3. Самое крупное банкротство

Книга: Управляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках

Назад: 2. Клиринговая палата – центральный контрагент нового времени

Дальше: Часть II. Клиринг с участием центрального контрагента: становление системы

3.1. Неутешительное начало

Для Даниэля Гислера утро самого важного дня в его карьере не предвещало ничего хорошего. Ему, эксперту в области клиринговых операций с 14-летним стажем, руководителю высшего звена нескольких клиринговых палат в Европе, управляющему директору подразделения рисков и операций LCH.Clearnet, не разрешили войти в штаб-квартиру Lehman Brothers International Europe (LBIE) в Лондоне на Кэнэри-Уорф.

15 сентября 2008 года Гислер отправился из офиса LCH.Clearnet в Сити, в гигантскую 150-метровую башню из стали и стекла, где еще вчера бурлила жизнь европейского инвестбанковского подразделения Lehman Brothers. Гислер с его командой были финансовой «пожарной бригадой», которая стремительно преодолела расстояние в пять с половиной километров до здания в лондонском «Мини-Манхэттене» по адресу: Бэнк-стрит, 25, после того как отделение LCH.Clearnet в Великобритании объявило о дефолте Lehman Brothers. Перед Гислером стояла задача совместно с сотрудниками Lehman Brothers посмотреть, что можно сделать с открытыми позициями на триллионы долларов, и помочь предотвратить катастрофу, которая могла обрушиться на мировые финансовые рынки в результате краха инвестбанка. Но вместо гостеприимного приема Гислера и его коллег ожидала закрытая дверь – за несколько часов до этого власть в Lehman Brothers по решению суда перешла к внешнему управляющему.

Это был неприятный поворот в драме, которая за ночь переросла в полномасштабный кризис. Как только стало известно о том, что компания Lehman Brothers Holdings Inc. подала заявление о предоставлении защиты в связи с процедурой банкротства в соответствии с Главой 11 американского законодательства о банкротстве, директора Lehman Brothers International Europe пришли к выводу, что их компания – ведущее трейдинговое подразделение Lehman Group в Европе и Великобритании – больше не в состоянии поддерживать свои операции.

Рано утром 15 сентября четырем партнерам PricewaterhouseCoopers (PwC) в Великобритании, занимавшимся вопросами банкротства, было поручено внешнее управление LBIE. Вместе с юристами Linklaters – одной из ведущих юридических фирм Лондона, входящих в «магический круг», – новоиспеченные управляющие в спешке подали необходимые бумаги, чтобы получить решение Верховного суда о введении временной администрации согласно законодательству Великобритании о банкротстве. В 7:56 утра, за несколько минут до открытия финансовых рынков Лондона, судья, ожидавший всю ночь, вынес решение о введении временной администрации в LBIE и в трех других компаниях и назначил партнеров PwC внешними управляющими¹.

На первый взгляд, предоставление защиты в связи с процедурой банкротства согласно Главе 11 Кодекса США о банкротстве и введение временной администрации согласно законодательству Великобритании имеют много общего. Обе процедуры направлены на защиту активов и сохранение максимальной стоимости пострадавшей компании, что позволяет ей продолжить деятельность. Но применение обеих процедур к делу Lehman Brothers отличалось как в общем, так и в частностях, и это во многом определило то, как центральные контрагенты по сделкам Lehman Brothers отреагировали на эту ситуацию по обе стороны Атлантики.

Глава 11 Кодекса США о банкротстве в первую очередь стремится обеспечить пострадавшей компании возможность продолжить деятельность. Внешние управляющие в Великобритании, наоборот, несут фидуциарную ответственность за защиту и реализацию активов компании в интересах всех кредиторов на равной основе. В случае с Lehman Brothers петиция по Главе 11 была подана только в отношении Lehman Brothers Holdings, исключая зарегистрированные в США брокер-дилерские подразделения этой компании и подразделения по управлению инвестициями, которые продолжали заниматься трейдингом и использовать клиринговые палаты как в США, так и за их пределами.

Когда в британском отделении LBIE ввели временную администрацию, ответственность за трейдинговые операции этого банка, а также за работу его многочисленных отделений и представительств перешла к PwC, которая получила полный контроль над текущей деятельностью банка. Дополнительным осложнением был тот факт, что согласно законодательству Великобритании партнеры, выполнявшие функции внешних управляющих, лично отвечали за результаты работы.

В отличие от компаний Lehman Brothers, работающих в США, у LBIE не было ресурсов для продолжения трейдинговой деятельности. В рамках жесткой системы управления денежными средствами Lehman Brothers в Нью-Йорке каждый вечер собирал всю наличность у своих зарубежных подразделений, а утром следующего дня отправлял им деньги обратно. Приняв решение о банкротстве, руководство Lehman Brothers в Нью-Йорке не перевело в Великобританию ни доллара из 8 млрд долл., отправленных в США накануне выходных. Между тем эти средства были необходимы лондонскому подразделению, чтобы начать торги в понедельник².

Как позже заявил Тони Ломас, старший лицензированный специалист по вопросам банкротства, назначенный судом для закрытия дел LBIE: «В Lehman Group существовала функция центрального казначейства: каждое подразделение банка каждое утро зависело от поступления денег из США – эти деньги шли на финансирование операций в течение дня»³. Британское подразделение утром 15 сентября должно было выплатить более 3 млрд долл., а деньги не пришли.

До руководителей LCH.Clearnet дошли слухи, что из Lehman выведена вся наличность. Как только в LBIE была введена временная администрация, стало ясно, что ни ей, ни Lehman Brothers Special Financing (LBSF) – подразделению холдинга в США, которое специализировалось на нестандартных деривативах, – не удастся ответить на требования о внесении дополнительной маржи по не закрытым с пятницы торговым сделкам. Отделение LCH.Clearnet в Лондоне объявило о дефолте как LBIE, так и LBSF около 9:15 утра. Примерно в это же время объявило о дефолте LBIE и отделение LCH.Clearnet SA в Париже.

3.2. LCH.Clearnet на передовой

Начиналось самое крупное и сложное банкротство в истории финансового мира. Для центральных контрагентов LCH.Clearnet Group объявление дефолта дало старт безумной гонке со временем по расчистке открытых позиций на общую сумму 10 трлн долл. И хотя за пределами США другим центральным контрагентам пришлось заниматься решением аналогичных задач, у центральных контрагентов LCH.Clearnet был самый большой объем открытых позиций Lehman Brothers. Американский инвестиционный банк активно торговал во всех сегментах рынка, где работала LCH.Clearnet, за исключением рынка грузовых перевозок.

Напомним, у клиринговой палаты LCH.Clearnet длинная история. Она была организована в декабре 2003 года в результате слияния Лондонской клиринговой палаты и французской Clearnet SA. Но если быть точными, ее корни уходят в 1888 год, когда для гарантирования сделок по фьючерсам на лондонских рынках кофе и сахара была создана Лондонская продуктовая клиринговая палата. После слияния группе пришлось переживать несколько трудных лет. Ожидаемая синергия не давала тех результатов, на которые компания рассчитывала. Инвестиции на многие миллионы евро в новую систему клиринга себя не оправдали, что привело к снятию с должности главы клиринговой палаты и назначению нового председателя и директора в 2006 году.

Некоторые клиенты LCH.Clearnet были недовольны высокими ценами на ее услуги. Группа теряла бизнес. После недавнего принятия нового европейского законодательства, которое ввело более либеральный режим для рынков ценных бумаг, возникло новое поколение небольших, узкоспециализированных центральных контрагентов, и они начали конкурировать за клиринг по сделкам с акциями в Европе. По мере того как над Lehman Brothers сгущались тучи, Интерконтинентальная биржа – оператор фьючерсных бирж и клиринговых услуг из Атланты – готовилась перевести свои клиринговые операции по энергетическим фьючерсам из LCH.Clearnet в свою новую клиринговую палату ICE Clear Europe. Эта в любом случае непростая операция должна была произойти на фоне крайне неспокойной ситуации на нефтяных рынках, когда цены фьючерсов на сырую нефть упали ниже 100 долл. за баррель впервые за семь месяцев. NYSE Liffe – международное подразделение NYSE Euronext, занимающееся деривативами, а также партнер и клиент LCH.Clearnet с самого момента основания рынка фьючерсов LIFFE⁴ в Лондоне в начале 1980-х годов, – также готовилась создать внутри компании подразделение для клиринга контрактов, заключаемых в Лондоне. В будущем планировалось оставить на аутсорсинге в LCH.Clearnet только функции по управлению рисками и сбору маржи.

Компания LCH.Clearnet уже находилась в процессе преобразования. Она вела переговоры о слиянии с Депозитарной трастовой и клиринговой корпорацией – самой крупной группой в США, занимающейся расчетно-клиринговыми операциями. О предварительных договоренностях по сделке, где ведущим партнером должна была стать DTCC, было объявлено чуть больше месяца спустя, 22 октября 2008 года.

Введение временной администрации в LBIE лишь добавило проблем LCH.Clearnet. Под угрозу было поставлено не только будущее финансовых рынков, которым она оказывала клиринговые услуги, но и ее собственное будущее.

Компания встретила кризис в полной боевой готовности. Как только поползли слухи о надвигающейся гибели Lehman Brothers, в пятницу 12 сентября старшие риск-менеджеры компании в Лондоне связались с коллегами из Lehman Brothers и получили номера мобильных телефонов ключевых сотрудников банка. На следующий день, в субботу, сотрудники операционного подразделения, подразделения по управлению рисками и юристы штаб-квартиры LCH.Clearnet в Лондоне были «на низком старте». Они были готовы прийти в офис, чтобы заняться давно готовившимся переводом открытых позиций по энергетическим фьючерсам и внебиржевым деривативам в ICE Clear Europe.

В те выходные к худшему готовился британский регулятор – Управление финансового надзора (FSA). В субботу FSA проинформировало Роджера Лиддела, директора LCH.Clearnet Group, о серьезных сомнениях в жизнеспособности Lehman Brothers и о том, что Lehman Brothers может не открыться в понедельник. Лиддел связался с Кристофером Джонсом, руководителем подразделения по управлению рисками, чтобы предупредить: ситуация «становится критической».

Джонc вызвал своих риск-менеджеров на следующий день. «В воскресенье нас было шесть человек, отвечавших за основные финансовые продукты», – скажет он позже⁵. Они занялись хорошо отрепетированной рутинной работой. По меньшей мере раз в квартал менеджеры LCH.Clearnet проводят «репетиции» дефолта одного из крупных контрагентов. По словам Джонса, это включает в себя «проверку на стрессоустойчивость, отрабатывание возможных вариантов развития событий и т. д.». По мере того как в воскресенье отчеты и слухи о ситуации в Lehman Brothers становились все мрачнее, группа Джонса сверяла данные, собирала всю доступную информацию и ждала… ждала заявлений из США.

В Париже Кристофер Хемон, директор LCH.Clearnet SA, также не сидел сложа руки. В воскресенье у него были длительные консультации с Лидделом, а также со специалистами департаментов по управлению рисками и операционной деятельности и юристами из LCH.Clearnet в Лондоне. «Мы готовились, чтобы быть во всеоружии»⁶.

SwapClear – специальная служба LCH.Clearnet в Лондоне – готовилась к наихудшему развитию событий. LCH.Clearnet была уникальной клиринговой компанией, поскольку занималась клирингом процентных свопов – финансовых инструментов, по которым банки заключают внебиржевые сделки на небольшие объемы, но с баснословной стоимостью. Членами SwapClear являются крупнейшие банки и дилеры. Они составляют подгруппу, участвующую в управлении через компанию OTCDerivNet. В состав 20 участников SwapClear в сентябре 2008 года входила и компания Lehman Brothers, для которой были определены и согласованы в LCH.Clearnet правила поведения в случае дефолта любой из сторон⁷.

В случае дефолта Lehman Brothers клиринговые подразделения LCH.Clearnet Group в Лондоне, Париже, Брюсселе, Амстердаме и Лиссабоне должны были взять на себя ответственность за открытые позиции по деривативам, облигациям, опционам и акциям по тем сделкам, где они выступали контрагентами Lehman на момент его банкротства. Напротив, в SwapClear процедура дефолта подразумевала, что ответственность разделят между собой LCH.Clearnet и оставшиеся 19 членов SwapClear. Во второй половине дня в воскресенье менеджеры LCH.Clearnet в Лондоне связались с банками SwapClear, чтобы предупредить о возможном начале данной процедуры. Они должны были быть готовы в понедельник направить опытных трейдеров в LCH.Clearnet, чтобы хеджировать свои процентные риски на сумму 9 трлн долл. по открытым сделкам LBSF.

Около 7 вечера в воскресенье FSA, LCH.Clearnet и ICE Clear Europe договорились не начинать перевод позиций в ICE. В понедельник LCH.Clearnet продолжала осуществлять клиринг сделок на рынках Лондона, где работала ICE. Это принятое в последний момент решение помогло LCH.Clearnet пережить кризис. Однако другие проблемы, которых на тот момент никто не мог предвидеть, неожиданно намного осложнили закрытие позиций LBIE.

3.3. Проблемный дефолт LBIE

Для Джонса и его коллег понедельник начался рано – в 5:30 утра после работы допоздна накануне. Положение Lehman Brothers ухудшилось, но ситуация в США по-прежнему была неясна. Lehman Brothers выплатил LCH.Clearnet SA причитавшуюся ей маржу в 7:00 утра в Париже (6:00 утра по лондонскому времени). Но «нарастали слухи, что все плохо, – вспоминает Джонс. – Банки, с которыми мы общались, заверяли, что Lehman Brothers не платит».

В 2:00 ночи по восточному времени в США (7:00 утра по лондонскому времени) холдинговая компания Lehman Brothers заявила о банкротстве. Руководство LCH.Clearnet приняло решение об объявлении дефолта LBIE и LBSF, осознавая, что от подразделений Lehman не стоит ждать поступления маржи, автоматически перечисляемой в Систему защищенных платежей (PPS) LCH.Clearnet. Эта система использовалась для перевода средств между участниками клиринга.

Из-за праздников в Японии, Гонконге и Китае всю тяжесть краха Lehman Brothers в тот понедельник приняла на себя Европа. За крахом последовали две недели безумно напряженной работы LCH.Clearnet на фоне всеобщей паники. В атмосфере смятения и чрезвычайной волатильности на финансовых рынках, когда кризис, как пожар, перекинулся с Уолл-стрит на AIG – страховую и финансовую группу, а также на другие американские банки, руководители клиринговой палаты вынуждены были бороться с обстоятельствами и операционными проблемами, к которым их не могли подготовить никакие репетиции.

В случае дефолта одного из участников клиринговая палата обязана сделать все, чтобы финансовое положение других участников не ухудшилось. В первую очередь клиринговая палата должна использовать имеющееся у нее залоговое обеспечение объявившей дефолт организации, чтобы закрыть ее открытые позиции и, если возможно, перевести счета клиентов компании, объявившей дефолт, другим участникам клиринга, чтобы минимизировать их убытки. На момент введения в Lehman временной администрации у LCH.Clearnet было около 2 млрд долл. первоначальной маржи инвестиционного банка для компенсации убытков при ликвидации его портфеля⁸.

Однако управление дефолтом происходит не в вакууме. В обстановке всеобщего смятения после крупномасштабного финансового кризиса множество самых разных компаний лихорадочно пытаются спасти то, что еще можно спасти после крушения, и им наплевать на всеобщее благо. Без активного управления суммы долгов на балансе инвестиционного банка такого размера, как Lehman Brothers, могут вырасти до небес с нескольких сотен миллионов долларов сегодня до миллиардов долларов завтра, по мере того как контрагенты банка будут принимать меры по защите своих позиций.

У центральных контрагентов нет собственных трейдеров. Лучше всего для клиринговой палаты в такой ситуации – привлечь к работе сотрудников организации, объявившей дефолт, и совместно с ними работать над минимизацией убытков. Поэтому клиринговые палаты в Великобритании не подчиняются общим правилам, регулирующим банкротство согласно Разделу VII Закона Великобритании о компаниях от 1989 года в той части, которая касается регулирования действий после дефолта, включая востребование или реализацию залогового обеспечения.

Однако в тот памятный понедельник, о котором речь шла выше, LCH.Clearnet обнаружила, что PwC, внешний управляющий Lehman, не склонен к сотрудничеству и якобы не знает, что клиринговой палате необходимо оказывать содействие в соответствии с Разделом VII Закона о компаниях.

LCH.Clearnet не смогла пообщаться ни с одним ответственным лицом из PwC или LBIE ни до, ни после объявления дефолта.

После получасового ожидания Гислеру и его группе позволили войти в здание на Бэнк-стрит, но им запретили что-либо обсуждать с трейдерами Lehman Brothers. Сотрудникам Lehman был передан приказ внешнего управляющего не предоставлять никакую информацию.

Спустя пять часов Гислеру удалось, наконец, пообщаться с временной администрацией. Вместе с Джонсом, главным юрисконсультом LCH Ионой Левином и другим юристом LCH Полом Воткинсом он был допущен на совещание с Майком Джервисом, одним из трех внешних управляющих, Дарреном Кеттерингхэм из PwC, Питером Барроуклиффом, руководителем Управления внутреннего контроля в LBIE, и Майклом Кентом из Linklaters. Юристы LCH подчеркнули, что закон предписывает внешним управляющим оказывать им содействие. LCH пояснили: им требуется информация, чтобы перевести открытые позиции клиентов, и это необходимо не только в их интересах, но и в интересах всего рынка.

Однако, вернувшись в офис LCH, Джон и его коллеги обнаружили, что сотрудничать с ними никто не собирается.

Джонс вспоминает об упущенном в тот день времени:

В понедельник мы потратили много времени на переговоры с внешними управляющими. Мы просили разрешить нам пообщаться с трейдерами. Нам отказали. Мы попросили доступ к отчетности и учетной документации для того, чтобы получить данные о клиентах и вместе с ними сократить размер открытых позиций. Нам сказали, что доступ к этим документам не может быть нам предоставлен. Мы напомнили им о полномочиях, предоставленных нам на период банкротства, и объяснили, что выведены из-под действия законодательства о банкротстве. Но все эти доводы не были услышаны.

Только в 19:00 во вторник, после того как клиринговая палата попросила FSA вмешаться, PwC предоставила LCH.Clearnet доступ к клиентским данным. К этому времени в обычных условиях LCH.Clearnet уже смогла бы значительно сократить долговые обязательства объявившего дефолт участника клиринга масштаба Lehman Brothers. Но вместо этого процесс затянулся, и LCH.Clearnet пришлось действовать на свой страх и риск в ситуации, когда ежедневные объемы клиринга и без того серьезно увеличились.

В течение недели с 15 сентября 2008 года объемы торгов резко возросли, цены лихорадило. К проблемам, с которыми столкнулись Лиддел, Джонс и другие руководители высшего звена LCH.Clearnet, добавились еще проблемы с котируемыми деривативами Lehman Brothers, для которых не было разработано стандартной процедуры на случай банкротства – к такой ситуации не могли подготовить никакие репетиции. Суть этих проблем крылась в проводках по клиентским и собственным счетам Lehman Brothers, с которых осуществлялся трейдинг по биржевым деривативам, поставленным Lehman Brothers до разразившегося в выходные кризиса. Это добавило сложностей в работе с некоторыми клиентскими и собственными счетами LBIE, которые были «соединены», поскольку создавало угрозу непреднамеренного использования инвестиций клиентов при закрытии клиринговой палатой позиций Lehman Brothers.

Проблема со смешением счетов стала очевидной в понедельник во второй половине дня, когда менеджеры клиринговой палаты в Лондоне посмотрели на размер позиций Lehman Brothers по котируемым деривативам на таких фьючерсных рынках, как Euronext.Liffe, ICE и Лондонская биржа металлов.

«Нас удивило, что размер их клиентских счетов был так мал. У нас возникла разница между размером их собственного портфеля и клиентского портфеля, что стало сигналом тревоги. Мы знали, что у Lehman Brothers был большой клиентский бизнес и что объем их собственных торгов был также велик. Цифры настолько “не бились”, что мы почуяли неладное», – вспоминает Ричард Хейман, руководитель клиентского подразделения LCH.Clearnet в Лондоне⁹.

Эта проблема была вызвана различием американского и британского законодательств. В США клиринговые палаты должны отдельно вести счета клиентов и участников клиринга. Данное требование о «сегрегации клиентов» направлено на защиту активов клиентов в случае банкротства участника клиринга и оказание помощи при переводе клиентских счетов другому жизнеспособному участнику клиринга. Однако в Великобритании клиент имеет право не соблюдать правила защиты клиентских денег и позволить объединить свои позиции с позициями участника клиринга, тем самым экономя на административных расходах.

Но, принимая решение о выводе своих средств из-под действия правил защиты, клиенты ожидают, что участник клиринга, такой как Lehman Brothers, будет аккуратно вести учет отдельных и совместных позиций (учет последних обычно ведется на специальном счете «омнибус»). Между тем в отчетности LBIE LCH.Clearnet обнаружила около 100 совместных счетов на имя Lehman Brothers, по которым на самом деле проводились операции на средства клиентов в США.

Для распутывания этого клубка потребовались незаурядные детективные способности. Внешний управляющий, к которому клиринговая палата опять вынуждена была обратиться во время рабочего дня во вторник, по-прежнему не давал ей доступ к сотрудникам и к учетным записям LBIE. Тем временем LCH.Clearnet приходилось разбираться с запросами других участников клиринга о переводе к ним позиций клиентов LBIE.

Хотя у клиринговой палаты было юридическое право закрыть клиентские позиции Lehman без всяких колебаний, Лиддел принял осторожное решение оставить открытыми позиции по деривативам на балансе LBIE за счет имевшейся маржи, в то время как сотрудники клиринговой палаты пытались выяснить, какие именно позиции принадлежат клиентам. Это был прагматичный подход, в основе которого лежит принцип, применяемый в Великобритании при дефолте любой компании, о приоритетности защиты средств клиентов над защитой капитала участника клиринга.

То, что решение повременить было мудрым, стало ясно во второй половине дня во вторник, когда клиринговая палата связалась с нью-йоркским офисом Lehman Brothers, который продолжал вести торги в соответствии с Главой 11 о предоставлении защиты в случае банкротства. Клиринговой палате удалось получить информацию о том, какие позиции в смешанных счетах были позициями клиентов, хотя технически их контрагентом являлся LBIE в Лондоне.

Вооружившись данной информацией, Лиддел занялся переводом клиентских позиций Lehman Brothers другим участникам клиринга в соответствии с их запросами. Такой курс действий сопровождался определенными юридическими рисками, поскольку клиринговая палата не могла самостоятельно перепроверить информацию, на основе которой был осуществлен перевод позиций. Но Лиддел был уверен, что лучше перевести, чем продать или заморозить эти позиции в ситуации крайней волатильности рынков.

По-прежнему были трения с внешним управляющим, который согласился предоставить LCH.Clearnet доступ к клиентским учетным записям только при условии, что палата гарантирует возмещение всех убытков. LCH.Clearnet ответила на это требование отказом. В конце концов компания PwC предоставила ей доступ к этим данным вечером во вторник, но предупредила о том, что за юридические последствия клиринговая палата отвечает сама. С этим Лиддел и Джонс могли смириться. Они получили информацию и смогли вернуть людей, которые пытались наладить сотрудничество с представителями PwC, из штаб-квартиры Lehman в Кэнэри-Уорф.

Итак, клиринговая палата начала заниматься систематическим переводом клиентских счетов. «Мы пытались восстановить сотрудничество, но менеджеры бэк-офиса Lehman сказали, что им не платят зарплату, им было крайне тяжело психологически, они остались без работы и собирались разойтись, но мы предложили им по 1000 фунтов в день, если они останутся, – и они остались, – вспоминает Джонс. – Нам необходимо было удержать этих людей, чтобы клиенты могли получить доступ к учетным записям и вернуть свои деньги». В общей сложности клиринговая палата заплатила сотрудникам Lehman 18 000 фунтов.

По выражению Джонса, перевод клиентских счетов без увеличения размера открытых позиций для клиринговой палаты был «сложнейшей головоломкой». В среду руководство LCH.Clearnet проанализировало возможность дальнейшего перевода счетов. После краха Lehman Brothers на финансовых рынках царил хаос, но нетто-позиции клиринговой палаты по всем классам активов по отношению к залоговому обеспечению и рискам существенно не изменились. Между тем ей удалось защитить позиции тех клиентов Lehman Brothers в LBIE (в основном это были американские фондовые менеджеры), которые через своих участников клиринга отправили запросы о переводе позиций. После проведенного анализа клиринговая палата ускорила переброску клиентских счетов, предварительно запрашивая подтверждения от участников клиринга, что они в состоянии принять эти счета.

Из-за проблем, с которыми столкнулась клиринговая палата, за первые два дня после дефолта ей удалось лишь незначительно снизить риски по позициям Lehman Brothers. Но хотя бы сокращение позиций шло быстрее, чем уменьшалась сумма обеспечения Lehman Brothers у клиринговой палаты.

«В среду темп действительно ускорился, и мы начали переводить клиентов очень, очень быстро, – вспоминает Джонс. – В течение нескольких дней, я думаю, мы перевели 77 клиентов кредитоспособным участникам клиринга». К концу недели команда Джонса смогла доложить, что осталось решить вопросы по незначительной части позиций клиентов LBIE.

Но вопрос с клиентскими счетами был лишь одним из целого списка проблем, которые нужно было решить в первую неделю после дефолта. Кроме того, клиринговая палата должна была уменьшить риски, связанные с торговым портфелем самого LBIE. Различные активы требовали разного подхода. Временами сотрудникам клиринговой палаты приходилось быстро овладевать новыми знаниями. Как отметил Джон Берк, директор подразделения, занимавшегося ценными бумагами с фиксированной доходностью, «компания никогда до этого не сталкивалась с настоящим дефолтом по облигациям и РЕПО»¹⁰.

Риск-менеджеры хотели хеджировать открытые позиции по облигациям в портфеле Lehman Brothers через двусторонние сделки с различными инвестиционными компаниями. Для портфеля РЕПО требовался другой подход. Вспоминает Джонс: «Нам удалось снизить биржевые риски по портфелю РЕПО путем заключения ряда крупных сделок по бондам, а на следующей стадии мы решили заняться риском незакрытия сделок по РЕПО».

Коммерческое подразделение клиринговой палаты взяло на себя организацию «слепых» аукционов для некоторых энергетических портфелей Lehman, которые торговались на Интерконтинентальной бирже в Лондоне, и для деривативов по ценным бумагам, которые торговались на бирже Liffe во вторник после объявления дефолта. Эти аукционы прошли успешно, собрав в качестве участников семь или восемь основных игроков. В результате Джонс смог доложить, что ситуация с имеющимися рисками по собственным торговым операциям и деривативам клиентов на балансе LBIE значительно улучшилась. В пятницу – на пятый день кризисного управления – на обоих счетах еще оставалось открытых позиций на 100 млн фунтов, при этом сумма залогового обеспечения в распоряжении клиринговой палаты составляла около 500 млн фунтов.

Для сотрудников операционных подразделений и подразделений по управлению рисками, которые занимались дефолтом Lehman Brothers, этот кризис означал 17–18-часовой рабочий день в течение недели без выходных. Коммерческое подразделение было также полностью задействовано, разбираясь с фронт– и бэк-офисами, а также сняв часть обязанностей по общению с клиентами и контрагентами с сотрудников операционных подразделений и подразделений по управлению рисками. Ключевых сотрудников поселили в отелях в Сити, чтобы максимально помочь им справиться с гигантской нагрузкой.

«К четвергу ситуация на уровне департаментов, да и на уровне всей компании стала крайне напряженной, – вспоминает Джонс. – Нам было необходимо значительно снизить нагрузку на сотрудников. Работа в беспрецедентно тяжелых условиях изнуряла людей. Нам были позарез нужны свежие силы, способные активно работать».

Джонс начал отправлять сотрудников домой, чтобы те могли восстановить силы перед следующим этапом ликвидации последствий финансового цунами, которое прокатилось по мировой финансовой системе после краха Lehman Brothers. В течение нескольких последующих дней оно могло привести к падению таких элитных финансовых структур Уолл-стрит, как Morgan Stanley и Goldman Sachs.

23 сентября, через восемь дней после дефолта Lehman Brothers, клиринговая палата LCH.Clearnet смогла объявить, что ситуация успешно взята под контроль и что обязательства обанкротившейся компании удалось снизить более чем на 90 %, а оставшиеся риски покрываются имеющейся маржей. Несколько дней спустя, 26 сентября, клиринговая палата осуществила первый промежуточный платеж из средств залогового обеспечения внешнему управляющему – PwC. К этому времени сотрудники LCH.Clearnet уже несколько дней работали над тем, чтобы помочь LBIE восстановить торговые книги и учетные записи.

3.4. В центре внимания – SwapClear

Хотя дефолт Lehman Brothers являлся беспрецедентным по своему масштабу и сложности, для подразделения LCH.Clearnet в Лондоне это был не первый подобный опыт. До этого оно справилось с четырьмя дефолтами, два из которых, Drexel Burnham Lambert в 1990 году и Baring Brothers & Co в 1995-м, являлись событиями международного значения.

Однако до 15 сентября 2008 года компания не сталкивалась с последствиями дефолта по внебиржевым инструментам, сделки по которым заключались напрямую между финансовыми институтами. Дефолт Lehman Brothers стал первым испытанием на прочность для клиринговой палаты SwapClear, которая была создана в 1999 году для предоставления клиринговых услуг с участием центрального контрагента для межбанковских процентных свопов.

Процентные свопы могут быть различных объемов, в различных валютах и с различными сроками погашения. В обычной ситуации задача свопов – позволить контрагентам обменять доход по фиксированной процентной ставке на доход по плавающей процентной ставке. Такие свопы формируют огромный рынок, основной объем которого сосредоточен в крупных банках. Номинальный объем открытых позиций по процентным свопам на момент банкротства Lehman Brothers составлял более 350 трлн долл.¹¹

Через SwapClear в Лондоне LCH.Clearnet предоставляла услуги центрального контрагента 20 крупным банкам, одним из которых был Lehman Brothers. В 2007 году номинальный объем портфеля SwapClear превышал 100 трлн долл., «распределенных» по 14 валютам¹². SwapClear проводила клиринг примерно половины сделок по межбанковским внебиржевым процентным свопам на мировых рынках.

Компания Lehman Brothers Special Financing была крупным игроком на этом рынке. Чтобы стать членом SwapClear, она, как и другие банки-участники, продемонстрировала наличие капитала в размере нескольких миллиардов долларов. Портфель процентных свопов LBSF на сумму 9 трлн долл., которым занималась служба SwapClear, был разбит на 66 390 сделок в пяти ведущих валютах. По сравнению с номинальным объемом этого бизнеса размер биржевого портфеля, который был вовлечен в дефолт Lehman Brothers, казался просто мизерным.

Управление таким большим внебиржевым портфелем было непростой задачей. Сделки на крупную сумму сопровождались крупными операционными рисками. В то время как клиринговые палаты разделяют риски между своими участниками, SwapClear была приверженцем идеи партнерства в этом вопросе. SwapClear и банки-участники заранее разрабатывали процедуру управления дефолтом на основе жестких юридических условий: во-первых, совместное хеджирование рисков участника SwapClear, объявившего дефолт, а во-вторых, продажа его портфеля на аукционе остальным членам SwapClear.

Несмотря на это, в понедельник утром после дефолта Lehman Brothers Крис Джонс с некоторой тревогой ожидал, будут ли банки – члены SwapClear следовать правилам и направят ли своих опытных трейдеров в LCH.Clearnet в Лондоне, чтобы помочь в управлении портфелем LBSF, или оставят их на местах, чтобы во время кризиса они занимались своими позициями.

Он тревожился напрасно. Шесть банков – членов SwapClear, выбранных согласно заранее утвержденной очередности, направили своих трейдеров, включая топ-менеджеров, для работы над снижением рисков, возникших в результате дефолта. По счастливому совпадению, клиринговая палата провела свою ежегодную «репетицию» по дефолту для SwapClear всего за неделю до банкротства Lehman Brothers. Трейдеры из Barclays, UBS, Goldman Sachs, Merrill Lynch, HSBC и Deutsche Bank имели хороший опыт взаимодействия с сотрудниками LCH.Clearnet, занимавшимися свопами. Они отправились в специально созданный кризисный центр и начали работать.

В отличие от сотрудников LCH.Clearnet, которые занимались биржевыми деривативами Lehman Brothers, у дилеров SwapClear не возникло проблем с внешними управляющими Lehman Brothers. LBSF, американская компания, продолжала деятельность в соответствии с Главой 11 о банкротстве. Трейдеры начали быстро работать, используя маржу, которую Lehman Brothers внес в качестве инструмента хеджирования для нейтрализации риска по портфелю свопов в случае дефолта инвестиционного банка. «Они отлично поработали после вторника, – вспоминает Джонс. – Риски снижались на глазах. Нам уже почти ничего не угрожало».

За хеджированием рисков наблюдал Кристиан Ли – риск-менеджер LCH.Clearnet по процентным продуктам. Его обязанности заключались в том, чтобы возглавить группу трейдеров в SwapClear – мощных профессионалов и конкурентов на рынке, у которых никогда ранее не было опыта совместной работы.

Тем временем Джон Берк позволил трейдерам заниматься своим делом. Чрезвычайно хладнокровный человек со специфическим чувством юмора, в течение всего первого дня он был на телефоне, а после 16:00 позвонил в кризисный центр и предложил свою помощь. В офисе, заваленном пакетами из-под еды и стаканчиками из-под кофе, ощущалось растущее напряжение среди сотрудников. Но несмотря на то что финансовые рынки по всему миру были на грани краха, Берк решил занизить критичность ситуации риска и внешне оставался совершенно спокойным. Эта тактика себя оправдала.

Сначала на рынках царил ажиотаж, страх, непредсказуемость, если не сумасшествие. Но чем спокойнее мы выглядели, чем больше рассказывали, что собираемся сделать, а потом делали это, тем больше нам верили. Ситуация приходила в норму. Это заняло три дня. На третий день всё действительно успокоилось.

В среду операция по хеджированию в SwapClear практически завершилась, и трейдеры шести банков-членов, которые входили в состав группы по управлению дефолтом, прекратили деятельность.

В этот момент Берк начал планировать следующий этап – организацию аукциона для продажи портфеля Lehman Brothers в SwapClear оставшимся 19 членам SwapClear. Он запланировал пять аукционов – по одному для каждой основной валюты, чтобы со вторника 23 сентября до пятницы 3 октября 2008 года избавиться от портфеля Lehman Brothers. Как и в случае с хеджированием, в соответствии с правилами оставшиеся члены SwapClear должны были обеспечить успешное проведение аукционов.

В 2006 году члены SwapClear согласовали правила, которые давали LCH.Clearnet дополнительные рычаги для проведения аукционов. Клиринговая палата обладала полномочиями распределять по другим членам SwapClear портфели члена, объявившего дефолт, либо самостоятельно, либо пропорционально, в случае если аукцион не состоялся. Это правило было введено, чтобы стимулировать членов SwapClear покупать портфели, которые в других условиях им были бы не нужны из-за проблем с ликвидностью. Это было мудрое решение, в полной мере учитывающее психологию участников рынка: так SwapClear предоставляла своим членам хоть какую-то возможность повлиять на состав и цену портфеля, вместо того чтобы просто навязать ненужный им портфель путем распределения.

Но даже в этом случае механизм организации аукционов требовал доработки.

Берк вспоминал позднее:

Все происходило впервые. Мы не могли продумать процедуру до мельчайших подробностей. Мы организовали это так, что у нас было 19 дилеров, которые делали заявки, и еще 19 человек за стойками. Мы также привлекли двух специалистов из других департаментов. Один из них был IT-специалистом и отвечал за необходимое оборудование и энергоснабжение. Мы рассчитывали на получение ценовых заявок по электронной почте и по телефону. Все они должны были фиксироваться в специальных формах, чтобы гарантировать правильность записи. Мы поручили сотруднику финансового департамента получать ценовые заявки и спокойно записывать их на доске, чтобы иметь возможность определить лучшую.

Для организации каждого аукциона требовалось 50 сотрудников, 35 из них непосредственно участвовали в аукционе, другие 15 оказывали техническую поддержку.

Процедура должна быть «четкой и надежной», объяснял Берк. В заявках фигурировали очень крупные суммы, они могли доходить до сотни миллионов долларов или евро. «Было очень просто перепутать позиции к продаже или покупке или вместо триллиона написать миллиард. Нам необходимо было подготовить такую структуру, которая защищала бы сотрудников от самих себя». Это включало повторное зачитывание ценовой заявки участнику аукциона в ходе торгов; требование, чтобы входящие сообщения по электронной почте соответствовали определенному формату; перепроверку информации, если какая-либо ценовая заявка резко отличалась от рыночных условий, а также требование, чтобы в комнату, куда приходили ценовые заявки, не проникал никакой посторонний шум.

Мы не позволяли сотрудникам ходить по помещению, поскольку во время движения возникает шум, который может отвлечь людей, говорящих по телефону с другими дилерами. Записав ценовую заявку, человек поднимал руку. У нас было три сотрудника, которые шагом (но не бегом) доставляли листок с записью в комнату, где финансовые специалисты LCH.Clearnet регистрировали ценовые заявки. Другой человек передавал листок в офис, который назывался «офис Большого брата». Там принимали заявку и заносили ее на доску.

Берк и его сотрудники репетировали каждый аукцион и предварительно работали со всеми дилерами, чтобы те знали, что именно выставляется на продажу и каким образом организован процесс торгов: «кто кому платит: мы им или они нам». Цена ошибки была очень высока. Во-первых, стоимость инструментов, выставляемых на аукцион, менялась каждый день, во-вторых, крупные портфели (в основном это были портфели в евро и долларах) включали огромное количество сделок и могли сравниться по размеру с портфелями некоторых участников аукциона.

Портфели для аукциона подбирались по видам валют и степени сложности. Вначале шли самые простые. Первые два портфеля SwapClear по французским франкам и фунтам стерлингов были проданы в среду и четверг 24–25 сентября. Аукционы по портфелям в иенах, евро и долларах состоялись в понедельник, среду и пятницу на следующей неделе.

Иногда возникали напряженные моменты. Некоторых дилеров из группы по управлению дефолтом, которая занималась хеджированием портфеля Lehman Brothers по процентным свопам, попросили быть наблюдателями на аукционе, чтобы помочь сотрудникам LCH.Clearnet определить, действительно ли ценовые заявки отражают реальные намерения участников аукциона. В результате некоторые компании забеспокоились, что их конкуренты смогут узнать, кого представляют участники аукциона. «Обстановка стала напряженной. Все выстроенное сотрудничество оказалось под угрозой, – признает Берк. – Однако мы сумели преодолеть напряжение, присвоив каждому банку и стойке свой номер, причем эти номера менялись каждый аукцион. Это прекрасно сработало».

30 сентября во время перерыва между аукционами SwapClear по иене и евро случилось непредвиденное – экскаватор перерубил кабель электропитания около главного офиса LCH.Clearnet в Сити. Из-за отключения электроэнергии – это случилось в первый раз за все 10 лет работы Берка – пришлось на несколько часов перевести дела в резервный офис.

Но аукционы прошли хорошо. Только один раз сотрудникам клиринговой палаты пришлось проверить, отражала ли ценовая заявка настоящие намерения участника аукциона. Выяснилось, что да, отражала. Берк доложил о том, что 16 из 19 оставшихся членов SwapClear приняли участие в аукционе. Через три недели после дефолта LBSF LCH.Clearnet объявила о том, что ей и OTCDerivNet удалось успешно закрыть портфель Lehman Brothers по внебиржевым процентным свопам¹³.

3.5. Ситуация в Париже – LCH.Clearnet SA

Для Кристофера Хемона, директора LCH.Clearnet SA в Париже, уплата Lehman Brothers маржи рано утром 15 сентября вызвала смешанные чувства. Он вспоминает, как проверил счет центрального контрагента в Банке Франции: «Мы почувствовали облегчение, увидев платеж. Но ситуация была двойственная: теперь мы не могли объявить дефолт Lehman Brothers, поскольку на тот момент они заплатили требуемую маржу»¹⁴.

Дилемма разрешилась после получения новостей о дефолте из Лондона. SA объявила дефолт LBIE одновременно с LCH.Clearnet. Она незамедлительно уведомила основных регуляторов в Париже и Амстердаме, а также «коллегию» из 10 регуляторов, которые работали с LCH.Clearnet на континенте¹⁵.

На бумаге управление дефолтом Lehman Brothers было для SA относительно понятным. Она работала только с одним подразделением Lehman Brothers – LBIE и осуществляла клиринг сделок с деривативами куда в меньшем объеме, чем головная контора.

Как и клиринговой палате в Лондоне, SA пришлось столкнуться с нежеланием внешнего управляющего идти на сотрудничество, а действия партнеров центрального контрагента только добавили проблем при закрытии позиций банка.

Хемон решил, что положения устава SA имеют приоритет перед любыми колебаниями PwC: «Наш свод правил – очень четкий». Позже он добавил: «Нам необходимо обеспечить защиту интересов центрального контрагента, наших клиентов и рынка в целом». Он незамедлительно начал заниматься организацией аукционов для закрытия позиций LBIE. «Это было достаточно волнующее и сложное мероприятие с учетом волатильности рынка и появившихся на следующий день слухов о возможном дефолте AIG». Компания разыгрывала такой сценарий с одним из своих банковских партнеров, но это «было похоже на военные учения – у нас не было опыта выполнения подобных задач в реальной жизни».

Хемон и его коллеги начали с маленьких портфелей, прежде всего с тех, которые торговались на бирже Powernext – площадке для заключения контрактов по энергоносителям и прочим сырьевым товарам. Затем последовали портфели по ценным бумагам и индексным деривативам. Сделки по обыкновенным акциям не представляли проблем для клиринговой палаты, поскольку здесь LBIE проводила клиринг по своим контрактам через BNP-Paribas – крупный французский банк, который был одним из участников клиринга SA.

Когда дело дошло до позиций LBIE по облигациям и РЕПО, теория начала расходиться с практикой. Это был самый крупный кусок бизнеса Lehman Brothers в SA. Работа с этим классом активов сильно отличалась от работы с другими классами, особенно по долговым обязательствам Италии. SA провела расчеты по сделкам в Италии через подразделение BNP-Paribas в Милане, а также активно взаимодействовала с CC&G – итальянским центральным контрагентом, который выступал в роли «коалиционной клиринговой палаты», демонстрируя пример успешного сотрудничества центральных контрагентов. Расчеты по сделкам прошли через Monte Titoli – центральный депозитарий ценных бумаг в Италии.

Каждая компания должна была разбираться с последствиями дефолта в соответствии со своими внутренними процедурами, и это создавало дополнительные сложности и путаницу на рынке. Например, когда Monte Titoli отменил все торговые операции, связанные с деятельностью Lehman Brothers в соответствии с итальянскими правилами поведения во время дефолта, это многократно увеличило операционную нагрузку на SA. Из-за действий Monte Titoli SA оказалась не в состоянии отслеживать свои сделки на итальянском рынке и попросила подразделение BNP-Paribas в Милане вводить операции в систему вручную, чтобы восстановить прово́дки перед тем, как двигаться дальше.

Центральный контрагент в Париже провел клиринг большого количества сделок LBIE по государственным облигациям Италии, платежи по которым впоследствии прошли через счет SA в Monte Titoli. Расчеты по каждой сделке осуществлялись с каждой стороной в тот же день, но часто неодновременно, и, хотя сальдо на конец дня было нулевым, в течение дня могли возникать довольно большие «качели» по открытым позициям.

Эти обстоятельства привели к дефициту ликвидности у SA в тяжелейших условиях дефолта Lehman. «Люди сильно переживали, потому что ситуация на рынках была хуже некуда. Компании не знали, получат ли они хоть что-то по сделкам с Lehman Brothers, регуляторы нервничали, поскольку знали, что Lehman Brothers был очень крупным клиентом, и боялись, как бы весь процесс не привел к краху», – говорил Хемон позже.

Расчеты по позициям Lehman Brothers, закрытым в начале недели, должны были пройти в четверг и пятницу. По прогнозам SA, чтобы запустить весь процесс, она должна была осуществить расчеты по сделкам с ценными бумагами чистой стоимостью в 1 млрд евро. Она знала, что ей потребуется перевести наличные средства через систему крупных платежей Европейского центрального банка Target2 на свой счет в Monte Titoli.

Однако в четверг, в пиковый расчетный день, SA потребовалось 3,5 млрд евро для ускорения процедуры расчетов. Около двух третей – 2–3 млрд евро – было необходимо для выкупа ценных бумаг у Monte Titoli – эти операции инициировал Lehman Brothers или его клиенты, но они зависли из-за дефолта. Остальные средства нужны были для закрытия позиций в Euroclear France – французской клиринговой и расчетной палате, которая занималась клирингом операций LBIE по французскому долгу. Хемон поясняет:

Это большой объем денежных средств. Обычно нам не требуются такие суммы до следующего рабочего дня. Сложность заключалась в том, что мы не были уверены, вернутся ли к нам эти средства в конце дня.

Позиции в Euroclear не представляли проблем. Euroclear был готов к сотрудничеству. У нас сложились хорошие рабочие отношения с Euroclear Bank и Euroclear France. Мы договорились с директором Euroclear France, что он направит дополнительные ресурсы в это подразделение.

Казалось, что процедура расчетов в Monte Titoli значительно отличается от процедуры в Euroclear, – вспоминал Хемон позже. – У нас создалось впечатление, что Monte Titoli сначала проводит расчеты по всем нашим покупкам, а затем по нашим продажам в течение дня. Вот почему нам понадобилось так много наличных средств либо для вброса наличности, либо для авансового финансирования расчетов в кризисной ситуации.

Приведем пример: для того чтобы произвести расчеты на сумму 1,3 млрд евро в определенный момент в течение дня, нам требовалось вбросить 1 млрд евро. Это практически один евро на один евро. Это было очень дорого.

Хемон вынужден был пойти на беспрецедентные меры:

Нам пришлось в боевых условиях протестировать процедуру, с которой мы раньше никогда не сталкивались. У нас лежала большая сумма залогового обеспечения на счете в Euroclear Bank. Мы перевели ее обратно в Banque de France на всякий случай, чтобы ускорить перевод денежных средств в Банк Италии для закрытия сделок. В это же время мы заняли деньги на рынке (что SA делает редко), чтобы обеспечить центральному контрагенту наличность в достаточном количестве.

Без этих экстренных мер SA могла бы столкнуться с дефицитом наличности.

Оглядываясь назад, можно сказать, что необходимость иметь достаточно наличности стала серьезным уроком для SA. Во время дефолта Lehman Brothers статус банка, работающего в соответствии с требованиями французского законодательства, дал SA определенные преимущества. Благодаря этому у центрального контрагента был доступ к средствам Banque de France под свое залоговое обеспечение и он мог пользоваться платежной системой Target2 для быстрого перевода платежей в Италию.

Хемон признавал позже:

Как всегда в случае кризисной ситуации такого масштаба, что-то идет по плану, а что-то нет. Этот реальный случай дефолта показал нам, как важно иметь быстрый доступ к наличности. Мне интересно, что бы произошло, если бы мы не нашли такой возможности.

3.6. Другие компании в борьбе с последствиями дефолта

Центральные контрагенты LCH.Clearnet Group были далеко не единственными в Европе, кто устранял последствия дефолта Lehman Brothers. PwC – внешний управляющий LBIE – позже обнаружил еще три центральных контрагента, признанных Управлением по финансовому регулированию Великобритании в качестве клиринговых палат, которые участвовали в закрытии позиций LBIE¹⁶. Это были Eurex Clearing AG – клиринговая палата Deutsche Börse Group; EMCF¹⁷ – дочерняя компания Fortis Bank и EuroCCP¹⁸ – дочерняя компания DTCC в Лондоне.

В конце сентября 2008 года клиринговая палата Eurex объявила о том, что она успешно закрыла собственные торговые позиции LBIE и перевела клиентские позиции, которые были на балансе LBIE на момент банкротства американского инвестиционного банка. Как и в случае с LCH.Clearnet, Eurex удалось выполнить эту операцию за счет использования залогового обеспечения, депонированного LBIE. Центральному контрагенту ни разу не понадобилось прибегать к другим активам, таким как гарантийный фонд, которые формируются за счет средств его членов для защиты при дефолте.

Клиринговая палата работала в условиях крайнего цейтнота, поскольку в пятницу 19 сентября наступал срок исполнения по многим контрактам. «Нам пришлось долго убеждать внешнего управляющего, что пора действовать», – вспоминает Маркус Зикволф, исполнительный директор и руководитель подразделения по разработке систем Eurex во Франкфурте¹⁹.

После того как во вторник вечером внешний управляющий выдал необходимые данные, некоторые сотрудники Eurex начали работать в офисе Lehman на Кэнэри-Уорф. Они работали совместно с сотрудниками LBIE, которые помогали закрыть позиции LBIE и перевести клиентские счета к другим участникам клиринга.

На европейских рынках ценных бумаг дефолт стал первой серьезной проверкой для инфраструктуры, которая появилась в ответ на принятую в ноябре 2007 года директиву Евросоюза «О рынках финансовых инструментов» (MiFID). Эта директива была направлена на развитие конкуренции на европейских финансовых рынках и разрешила создание торговых площадок нового типа – многосторонних торговых площадок (MTFs). К моменту дефолта две такие площадки были созданы в Лондоне, и каждая выбрала себе партнеров для предоставления клиринговых услуг: Chi-X осуществляла клиринг по своим сделкам через Европейскую многостороннюю клиринговую палату (EMCF); Turquoise, которая начала торговать ценными бумагами только в августе, использовала услуги EuroCCP (последняя была реанимирована для выполнения роли клиринговой палаты после нескольких лет бездействия).

Клиринг на рынках ценных бумаг сталкивается лишь с некоторыми из тех сложностей, которые привычны центральным контрагентам по деривативам. В случае с ценными бумагами расчеты или закрытие сделки происходят всего через три дня после ее заключения (T+3). С фьючерсами или другими деривативами закрытие сделки или расчеты по ней могут произойти спустя месяцы, а то и годы после заключения сделки, а это требует сложных расчетов при определении размера маржи и внедрения системы управления рисками в центральных контрагентах такого типа.

С учетом всех обстоятельств можно понять, почему на лице Яна Барта де Бура, председателя Наблюдательного совета Европейской многосторонней клиринговой палаты, было написано явное удовлетворение на следующий день после дефолта.

Согласно де Буру, EMCF избавилась от позиций Lehman Brothers к 8 утра во вторник 16 сентября. «Мы прошли проверку на прочность. Lehman был прямым участником клиринга. Это сработало. Мы проинформировали остальных наших участников, что позиций больше нет, клиринговые фонды нам не понадобились, и EMCF продолжает работать, как и раньше»²⁰.

Накануне EMCF направила LBIE официальное уведомление о дефолте, где говорилось, что она будет закрывать его позиции. Процедуры, хоть и были менее масштабны, напоминали процедуры LCH.Clearnet.

«Мы провели аукцион, на котором отправили позиции ряду дилеров-брокеров, – вспоминает де Бур. – Мы получили их ценовые предложения, выбрали лучшее и продали позиции этой компании». Маржи с избытком хватило на покрытие всех убытков, а оставшиеся средства были отправлены внешнему управляющему.

Помогло то, что в EMCF заранее прорабатывали подобное развитие событий. «У нас был тренинг в выходные, просто на всякий случай, – рассказывал де Бур. – Это был самый обычный тренинг, который мы проводим раз в месяц. Обычно все эти тренинги по дефолту кажутся странными, пока что-то не случается в реальности».

Общая позиция LBIE в EMCF, включая длинные и короткие позиции, составляла около 500 млн евро, в нее входило около 600–700 различных наименований ценных бумаг (или ISIN, международных идентификационных номеров ценных бумаг)²¹. «Это была большая позиция. Весомая», – заметил де Бур.

Поскольку EuroCCP стала функционировать как клиринговая палата позже других, у нее было меньше торговых позиций, которые необходимо было закрыть. Согласно данным DTCC, 15 сентября у ее дочерней компании EuroCCP насчитывалось открытых позиций Lehman Brothers на сумму около 21 млн евро в шести валютах на 12 рынках²². EuroCCP прекратила принимать от Lehman Brothers заявки на новые сделки, но смогла с помощью банков-агентов Lehman Brothers закрыть сделки на сумму около 5 млн евро с другими финансовыми институтами перед тем, как перестать работать от имени Lehman Brothers 16 сентября. Затем EuroCCP привлекла брокера для закрытия оставшихся сделок на сумму 16 млн евро, осуществив по ним расчеты через день (T+l), а не как обычно – через три дня. Размер маржи, депонированной Lehman Brothers, оказался достаточным для покрытия затрат по этой операции. Клиринговой палате в Лондоне не пришлось тратить средства гарантийного фонда, который формируется из средств компаний-участников.

Участие EuroCCP в работе по дефолту Lehman Brothers было минимальным по сравнению с участием оставшихся дочерних компаний DTCC. Но в любом случае это была проверка. Банкротство Lehman Brothers произошло за неделю до того, как EuroCCP начала работать на полную мощность. Также EuroCCP необходимо было закрыть позиции Lehman Brothers на несколько дней раньше, чем это сделают центральные контрагенты в США, включая центрального контрагента материнской компании.

Подразделение Lehman Brothers в США по брокерским и дилерским операциям не объявляло дефолт до заключения соглашения о продаже своего американского инвестбанковского подразделения британскому банку Barclay. Это произошло через неделю после объявления дефолта в Европе, и за это время центральные контрагенты в США успели подготовиться.

«Система более или менее стабилизировалась после того, как в первые выходные после дефолта были приняты необходимые меры, чтобы обеспечить брокер-дилера достаточными ресурсами для продолжения своей деятельности в США», – отметила Ким Тейлор, управляющий директор и президент CME Clearing из Чикаго. Выступая через 10 дней после объявления о банкротстве Lehman Brothers Holdings (LBH) в Нью-Йорке, она подробно рассказала о том, как в CME Group «участник клиринга по-прежнему функционировал и выполнял все свои обязательства в течение той недели. […] Поэтому у нас никогда не возникало такой ситуации, как в LCH, когда кто-то объявлял дефолт или когда мы признавали дефолт нашего участника и выводили его из бизнеса таким образом»²³.

С другой стороны, CME Group оказалось не так просто справиться с банкротством Lehman Brothers. Как выяснилось через 18 месяцев, банкротство Lehman Brothers впервые за всю историю деятельности CME навело сотрудников его клирингового подразделения на мысль об организации распродажи позиций участника клиринга.

Детали вскрылись в отчете о крахе инвестиционного банка на 2200 страницах, подготовленном Антоном Валукасом – выдающимся юристом, которому было поручено расследовать обстоятельства банкротства LBH²⁴. У CME было около 4 млрд долл. маржи, внесенной Lehman Brothers Inc. (LBI), главным операционным подразделением LBH и участником клиринга CME, в качестве обеспечения для своих открытых позиций на биржах CME Group. Маржа Lehman Brothers (она составляла значительную часть общей суммы маржи всех участников клиринга CME в размере 95 млрд долл.) складывалась из 2 млрд долл., которые являлись обеспечением для собственных позиций LBF, и еще 2 млрд долл., которые были внесены в качестве обеспечения по клиентским позициям LBI.

После начала процедуры банкротства LBH 15 сентября 2008 года CME приняла решение подготовить позиции LBF к закрытию и дала указание клиринговой палате биржи продать или передать эти позиции целиком. С разрешения Lehman Brothers она ранее выбрала шесть компаний для предоставления условных ценовых заявок на позиции инвестиционного банка. Она также объявила ликвидационный статус для этих позиций, означавший, что все открытые торговые сделки LBI будут закрыты. Правда, не указала, в какие именно сроки.

Вместо того чтобы закрыть свои позиции через CME, «LBI скромно нарастил их количество в последующие два дня». Как заметил Валукас, «это отражало неразбериху и хаос, царящий в LBI». Между тем беспокойство CME росло. Биржа считала, что закрытие позиций – это вопрос времени, и была обеспокоена тем, что JP Morgan может перестать выступать в качестве расчетного банка LBI для операций, проводимых клиринговым подразделением CME. Это могло бы значительно усложнить процесс.

Вечером в среду 17 сентября CME ожидала поступления новых ценовых заявок от пяти из шести фирм, к которым ранее обратилась с предложением приобрести пять корзин позиций LBI. В состав этих пяти корзин входили деривативы на энергетические контракты, процентные деривативы, деривативы на акции, деривативы на сельскохозяйственную продукцию, а также на альтернативные инвестиционные инструменты. Были выбраны следующие пять участников торгов: Barclays, Goldman Sachs, JP Morgan, Citadel LP и DRW Trading.

Ценовые заявки были рассмотрены во вторник утром, и позиции оптом перевели трем компаниям из списка – Barclays, Goldman Sachs и DRW Trading. Согласно отчету Валукаса, по всем ценовым заявкам LBI понес значительные убытки из-за частичного или полного (в нескольких случаях) перевода маржи. Из-за вынужденного перевода позиций LBI потерял дополнительно около 2 млрд долл., которые ушли на покрытие издержек, связанных с прекращением операций и закрытием данных позиций. На момент написания отчета Валукаса у CME оставалось приблизительно 150 млн долл. из бывшей маржи LBI.

В отредактированной версии отчета Валукаса, опубликованной в марте 2010 года, отсутствовали финансовые подробности закрытия позиций и имена победителей торгов. Когда судья по банкротству позволил опубликовать полный текст отчета, информация в блогах и в новостях о том²⁵, что участники этих торгов извлекли огромную прибыль из заведомо непрозрачной процедуры за счет кредиторов Lehman Brothers, вызвала волну негодования.

Отчет Валукаса был весьма неприятным чтением. Он обратил внимание общественности на то, с какими трудностями могут столкнуться центральные контрагенты при дефолте крупного участника клиринга. Даже с учетом скидки на хаос, царивший на финансовых рынках после краха Lehman Brothers, убытки, понесенные в результате ликвидационной распродажи, вызвали вопрос об эффективности аукционной процедуры CME. Центральный контрагент убытков не понес. Но что делала бы CME или другие центральные контрагенты, если бы помимо Lehman Brothers на той неделе обанкротились и другие крупные участники рынка?

Несомненно, из-за объема и масштабов деятельности Lehman Brothers закрытие его открытых позиций стало сложным процессом для американских центральных контрагентов. Это справедливо и в отношении DTCC, которой пришлось закрывать позиции участников рынка на сумму свыше 500 млрд долл., что стало самой серьезной задачей за всю историю компании.

22 сентября DTCC объявила, что будет работать над упорядоченным закрытием всех позиций LBI, которые не приобрел Barclays. Прошло больше пяти недель, прежде чем она объявила об успешном закрытии этих позиций без привлечения средств гарантийного фонда, предоставленных другими участниками²⁶.

В это время лидер на рынке посттрейдинговых услуг в США, который предоставляет расчетно-клиринговые и другие услуги по сделкам с ценными бумагами, корпоративными, муниципальными и правительственными облигациями, бумагами, обеспеченными ипотечными кредитами, инструментами денежного рынка и внебиржевыми деривативами, вынужден был обрабатывать рекордно высокие объемы торгов в течение четырех дней подряд. Пик пришелся на пятницу 10 октября 2008 года, когда на продажу были выставлены 9,3 млрд акций на сумму около 3,3 трлн долл. В этот день Национальная клиринговая корпорация по ценным бумагам (NSCC) – подразделение DTCC – обработала рекордное количество сделок – 209,4 млн, что более чем в два раза превысило предыдущий рекорд 2007 года. С помощью неттинга этот объем сократился на 98 %. В итоге общая сумма к расчету составила «всего» 57,5 млрд долл.

NSCC осуществляет клиринг ценных бумаг, муниципальных долговых обязательств и других ценных бумаг, которые торгуются на биржах США и альтернативных торговых площадках. Депозитарная трастовая компания (DTC), подразделение DTCC, предоставляет расчетные услуги для этих же рынков. В случае с банкротством Lehman Brothers эта структура осталась в выигрыше. NSCC должна была закрыть доставшиеся в наследство от Lehman Brothers позиции на сумму 5,85 млрд долл. Но с помощью DTC она получила доступ к ценным бумагам общей стоимостью 1,9 млрд долл., депонированным в банках в качестве залогового обеспечения расчетов по открытым сделкам.

Как и отдельные европейские инфраструктурные провайдеры, DTCC тоже разработала сценарий на случай наихудшего варианта развития событий на рынке. «Однако в 2005 году мы начали себя спрашивать: что мы будем делать в случае банкротства одной из 10 крупнейших финансовых фирм? – сказал Дон Донахью, председатель и директор DTCC²⁷. – С того самого момента мы начали проводить тренинги для всей организации, имитируя банкротство одной из ведущих фирм. Мы задавали себе вопросы: что случилось? как мы будем действовать в этой ситуации? какие возникают проблемы? могут ли наши системы справиться с чем-то подобным?»

Тренинги показали, что существуют определенные ограничения по количеству позиций, которые DTCC может закрыть. В 2006 году стало очевидно, что в систему нужно внести некоторые изменения. По свидетельству Донахью, в результате DTCC начала готовиться к худшему развитию событий, используя системы, которые были «полностью готовы к самому невероятному сценарию, который вы только смогли придумать».

«Поэтому, когда Lehman Brothers обанкротился, оставив нам в наследство открытых позиций на полтриллиона долларов, вопросов, хватит ли мощности системы, чтобы закрыть такое количество открытых позиций, вообще не стояло, – вспоминает Донахью. – Мы просто делали то, чтобы должны были делать».

DTCC провела два внутренних тренинга с имитацией банкротства крупнейшей фирмы масштаба Lehman Brothers в течение года, предшествовавшего сентябрю 2008-го. На втором тренинге, который проводился в июне 2008 года, использовались реальные данные Lehman Brothers, и в нем принимали участие члены совета директоров DTCC и представители контролирующих органов. Эти учения «были бесценны для выявления проблем и поиска их решения, – заметил Донахью. – И благодаря этому, а также таланту наших риск-менеджеров процесс закрытия позиций Lehman Brothers в течение нескольких недель прошел очень гладко».

Правда, импровизировать все равно пришлось. DTCC осуществляла клиринг ценных бумаг, обеспеченных ипотечными кредитами, через свою Корпорацию по клирингу ценных бумаг с фиксированным доходом (FICC), но на момент банкротства на этом рынке никто не проводил клиринг с участием центрального контрагента. Он только создавался, чтобы начать работать в середине 2009 года.

Когда инвестиционный банк объявил дефолт, размер открытых позиций Lehman Brothers по ценным бумагам, обеспеченным ипотечными кредитами, на балансе DTCC составлял устрашающие 329 млрд долл. Вскоре после этого Донахью объявил ведущим финансовым организациям²⁸, что, выполняя пожелания клиентов DTCC и Ассоциации участников индустрии ценных бумаг и финансовых рынков (SIFMA), компания «в течение одного дня выступит в роли центрального контрагента и будет работать с дилерами, банками и фондовыми компаниями, с которыми торговал Lehman Brothers, по закрытию его открытых позиций». DTCC сократила объем открытых позиций на рынке бумаг, обеспеченных ипотечными кредитами, до 30 млрд долл., что, как заметил Донахью, «моментально облегчило боль и успокоило тревоги многих компаний».

Спустя месяцы оказалось, что центральные контрагенты по всему миру сумели взять под контроль ситуацию после банкротства гиганта, не прибегая к средствам своих гарантийных фондов. Но в декабре 2008 года Гонконгская биржевая и клиринговая компания (HKEx) объявила об убытках в размере 157 млн гонконгских долларов²⁹, включая затраты на закрытие позиций Lehman Brothers Securities Asia (LBSA) Гонконгской клиринговой компанией по ценным бумагам (HKSCC). Эта информация имела большой резонанс, поскольку именно в Гонконге фьючерсные биржи и клиринговые компании понесли серьезные убытки около 21 года назад³⁰.

HKEx заявила, что указанные убытки явились следствием решения гонконгской Комиссии по ценным бумагам и фьючерсам (SFC) наложить на LBSA ограничения, «запретив компании закрывать свои позиции через центральную расчетно-клиринговую систему HKSCC и осуществлять расчеты с ее клиентами (за исключением возврата полностью оплаченных акций клиентам)»³¹.

После этого уведомления HKSCC объявила дефолт LBSA 16 сентября 2008 года и взяла на себя обязательства по закрытию позиций на сумму 3,5 млрд гонконгских долларов в соответствии со своими правилами³². По данным, опубликованным CCP12 и HKEx, убытки возникли, когда HKSCC пришлось провести сделки на рынке, чтобы, как сформулировала HKEx, «закрыть дефицит средств на сумму 2,5 млрд гонконгских долларов на резко сжавшемся кредитном рынке и выполнить свои расчетные обязательства как центрального контрагента».

HKSCC пришлось продать большое количество ценных бумаг на падающем рынке, в то время как обеспечение LBSA было достаточно небольшим. Вместо того чтобы потребовать внесения достаточного обеспечения для покрытия потенциальных ценовых рисков по незакрытым позициям участников клиринга, HKSCC требовала от участников внесения обеспечения, когда объем их незакрытых позиций превышал их ликвидный капитал.

HKSCC объявила, что она потребует возмещения убытков по закрытию сделок Lehman Brothers от его временной администрации, и привлекла другие ресурсы, включая 394 млн гонконгских долларов из гарантийного фонда HKSCC. Чтобы защитить себя и гарантийный фонд от всех последующих аналогичных дефолтов, HKSCC впоследствии стала взимать дополнительное залоговое обеспечение со своих наиболее активных участников клиринга, составлявшее до 10 % от общего ежесуточного объема коротких или длинных позиций каждого участника, в зависимости от того, какие позиции были крупнее. Она также уведомила о своем решении разработать «всеобъемлющие долгосрочные решения» проблем, которые вскрылись во второй половине 2008 года.

3.7. Уроки, извлеченные непосредственно из дефолта

Хотя большинству центральных контрагентов удалось успешно разобраться с последствиями самого крупного финансового дефолта в истории, очевидно, что из банкротства Lehman Brothers был вынесен целый ряд уроков.

Главная проблема – ее последствия выходят далеко за пределы данной книги – заключалась в том, что такая огромная структура, как Lehman Brothers (у инвестиционного банка было 2985 подразделений по всему миру³³, которые вовсю торговали друг с другом), была международной при жизни, но стала национальной после смерти. Из-за различных процедур банкротства в тех юрисдикциях, где работали подразделения Lehman Brothers, они попадали в руки различных внешних управляющих, которые действовали на основе разных правил и процедур, в первую очередь для того, чтобы удовлетворить требования местных кредиторов.

В Великобритании, где центральные контрагенты столкнулись с наибольшими проблемами, эта кризисная ситуация поставила под сомнение эффективность действующих процедур банкротства в случае краха инвестиционного банка. В то время как американское законодательство о банкротстве позволяло действующим подразделениям Lehman Brothers продолжать работать до тех пор, пока на бо́льшую часть активов не найдется покупатель, британская система не делала различий между банкротством финансовой организации и банкротством промышленной компании. Крис Джонс из LCH.Clearnet отметил: «Заводы останавливают производство, а когда внешние управляющие готовы, производство вновь возобновляется. Но вы не можете это сделать с инвестиционным банком. Если вы это сделаете, то любая надежда на спасение хотя бы части средств испарится».

У LCH.Clearnet не оставалось другого выхода, кроме как объявить дефолт LBIE и LBSF и попытаться взять ситуацию под контроль. «Американские клиринговые структуры смогли снизить риски и перевести позиции клиентов значительно более организованно, чем это сделали мы», – отметил Джонс.

LBIE был уязвим в любом случае из-за отсутствия в Великобритании каких бы то ни было нормативных требований относительно минимального объема ликвидности для крупных международных банковских учреждений. Главное казначейство Lehman Brothers в Нью-Йорке могло за ночь беспрепятственно «освободить» свои дочерние компании от наличности. Только после краха Lehman Brothers Управление по финансовому контролю и надзору Великобритании ввело требование по минимальному объему ликвидности.

Другая проблема, которая частично была вызвана практикой ведения отчетности в Lehman Brothers и его дочерних компаниях, касалась смешанных счетов. Оглядываясь назад, можно сказать, что решение Великобритании не разделять клиентские счета в отличие от США принесло мнимую экономию.

Это отличие не имело бы таких последствий, если бы внешний управляющий, который занимался банкротством LBIE, лучшее понимал статус и права клиринговых палат в соответствии с британским законодательством о банкротстве, в частности Разделом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года. Создание препятствий для деятельности клиринговых палат в первые столь важные два дня после объявления дефолта значительно осложнило и без того непростую ситуацию.

Очевидно, что перед внешними управляющими в Великобритании и других странах мира стояли беспрецедентные по важности проблемы. Банкротства такого масштаба ранее не случалось. Предыдущим крупным банкротством, которым занимался руководитель подразделения PwC по реструктуризации и банкротству (он же должен был руководить закрытием LBIE), был крах автомобильной компании. «Учтите, я не инвестиционный банкир, – заявил Тони Ломас четыре месяца спустя аудитории, состоявшей из финансистов и экономистов. – Последнее банкротство, с которым я работал, было банкротство MG Rover»³⁴.

Ломасу и его коллегам пришлось ринуться в бой незамедлительно после уведомления. «Нам позвонили и обо всем рассказали в субботу вечером, а утром в воскресенье мы уже присутствовали на собрании совета директоров, где нас назначили внешними управляющими со следующего утра», – рассказал он на той же конференции в январе 2009 года.

В нашем распоряжении имелось всего полдня, а у компании вообще не было плана на случай такой чрезвычайной ситуации. […] Мне приходится сталкиваться с большим количеством проблемных ситуаций, и при нормальном развитии событий всегда есть время на принятие превентивных мер. Это позволяет подготовить план действий. Полдня – это очень мало. Когда я занимался банкротством Enron в Великобритании, у нас было по меньшей мере две недели на разработку плана.

Возможно, структура открытых позиций LBIE также отвлекла внешних управляющих и не позволила им уделить должное внимание требованиям LCH.Clearnet и других центральных контрагентов в соответствии с Разделом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года.

По позднейшим расчетам PwC, на момент назначения внешнего администратора у LBIE было приблизительно 142 000 открытых сделок по ценным бумагам³⁵. Из этого числа 83 500 сделок нужно было закрыть в Европе, 45 000 – в Азии и 12 500 – в США. По данным PwC, открытые сделки за наличный расчет в Европе были в основном внебиржевыми. И хотя расчеты по 65 % этих сделок были произведены через расчетные системы Дании, Франции, Италии, Норвегии, Швейцарии и Великобритании, а также Euroclear в Брюсселе, лишь небольшая часть этих сделок была заключена на биржах и подлежала клирингу с участием центрального контрагента.

Из-за того что внешние управляющие несли персональную ответственность за свои решения, они действовали излишне осторожно. В декабре 2008 года по указанию мэра Лондона был проведен анализ данной ситуации рабочей группой высокого уровня под руководством Боба Вигли (в то время он являлся председателем совета директоров Merrill Lynch по Европе, Ближнему Востоку и Африке). Этот анализ и выявил странности законодательства Великобритании о банкротстве, что позволило сделать следующий вывод:

Правительству [Великобритании] необходимо незамедлительно пересмотреть законодательство о введении внешней администрации, чтобы восстановить доверие подразделений зарубежных компаний в Лондоне. Процедура, по которой работали внешние управляющие Lehman Brothers в Лондоне, и тот факт, что они несли персональную ответственность за свои действия, не способствовали оперативной продаже активов и скорейшим расчетам с кредиторами и, таким образом, мешали быстрому проведению процедуры банкротства.

Согласно выводам рабочей группы Вигли, в Великобритании международные компании понесли более серьезные материальные потери в результате банкротства Lehman Brothers, чем в других финансовых центрах³⁶.

Невозможно забыть о тех трудностях, с которыми столкнулись LCH.Clearnet и другие центральные контрагенты при налаживании контактов с внешними управляющими и получении доступа к данным по клиентским позициям сразу после банкротства Lehman Brothers. Эти вопросы поднимались во время телефонных переговоров (иногда довольно эмоциональных) с Управлением по финансовому регулированию и надзору Великобритании, а также при обсуждении «вынесенных из ситуации уроков» с регуляторами после того, как центральные контрагенты закончили работу³⁷.

«Вместе с LCH мы впоследствии отметили, что было бы полезно, если бы у внешних управляющих были хотя бы базовые знания о деривативах», – прокомментировал эту ситуацию Маркус Зиквулф из Eurex.

Банк Англии также указал на необходимость совершенствования процедур банкротства несколько месяцев спустя, высказав завуалированный упрек внешним управляющим LBIE.

В апреле 2009 года Банк Англии отметил, что события вокруг дефолта Lehman Brothers «показали важность детального понимания всеми участниками рынка того, как следует применять процедуры банкротства в отношении любых транзакций и открытых позиций, к которым участники рынка имеют отношение, включая понимание соответствующих мер юридической защиты, предоставляемых Разделом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года и положением 1999 года “О финансовых рынках и банкротстве”»³⁸.

При поддержке Банка Англии и Управления по финансовому регулированию и надзору в Великобритании признанные клиринговые палаты и специалисты по банкротству в 2009 году начали работать над документом, который призван был стать «руководством по сотрудничеству» и минимизировать конфликты при применении Раздела VII Закона о компаниях.

Это руководство было необязательным к исполнению, что создало определенные проблемы на этапе рассмотрения и обсуждения проекта. В нем не содержалось ничего, что помогло бы устранить укоренившиеся сомнения клиринговых палат в эффективности необязательных для исполнения договоренностей и в том, что этот документ поможет в будущем избежать ситуации, подобной дефолту Lehman Brothers. Хотя работа практически не двигалась с места до лета 2010 года, профессионалы из клиринговых компаний все активнее поддерживали внесение изменений в законодательство с целью обеспечить приоритет правил о дефолте для клиринговых палат в соответствии с Разделом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года над процедурами банкротства, которые применяют внешние управляющие.

3.8. LCH.Clearnet выдержала проверку на прочность

LCH.Clearnet использовала только 35 % первоначальной маржи, предоставленной Lehman Brothers для клиринга по дефолту в размере 2 млрд долл.³⁹ В основном благодаря своей организационной структуре она смогла преодолеть препятствия, возникшие в первые дни, и разобраться с внутренними и клиентскими позициями LBIE, не используя средства других участников клиринга или Lehman Brothers, которые формируют гарантийный фонд на случай дефолта.

Модель организации LCH.Clearnet, которая занимается клирингом множества активов, дала возможность ее руководителю Роджеру Лидделу приостановить закрытие позиций клиентов LBIE в первые два дня, когда представители клиринговой палаты безуспешно стучались в дверь внешнего управляющего и пытались разгадать головоломку с объединенными клиентскими счетами.

По мере закрытия позиций в других местах увеличивался размер покрытия – разница между оставшейся маржей и размером оставшихся открытых позиций на ежедневной основе. Ситуация в клиринговой палате становилась более безопасной по мере снижения рисков. В результате Лиддел смог с уверенностью вновь принять решение по переводу объединенных позиций, которые иначе были бы закрыты. Позже Лиддел вспоминал:

Мы всегда думали, что общий гарантийный фонд на случай дефолта является главным преимуществом мультиактивного центрального контрагента. На самом деле во время работы по банкротству Lehman Brothers было сделано еще более важное и ценное открытие: первоначальная маржа на каждом рынке является взаимозаменяемой. Поскольку все открытые позиции были аккумулированы у нас, мы могли использовать их в качестве портфеля. Наблюдались обратные взаимосвязи между колебаниями цен – на одних рынках цены росли, на других падали. Как только нам удавалось ликвидировать какой-нибудь портфель раньше других, это означало, что маржа, оставшаяся от этой ликвидации, становилась доступной для покрытия рисков в другом месте. Это было очень, очень крупным преимуществом. Ни на одном направлении у нас не заканчивалась маржа. А это означало, что все время у нас была большая подушка безопасности. Благодаря ей мы могли более внимательно относиться к клиентским позициям. У нас не было необходимости незамедлительно от чего-либо избавляться⁴⁰.

«Эта история о модели, которая полностью себя оправдала, – впоследствии утверждал Крис Тапкер, председатель совета директоров LCH.Clearnet. – Это модель, когда клиринговая палата работает с различными классами активов и может распределять клиентскую маржу по одному классу активов на больший диапазон различных активов или же, в случае необходимости, ее всю можно использовать для одного класса».

Модель LCH.Clearnet по работе с разными классами активов помогла Крису Джонсу и его команде справиться с рисками на исключительно волатильном рынке:

Мы знали это, поскольку были очень диверсифицированы – мы теряли деньги на нефти и зарабатывали на газе, несли потери по ценным бумагам и получали прибыль по сделкам РЕПО, – по сальдо портфеля у нас не было значительных убытков. Мы сумели найти правильный баланс и тем самым выиграли время. Частично это произошло благодаря счастливому стечению обстоятельств, частично – благодаря расчету.

У LCH.Clearnet было бы меньше возможности для маневра, если бы запланированный перевод нефтяных фьючерсов в ICE Clear Europe успел произойти в выходные, перед тем как Lehman Brothers объявил о банкротстве.

В LCH.Clearnet работали профессионалы, и у них были нужные контакты, что и помогло справиться с чрезвычайной ситуацией после дефолта Lehman Brothers. Опыт и структура сделали свое дело, когда вскрылась проблема со смешанными счетами обанкротившегося инвестбанка. Из-за того что LCH.Clearnet занималась клирингом многочисленных классов активов, компания смогла выиграть время и задержать закрытие клиентских позиций LBIE. В противном случае они были бы проданы, что могло привести к изменению хеджированных позиций, а это дорого обошлось бы клиентам банка, а также почти наверняка привело бы к невосстановимой утрате доверия международных инвесторов к лондонскому Сити.

Что касается LCH.Clearnet SA в Париже, то у Кристофера Хемона были все основания говорить о счастливом случае. Хотя банкротство Lehman Brothers было для LCH.Clearnet SA крупнейшим за всю историю, портфель LBIE был далеко не самым сложным активом на ее балансе. После Хемон задавал себе вопрос, что бы делал его центральный контрагент, если бы LBIE занимался не только торгами по своим позициям и позициям своих клиентов, но еще был бы общим участником клиринга и проводил через центрального контрагента клиринг по сделкам других финансовых институтов.

Этот вопрос стал актуальным через две недели после дефолта Lehman Brothers, когда Fortis, бельгийско-голландский банк, пострадал от утраты доверия инвесторов и его пришлось спасать совместными усилиями правительств Бельгии, Голландии и Люксембурга. Хотя это спасение стало только первой главой в длинной саге со множеством судебных разбирательств и падением правительства Бельгии действия трех правительств позволили предотвратить дефолт Fortis. Но банк был не только очень крупным клиентом подразделения LCH.Clearnet SA по клирингу деривативов; являясь общим участником клиринга, бельгийско-голландская финансовая группа предоставляла услуги по клирингу 120 участникам торгов.

Согласно Хемону, этот был огромный бизнес…

…и пострадали бы не только мы. Перевод этих позиций стал бы огромным мероприятием. Необходимо было бы перевести позиции в другую организацию или к международному участнику клиринга. Перевод оказал бы очень большое влияние на рынок, поскольку эти компании не смогли бы вести торги по своим позициям или стабилизировать их в понедельник, если бы банкротство Fortis случилось в выходные. Процесс перевода позиций все еще продолжался бы. Если бы такая ситуация случилась в действительности, она бы значительно повлияла на обстановку, например на Нью-Йоркской фондовой бирже и Лондонской международной бирже финансовых фьючерсов в Европе, и волатильность рынка была бы весьма значительной.

Тревога по поводу ситуации с Fortis еще раз послужила напоминанием о том, что центральные контрагенты должны быть готовы к любому кризису. «Когда вы рассматриваете банкротство крупного клиента, такого как Lehman Brothers, или общего участника клиринга, такого как Fortis, ситуация будет развиваться совершенно по-разному, поэтому центральный контрагент должен быть готов к любому сценарию, когда речь идет о процедуре банкротства».

Регуляторы тоже вынесли уроки из банкротства Lehman. К обсуждению проблем с ликвидностью, которые возникли у LCH.Clearnet SA и Monte Titoli, вернулись три месяца спустя после дефолта. В разборе данной ситуации участвовали две компании, о которых шла речь выше, а также Банк Франции и Банк Италии.

Данный эпизод продемонстрировал некоторые преимущества, которые дают центральному контрагенту статус банка и тесные взаимоотношения с национальными центробанками на всех уровнях. Банковская лицензия LCH.Clearnet SA во Франции дала ему доступ к средствам центрального банка. Вот что рассказывал Хемон впоследствии:

LCH.Clearnet SA пришлось столкнуться с проблемой нехватки ликвидности в течение недели. Это произошло из-за того, что все банки на рынке вели себя чрезвычайно осторожно. Имея на конец дня большое сальдо, они предпочитали держать эти деньги в Банке Франции, а не предоставлять кредиты другим банкам. Поскольку LCH.Clearnet SA сама являлась банком, то у нее был доступ к Европейскому центральному банку.

В частности, доступ к Европейскому центральному банку позволил воспользоваться системой платежей Target2 для перевода денег в Италию.

Возникающие проблемы можно было бы своевременно обнаружить, если бы терминалы Monte Titoli были установлены в офисе LCH.Clearnet SA в Париже. Это позволило бы клиринговой палате следить за движением ценных бумаг и прогнозировать размер необходимой ликвидности. Установка мониторов стала одной из нескольких мер по улучшению ситуации с ликвидностью в кризисной ситуации.

LCH.Clearnet SA приняла следующие меры:

– Увеличила кредитную линию в международных центральных депозитариях.

– Организовала взаимную кредитную линию с подразделением LCH.Clearnet в Лондоне.

– Вошла в европейскую систему центробанков CCBM, которая позволяла своим членам использовать иностранные ценные бумаги в качестве обеспечения для получения наличных средств их национальных банков.

– Внедрила процедуры по работе с центральными депозитариями и международными центральными депозитариями по возврату ценных бумаг в течение половины дня и переводу их в наличность с помощью банковской гарантии под названием 3G (Gestion Globale de Garanties).

Что касается управления финансовым кризисом, то ситуация с Lehman Brothers подтвердила, что центральные контрагенты необходимы финансовым министерствам и органам, разрабатывающим финансовую политику, по обе стороны Атлантики.

В частности, закрытие SwapClear сделок по внебиржевым процентным свопам на триллионы долларов, а также неттинг открытых позиций на американском рынке ценных бумаг, обеспеченных ипотечными кредитами, который успешно провела DTCC, показали, насколько эффективно могут работать центральные контрагенты на внебиржевом рынке в чрезвычайной ситуации, особенно если они владеют практическими знаниями в данном сегменте.

Успех LCH.Clearnet Group и других клиринговых палат в борьбе с последствиями банкротства Lehman Brothers привел к тому, что лица, определяющие финансовую политику, стали уделять особое внимание клирингу внебиржевых операций. Требования регуляторов, реакция финансовой отрасли и будущее клиринга с участием центрального контрагента подробно рассматриваются в части V данной книги.

Первые несколько недель после краха Lehman Brothers стали наиболее серьезным испытанием для центральных контрагентов. Каким образом развитие клиринга позволило им еще лучше подготовиться к любым проблемам подобного рода, является темой частей II, III и IV этой книги.

Назад: 2. Клиринговая палата – центральный контрагент нового времени

Дальше: Часть II. Клиринг с участием центрального контрагента: становление системы