8.4. Плати за результат
Одна из распространённых ошибок – и в целом тенденция рынка – оплачивать время человека.
Вообще я считаю, что время сотрудника в бизнесе ничего не стоит, оно бесполезно. По сути, мне без разницы, сколько человек потратил времени – час или 15 часов, он может даже потратить на это 10 секунд – но, если есть результат, я считаю, что его стоимость должна быть одинаковая. То есть мы заплатим одинаково за результат 10 секунд или если сотрудник потратит на это целый месяц.
У всех людей разная скорость, и именно поэтому я предпочитаю оплачивать итоговый результат работы сотрудника, а не его просиженные часы. Очень многие люди, сотрудники думают, что мы покупаем их время. Честно говоря, мне как предпринимателю время сотрудника не нужно. Мне нужно то, что получится в конце – итоговый результат.
Очень часто нам пытаются продать за зарплату не итоговый результат, не окончательный продукт, который я хочу купить, а какую-то часть этого продукта.
Например, я решил заказать скульптуру. Сотрудник приносит мне отдельно нос, палец, ухо и глаз и говорит: «Вот твоя скульптура». Я пытаюсь все это как-то соединить и не понимаю, что мне делать с носом и глазом. Сотрудник говорит: «Давай мне денег за эту скульптуру, 10 тысяч рублей». Я говорю: «Слушай, но это же не скульптура, это отдельные части тела». Он отвечает: «Ну, я еще это не доделал, все процессе, в следующем месяце доделаю и уже будет все понятно. Можно это пока здесь на столе полежит?» Хорошо, я соглашаюсь.
А второго сотрудника я попросил приготовить борщ. Он приносит отдельно воду, нечищеный лук, кастрюлю и ставит мне все это точно так же на стол. Я недоумеваю: «Но я же просил борщ!» На что он мне говорит: «Давай мне 500 рублей сейчас, а в следующем месяце я сделаю тебе борщ. Сейчас пока просто идет подготовка». Хорошо.
Проходит месяц. Приходит сотрудник, который делает скульптуру, и приносит еще затылочную часть головы и правый носок. Говорит: «Ну вот, теперь результат практически готов». Я удивляюсь: «Послушай, но ты же должен был сделать скульптуру!» Он соглашается: «Да, да, в следующем месяце я ее доделаю, это просто наброски».
И вот уже у меня на столе скопилась изрядная гора каких-то предметов, а результат по-прежнему неясен. Чтобы ты понимал, мой стол – это мой бизнес. И он имеет какие-то определенные ограничения. А уже половина стола занята какими-то непонятными частями тела, вторая половина стола занята непонятными ингредиентами для борща. И у меня остается очень мало пространства для маневра, для того, чтобы я смог сделать какую-то свою работу.
При этом приходит еще один сотрудник и говорит, что он никак не может договориться с клиентом. Спрашивает, не мог бы я поговорить с этим клиентом и решить вопрос. Ну, я – неопытный руководитель, конечно же, беру трубку, начинаю общаться с клиентом, клиент мне что-то отвечает, мы сразу не договариваемся, я прощаюсь и отдаю трубку обратно менеджеру. Но при этом я пообещал клиенту, что я что-то сделаю, например, разработаю какой-то прайс или сделаю какую-то дополнительную услугу.
Проходит какое-то время, появляется человек, который должен приготовить мне борщ, и солит воду. И заявляет: «Давай мне еще 500 рублей». Я говорю: «Слушай, я просил суп. А ты посолил мне воду, лежит отдельно лук, пассированная зелень – где мой борщ?!» Он говорит: «Будет. Еще через месяц».
Я устаю от всего этого хаоса, выхожу в коридор и меня встречает тот самый сотрудник, который попросил поговорить с его клиентом, и говорит: «Денис Юрьевич, а вы позвонили моему клиенту?» Я теряюсь: «Эээээ…» И вот уже мой сотрудник осуждающе качает головой: «Ну Вы же обещали решить этот вопрос!» Геморрой менеджера стал моим геморроем. И каждый раз, проходя по коридору, я уже начинаю прятаться от этого менеджера, потому что он может спросить меня за результаты.
Знакома тебе такая ситуация?
Такие проблемы возникают, когда ты оплачиваешь человеку не конечный результат, не итоговый продукт его деятельности, а его время или какие-то его компетенции. В итоге вместо статуи, которая должна была быть полностью сделана, ты получаешь какой-то набор элементов, вместо борща получаешь подсоленную воду и рядом отдельно лук. Вместо того, чтобы менеджер совершил продажу, получаешь над собой контролёра, который начинает спрашивать уже тебя, а не выполнил ли ты задачу по работе с его клиентом.
Вот примерно так происходит, когда ты платишь за время.
Именно поэтому я предпочитаю договариваться со всеми своими сотрудниками об окончательном результате. Если мы договариваемся о продажах, то, ребята, давайте мы будем платить с полученных денег, если меня интересуют привлеченные деньги. Если мы говорим о производстве, давайте оплачивать готовое изделие, поступившее ко мне на склад.
Все мои сотрудники на производстве находятся на сделке. Даже у мастеров, бригадиров и у начальника производства в их KPI есть результат, который меня интересует, а именно количество выпущенных изделий на сумму. Я не оплачиваю отдельно нарезанное изделие, отдельно сваренное ухо, отдельно склёпанную какую-то запчасть. Я оплачиваю только готовые, собранные, упакованные и поступившие на склад изделия – полностью готовую работу. Я не оплачиваю менеджеру время общения с клиентом – только тот момент, когда мне поступают деньги от этого клиента. И так я стараюсь проделать с каждым сотрудником в своей компании.
Каждый раз я пытаюсь определить, за что реально готов платить.
Сторонники есть как у одной, так и у другой модели. Одни, как и я, хотят платить за готовый продукт, другие платят фиксированную зарплату, ставят планы и за эти планы спрашивают.
Я сторонник оплачивать именно продукт, потому что мне лично это ближе.
Многие думают, что платить только за результат невыгодно.
Приведу пример. У меня в штате работал программист, отличный специалист. Его зарплата составляла на тот момент порядка 120 тысяч рублей. Но однажды я понял, что у нас все-таки производственная компания, а не IT. Мне нужно производить и продавать, и IT – это не мой бизнес, не мои ключевые компетенции. Я решил вывести эту должность за штат и оплачивать работу программиста по часам.
Конечно, при первом рассмотрении это казалось странным решением. Стоимость часа его работы за штатом составляла 2 тысячи рублей. Таким образом за ту зарплату, которую платил раньше, я мог получить всего 60 часов его работы, в то время как в штате получал бы 160 часов. Получалось, что за те же самые деньги я получил почти в три раза меньше. Казалось бы, выгода очевидная – плати зарплату и экономь. Но я все-таки принял такое решение.
Для проверки мы ввели в свою компанию одновременно две команды программистов и начали давать одинаковые задания обоим программистам. Принцип был такой – ты оцениваешь задачу, выставляешь ее стоимость и сроки. Затем выбираешь, в зависимости от того, насколько в этой задаче критична скорость и стоимость, где сделают быстрее и дешевле. Такой аукцион между программистами.
И я обнаружил, что стал экономить просто огромное количество денег. Условно говоря, если раньше я оплачивал программисту 120 тысяч, то теперь выходило порядка 30–40 тысяч в месяц, и мои задачи стали решаться гораздо быстрее.
Создается такая иллюзия, что ты переплачиваешь, но на самом деле, если правильно выстроить всю работу, если понимаешь, как тебе сравнивать свои финансовые показатели с другими, то в данном случае выигрываешь.
Оплачивай результат, пытайся понять, за что ты все-таки платишь свои деньги, сравнивай с рынком и не переплачивай.
Конечно, как я уже говорил в предыдущих главах, найти нормального менеджера только за процент сложно, поэтому его мотивацией должна быть не только процент с прибыли, но и небольшая окладная часть. Но тем не менее вся мотивация внутри компании должна быть направлена на то, что ты оплачиваешь результат. Условно говоря, должна быть какая-то стабильная часть, а вторая часть, основная, должна мотивировать человека делать именно то, что тебе нужно. Это важно.
И еще один очень важный момент – сразу формулируй результат, который ты хочешь получить на выходе. Часто мы сами не понимаем, чего хотим, сотрудник не понимает еще больше, и на выходе получаем размытые результаты.
С самого начала определяй, какой результат будет в конце.
