уолтон из Стэнфордского университета установил, что подобного рода истории могут оказывать сильное воздействие на людей, чувствующих себя чужаками: например, на женщин в преимущественно мужских коллективах, или на цветных студентов в преимущественно белых университетах. Обычная история о другом студенте-первокурснике, начинавшем с неудач, но постепенно нашедшем свое место под солнцем, очень помогала последующему обретению чувства групповой принадлежности.

3. Поощряйте придуманные самостоятельно групповые ритуалы
Во всех сплоченных и слаженных группах существуют ритуалы, помогающие их участникам усилить чувство групповой принадлежности и добавить самобытности. Но не все ритуалы обладают одинаковой действенностью. Самые ценные из них идут от самих членов группы, а не придумываются или навязываются сверху. У гребцов это может быть песня, которую они поют во время тренировок. У хористов – общий сбор в кофейне перед репетицией. Как установил Робб Уиллер из Стэнфордского университета: «Общественные мероприятия на работе менее действенны в случаях, когда их инициирует руководство. Эффект значительно выше, если эти мероприятия организуются самими работниками там и тогда, когда удобно всему коллективу». Сплоченность порождают естественные, а не искусственные ритуалы.

4. Попробуйте «мозаичное обучение»
В начале 1970-х гг. социальный психолог из Техасского университета Эллиот Аронсон и его аспиранты разработали методику совместного обучения, предназначенную для снижения уровня конфликтов среди школьников на расовой почве и улучшения процесса обучения, и опробовали ее в десегрегированных государственных школах города Остин. Они назвали ее «мозаичным обучением». Методика начала постепенно приживаться, а педагоги поняли, что ее можно использовать для развития групповой согласованности любых видов.
Вот как это работает.
Учитель разбивает учеников на 5 групп, представляющих собой «фрагменты мозаики». Затем материал сегодняшнего урока делится на 5 тем. Например, если класс изучает жизнь Авраама Линкольна, такими темами могут быть его детство, начало политической карьеры, вступление на президентский пост накануне Гражданской войны, подписание «Прокламации об освобождении рабов» и его убийство. Каждому ученику в группе поручается изучить одну из этих тем.
Затем дети приступают к изучению своих заданий, формируя «экспертные группы» с одноклассниками из других групп, работающими над теми же темами. (Другими словами, все ученики, которым поручена тема «Прокламация об освобождении», собираются вместе. Они обмениваются мнениями, в результате чего знания каждого по этому вопросу углубляются.) Когда тема освоена, каждый из «экспертов» возвращается в свою «мозаичную группу» и излагает материал остальным четверым ее участникам.
Главным в этой методике является структурированная взаимозависимость. У каждого из учеников есть часть целого, необходимая, чтобы увидеть картину во всей ее полноте. И успех каждого из детей зависит в равной степени и от его собственного вклада, и от вклада товарищей. Очень советую всем учителям попробовать эту методику. И даже если вы не педагог, а школа осталась далеко в прошлом, «мозаичный» подход вполне применим во многих рабочих ситуациях.
Назад: Часть третья Погружаясь в синхронность
Дальше: Глава 7 Мыслить временем Несколько слов в заключение