Прикладная социальная психиатрия имеет дело, с одной стороны, с нездоровыми трансакциями между индивидами – в этом основная польза групповой психотерапии; с другой стороны, с болезненными аспектами организаций и групп – здесь она становится ответвлением прикладной групповой динамики.

Терапия неэффективных групп, как и терапия индивидов, зависит от ясного понимания проблемы. В обоих случаях лечение может рассматриваться в классических рамках патологической структуры (анатомия), патологических функций (психология), симптомов, диагнозов, перспектив и средств. Чтобы понять причину неполадок в группе, нужно иметь достаточно информации, позволяющей начертить по крайней мере 6 диаграмм: расположения, власти, структурную, динамическую, имаго и трансакционную. Вдобавок необходимы сведения из истории группы и о мотивациях лидерства и членства. Чтобы найти средство лечения, необходимы также наблюдения за происходящим в группе.

В настоящее время терапия больных (неэффективных) групп находится преимущественно в руках промышленных психологов. Но затронутые вопросы касаются всех руководителей аппарата, всех законодателей, публичных политиков, политологов, экономистов, социологов, специалистов по образованию, криминалистов и иногда (как, например, на островах южной части Тихого океана) антропологов. В сущности, это относится к любому человеку, входящему в лидерство, и к любому члену группового аппарата.

Один из наиболее существенных вкладов промышленной психологии – следующий принцип: ни один конфликт между двумя классами членства не может быть разрешен удовлетворительно путем отдельного консультирования с разными классами. Например, возникает конфликт между управляющими и рабочими фабрики. В таком случае консультант, который вначале встречается с управляющими, потом с рабочими, или наоборот, мало чего добьется. Способствующее усилению продуктивности увеличение сплоченности и ослабление возбуждения может быть достигнуто только на совместной встрече с обеими подгруппами. Из этого принципа логично следует полезность «семейной групповой терапии».

Однако личный лидер является персональным воплощением групповой сплоченности, и его групповой имаго воздействует на поведение всех членов в соответствии с оперативным принципом. Поэтому сдвиг в его групповом имаго будет иметь следствием изменение частной структуры группы, в результате чего изменится и эффективность. Поэтому в терапии неэффективной (больной) группы наиболее сильным оружием являются консультации с лидерством.

Для иллюстрации практического применения этого метода будет использовано четыре примера: клиника амбулаторного лечения, психотерапевтическая группа, больница штата и клуб мальчиков. Лучший способ изучить психотерапию больных групп – проведение регулярного профессионального семинара, с еженедельными занятиями, как минимум двухчасовыми: один час отводится представлению случая, второй – обсуждению диагноза. Как только установлен точный диагноз, лечение обычно не представляет трудностей, а результаты могут быть проверены на новом представлении – через несколько недель или месяцев. Подойдет почти любая группа или организация, при условии, что лидер или постоянный член согласен представить необходимую информацию – например, неспокойный класс, средняя школа; департамент здравоохранения округа, благотворительная клиника, дезорганизованная театральная труппа, больница, группа трудных подростков, иными словами, любая группа, не дающая ожидаемых результатов. Больше всего информации способна предоставить психотерапевтическая группа, поскольку психотерапевт знает о членах больше, чем лидер любой другой группы. Чтобы предупредить отвлеченные рассуждения и шумное обсуждение, следует предоставить право с самого начала задавать тому, кто представляет случай, специальные вопросы, чтобы члены семинара обратили внимание на те симптомы, которые вызывают тревогу.

Доктор Лебон недавно был назначен главным врачом амбулаторной психиатрической клиники в городе среднего размера, расположенном в глубине страны. Его предшественник доктор Фабель ушел в отставку, чтобы заняться частной практикой. У доктора Лебона не было опыта административной работы, но он считал, что обладает нужными способностями, и хотел использовать их наилучшим образом. Коллега порекомендовал ему обратиться к доктору Кв.

Доктор Фабель уделял мало внимания организационным аспектам работы клиники. Он предпочитал заниматься пациентами, предоставляя остальным работникам действовать так, как им хочется. Доктор Лебон рассказал, что состояние дисциплины в клинике низкое. Никто не выступает на больничных конференциях, и сами конференции проводятся поверхностно и вяло. Он попытался пересмотреть некоторые медицинские и терапевтические процедуры так, чтобы получить лучшее представление, как работники выполняют свои обязанности, и это вызвало всеобщее негодование.

На первом сеансе доктор Кв. попросил доктора Лебона сформулировать проблемы, которые ему кажутся самыми важными. Затем расспросил его о подробностях, которые позволяли бы начертить шесть основных диаграмм. Поскольку это была частная консультация, а не обучающий семинар, доктор Кв. не стал чертить эти диаграммы на доске, но составил их в своем сознании. Он не пытался прочитать доктору Лебону курс групповой динамики. Он сосредоточил свои мнения и предложения на тех вопросах, которые поднял доктор Лебон, и сказал лишь столько, чтобы доктор Лебон мог следить за ходом его мысли; когда в целях точности необходимо было использовать специальный термин, доктор Кв. объяснял его значение так, чтобы доктор Лебон знал, к чему именно в его профессиональной ситуации относится этот термин. Такой подход оказался вполне приемлем для доктора Лебона. Будучи практикующим клиницистом, он не хотел получить теоретический курс; ему нужны были практические решения конкретных проблем, и он доверял мнению доктора Кв., как доверял бы суждениям консультанта в любой другой отрасли психиатрии или медицины.

Рис. 28. Диаграмма размещения

При выполнении диаграммы размещения (рис. 28) не было необходимости вдаваться в подробности. Доктор Лебон кратко описал расположение помещений в клинике; большие кабинеты отводились ему самому, главному психиатру и главному социальному работнику, остальные штатные работники клиники получали меньшие кабинеты; затем имелись комната ожидания, регистратура, помещения для неотложной помощи, кабинеты секретарей и конференц-зал. Важно подчеркнуть, что доктор Лебон считал физическое оборудование клиники вполне удовлетворительным.

Больше внимания было уделено диаграмме власти. Клиника финансировалась городом, некоторые средства поступали и из бюджета штата. Финансами распоряжался глава департамента здравоохранения, которому непосредственно подчинялся главный врач. Глава департамента подчинялся, с одной стороны, мэру, с другой – совету попечителей. Местные газеты активно интересовались клиникой, общественность в целом – тоже, поскольку ожидалось, что она уменьшит потребность в средствах на благотворительность и предоставит хорошее психиатрические лечение тем, кто не может себе позволить обратиться к частному психиатру. На первом сеансе выяснилось, что высшие представители цепочки власти непосредственно не вовлечены в проблему, и поэтому от данного аспекта вскоре отказались. Однако низшая часть цепочки казалась больше обеспокоенной и потому требовала более подробного исследования. Старшие эшелоны власти отчасти представлены на рисунке 29; самые низшие включают смотрителей и секретарей, но, как выяснилось, они в данном случае совсем не вовлечены.

Рис. 29. Диаграмма власти

К этому времени стала яснее структурная диаграмма. В отличие от некоторых клиник, которые структурированы как составные группы и в которых психологи и социальные работники подчинены медицинскому персоналу и работают под его контролем (рис. 30А), эта клиника была структурирована как сложная группа. Психиатры, психологи и социальные работники функционировали как независимые подгруппы, так что главный врач служил только административным буфером, защищавшим их от внешнего давления (рис. 30Б). Доктор Лебон указал на это, отметив, что процедуры в клинике недостаточно регламентированы. Все поступали так, как им хочется. Особенно противились всякому вмешательству социальные работники. Главным социальным работником была энергичная, собранная женщина с крупной фигурой, гораздо более агрессивная, чем, например, доктор Фабель.

Рис. 30. А (вверху). Типичная клиника. Б (внизу). Неэффективная (больная) клиника

Именно социальные работники больше всего возмущались, когда доктор Лебон начал пересматривать терапевтические процедуры. Они считали, что это вторжение в их область и покушение на их права (социальный контракт, каким они его видели). Пытаясь успокоить их, доктор Лебон объяснил, что затеял этот пересмотр в соответствии с законом штата о здравоохранении.

Теперь доктору Кв. стали ясны важнейшие аспекты динамической диаграммы (рис. 31). Внешнее давление практически отсутствовало. Социальные работники ослабляли сплоченность группы путем возбуждения на главной внутренней границе и также с помощью интриг на второстепенной внутренней границе между психиатрами и социальными работниками, свободно проявляя свои индивидуальные склонности и не делая компромиссов в пользу эффективности и выживания группы в целом.

Рис. 31. Динамическая диаграмм

В этот момент доктор Кв. сделал три замечания доктору Лебону. 1. Он объяснил принцип, согласно которому члены группы не участвуют в групповом процессе, пока не сочтут, что знают свое положение в групповом имаго лидера, и, только узнав его, действуют соответственно. Прежний главный врач своей политикой невмешательства не давал социальным работникам никаких указаний на их положение в групповом имаго. Поэтому при его режиме они не были вовлечены в главный процесс, и доктор Фабель и социальные работники относились друг к другу как чужаки, с последующим ослаблением групповой сплоченности. Но в своей собственной подгруппе главный социальный работник был хорошим психологическим лидером. Остальные хорошо знали, какое место занимают в ее представлениях, и это позволяло им участвовать в процессе подгруппы. Как пояснил доктор Лебон, они были заняты игрой на соперничество. На одном уровне они были эмоционально вовлечены в лечение пациентов, а на другом – соперничали друг с другом за одобрение главного социального работника, используя преимущественно стереотипный терапевтический подход, который она одобряла (это была версия игры, которая называется «Я только пытаюсь вам помочь»). Они негодовали против вмешательства доктора Лебона в их игру и боялись его, не зная, насколько далеко он готов зайти в этом отношении. Культура группы в целом была мягкой и вялой.

2. Доктор Кв. указал, что лидеры существуют отчасти для того, чтобы представлять объект враждебности для членов, и что доктор Лебон не должен быть удивлен или раздражен их реакцией на его вопросы, потому что его вопросы указывают, что в будущем работников могут ожидать неприятности, если он не удовлетворен их работой. Доктор Фабель действовал скорее как внутренний аппарат, чем настоящий главный врач. Теперь работники столкнулись с человеком, который хотел быть ответственным и эффективным лидером, а не просто администратором, который лишь занимался бумагами и играл роль буфера. Следовательно, им тоже приходится стать ответственными и эффективными. Если они не будут сопротивляться, их Взрослые займутся клинической работой, оставив их Родителей раздраженными и негодующими. Следовательно, хотя доктор Лебон понимает их чувства, это не должно мешать ему делать то, что он считает нужным.

3. Говоря, что он предпринял перемены в соответствии с законом штата о здравоохранении, доктор Лебон начал трехстороннюю игру, в которой призвал в качестве подкрепления законодательное собрание штата. Поскольку работники не могут нападать на законодателей, они становятся беспомощными. Доктор Лебон всегда мог отмахнуться от их недовольства, переадресовав его тем, с кем работники не могут встретиться, и не отвечая на это негодование самому. Этот «успешный» маневр, каким он его считал, мог быть успешен в том смысле, что спасал его от беспокойства ответственности, но на самом деле, вероятно, вызвал бы еще более глубокое недовольство. Поскольку он уклонялся от ответственности, подчиненные могли перейти к пассивному сопротивлению, что еще больше ослабило бы сплоченность группы. Больше того, подчиненные вполне справедливо могли бы истолковать его объяснение как признак слабости, и это ослабило бы их уважение к нему и делало бы для них трудным принятие его лидерства. Тот факт, что такая уловка – ссылка на высшую власть – является распространенной, вовсе не означает, что это хорошее средство; возможно, его распространенность свидетельствует о том, как трудно быть смелым лидером.

На следующем сеансе, две недели спустя, доктор Лебон описал конференцию штата больницы. Появилась возможность трансакционного анализа, и можно было представить себе групповые имаго социальных работников (рис. 32А). Выяснилось, что социальные работники рассматривают больничный штат, включая самих себя, как группу не по летам развитых детей, в которой все находятся на одном уровне, под благосклонным управлением правительства штата и города.

Рис. 32. А (вверху). Групповой имаго члена разъединенной подгруппы (слабая сплоченность). Б (внизу). Групповой имаго члена соединительной подгруппы (сильная сплоченность)

Согласно описанию доктора Лебона, три психолога стояли особняком в своей малой подгруппе и сосредоточились на выполнении работы; их разговоры касались только профессиональных проблем, и они не участвовали в общей дискуссии, как делали социальные работники. Психиатры действовали преимущественно как независимые индивиды, каждый был заинтересован только в своих пациентах и почти не принимал участия в групповом процессе. Конференции проводились с повторами, они были ритуальными, со строгим соблюдением этикета, предписанного социальным контрактом. Не было ни откровенных дискуссий, ни подлинной мысли; никто не хотел критиковать или слышать критику. После представления истории болезни отношение членов было таким: «Не говори ничего деструктивного. Сосредоточься на конструктивном». Так и вслух говорил не один социальный работник. Выступление заключалось только в подкреплении персоны говорящего в качестве «хорошего» терапевта. При таком жестком ритуале никакая деятельность не была возможна, и пациенты почти ничего от таких конференций не получали.

Проблема заключалась в развитии более полезной групповой культуры. Прежде всего нужно было изменить слабо дифференцированные групповые имаго социальных работников, которые представляли ситуацию скорее как прием, чем как группу или организацию, преобразовать эти имаго в нечто более эффективное и побудить психиатров и психологов к большему участию. Доктор Лебон должен был ясно показать, что его долг и право как лидера – подвергать сомнению персоны подчиненных и дифференцировать себя от остальных членов. Но чтобы сделать это, он должен принять на себя ответственность, связанную с нишей лидерства, а не занимать нишу просто одного из членов. Желаемая перемена имаго представлена переходом от рисунка 32А к рисунку 32Б. Вопрос состоял в том, насколько быстро нужно осуществлять этот переход. Дилемма такова: чем быстрей, тем лучше для пациентов; чем медленней, тем лучше для штата, тем больше времени у работников для приспособления и тем меньше вероятность ухода. Было установлено, что социальные работники, лично вовлеченные в положение своих пациентов, с трудом отказываются от своей психологической позиции и часто предпочитают скорее бежать, чем отступить организованно.

Помимо необходимости тщательного расчета времени, возникала также трансакционная сложность. Существовала опасность, что сомнение в персоне «хорошего» терапевта приведет к возникновению пересекающейся трансакции. Каким бы объективным ни был лидер, его замечания скорее всего будут рассматриваться (по крайней мере вначале) как критика Родителя относительно Ребенка, в результате возникнет ситуация, представленная на рисунке 33, с реакцией возмущения. Лучше всего было бы затронуть Взрослого работников, подчеркнув их «хорошую клиническую практику», прежде чем подвергать сомнению какую-нибудь конкретную процедуру. Вызвав гордость Взрослого, лидер получал сильного союзника, внутреннюю сдержанность против возмущенного восстания со стороны Ребенка члена. Предстояло проверить, как доктор Лебон воспользуется такой возможностью.

Рис. 33. Пересекающаяся трансакция типа I.

Стимул: «Давайте обсудим это».

Реакция: «Почему вы всегда мной недовольны?»

Доктор Лебон спросил, должен ли он поговорить спокойно с подлидером, властной женщиной – главным социальным работником, и предоставить ей действовать самостоятельно или вмешаться самому. Первая альтернатива – попытка «спрятаться за ее юбкой» – не обещала быть конструктивной. Эта женщина получала большое удовлетворение от своего положения независимого лидера, а он должен был попросить ее отказаться от этого положения и перейти на его сторону. Она сделает это, только если решит, что взамен получит что-то. Это означало, что ему предстоит «соблазнить» ее, чтобы она привела свою подгруппу в его подчинение. Соблазнение, каким бы тонким и скрытым оно ни было, всегда содержит в себе невысказанные обещания и непредсказуемые последствия. Это нечто вроде «сделки». Было предложено, чтобы доктор Лебон сначала поговорил с подлидером, чтобы подготовить ее, а потом взял все на себя. Если он ясно покажет, что не заключает сделку, но что он лидер и ожидает от нее сотрудничества, в таком случае он не соблазняет, а укрепляет группу. В этом случае перед ней две возможности: открыто восстать или признать его лидерство и уважать его; и с тем и с другим легче справиться, чем с последствиями первого предложения.

При обсуждении этой проблемы отчетливо проявились характеристики доктора Лебона как лидера, и он с готовностью принял на себя ответственность. У него была тенденция в провозглашении своей политики становиться в позу проповедующего Родителя, а не практичного Взрослого. И если ему бросали вызов, он, как маленький мальчик, ссылался на высшую власть, вместо того чтобы действовать самостоятельно. Теперь он яснее все это понял, но по-прежнему иногда обнаруживал, что поступает по-старому; тем не менее он считал, что в этом отношении есть большое улучшение, и в будущем оно станет еще больше.

Во время третьего сеанса, который проходил через месяц после второго, доктор Лебон рассказал, что штат больницы теперь в лучшей форме и что обсуждение принесло большую пользу. После предыдущего сеанса он поговорил наедине с главным социальным работником. Он просто спросил у нее, как она представляет себе роль социального работника, и остановился на этом, не развивая свой вопрос и не оправдывая его. Для него такая формулировка вопроса была необычной и казалась даже слегка неестественной. К его большому удивлению, она не заняла оборонительную позицию, хотя вначале казалась смущенной его новым подходом, но принялась деловито отвечать на вопрос, перечислив задачи, которые законом относятся к ее профессии. Доктор Лебон молча слушал и потом заметил, что многие из этих задач выходят за пределы возможностей психиатра, а также ясно указал на абсолютную необходимость деятельности в клинике социальных работников. Он предложил, чтобы на следующей конференции социальные работники поговорили о своем вкладе в работу клиники. Выступления получились неудачными, и доктор Лебон счел, что социальные работники встревожены и недовольны его предложением. Доктор Кв. согласился с его мнением и сказал, что социальные работники сопротивляются вторжению в то, что они считают своим полем деятельности.

Тем не менее эти выступления имели хорошие последствия. До сих пор психиатры не понимали полезности социальных работников, поскольку те вели себя как соперники медицинского персонала. Теперь психиатры впервые увидели и поняли, что такое социальная работа, если она ведется правильно, и что социальные работники могут внести большой и уникальный вклад в эффективность клиники. Несмотря на все свои недостатки, эта конференция произвела сильное впечатление на штат, так что разные члены начали «ценить» друг друга (то есть прислушиваться друг к другу) впервые с начала работы клиники.

Доктор Лебон перешел к другой проблеме. Он хотел открыть в местной больнице стационарное отделение, а социальные работники возражали, потому что такое отделение вызовет у населения представление, будто клиника имеет дело со «свихнувшимися». Доктор Лебон хотел наедине поговорить со старшим инспектором больницы и уговорить его представить дело так, будто это его, инспектора, идея открыть психиатрический стационар. Доктор Лебон считал, что таким образом сможет переложить ответственность за стационар и избежать критики со стороны социальных работников.

Доктор Кв. сказал, что, по его мнению, это очень неудачный ход, поскольку доктор Лебон снова пытается начать трехстороннюю игру со штатом, в которой его союзником должен выступать старший инспектор; однако на этот раз ход еще хуже, потому что связан с сохранением тайны. Поскольку в данный момент задачей доктора Лебона было покончить с играми, в которые играет с ним штат больницы, казалось неразумным начинать собственную игру.

В этом месте доктор Кв. про себя подумал, что если бы доктор Лебон осуществил свой план, рано или поздно он подсознательно организовал бы утечку информации и тем самым навлек на себя неприятности в тот самый момент, когда «все идет хорошо». Однако он не сказал этого вслух, потому что доктор Лебон обратился за терапией больной группы, а не за терапией своих личных проблем. Психиатру, консультирующему по вопросам групповой динамики, всегда легко предположить, что лидер нуждается в персональной психотерапии, но это просто означает, что консультант добрался до конца своих знаний в области групповой динамики. Если это все, что он может предложить, ему лучше отказаться от работы до начала.

Очевидно, мысли доктора Лебона развивались в том же направлении, потому что следующие его слова были о том, что ему предстоит сделать выбор: либо самому пройти курс психотерапии, либо глубже изучить социальную динамику. Он добавил, что не считает себя «очень больным». Доктор Кв. ответил:

– Не думаю, чтобы вы вообще были «больны». Вопрос не в том, больны вы или нет, а в том, какая процедура работает, а какая нет.

Они согласились, что дальнейшие консультации следует отложить. Доктор Лебон сказал в заключение:

– У меня в сознании многое прояснилось, а ситуация значительно улучшилась. Мне кажется, теперь я знаю достаточно о слабостях людей, включая меня самого, чтобы продолжать самостоятельно.

Последующие события подтвердили его мнение.

Психотерапевтические группы во многих отношениях аналогичны простым рабочим группам, таким, например, как класс в сельской школе или работники на плантации. Главная разница – в групповой культуре. Во всех трех разновидностях диаграмма размещения позволяет всем говорить друг с другом непосредственно, штатное расписание и структурная диаграмма просты, всего с двумя ролями («надсмотрщик» и члены). Небольшое различие есть только в диаграмме власти; пока работа делается, маловероятно вмешательство сверху, а если что-нибудь идет не так, лидер точно знает, перед кем он отвечает: перед главврачом клиники, перед школьным советом или перед управляющим плантацией. Если группа здоровая, динамическая диаграмма тоже проста: лидер обладает почти абсолютной властью во введении определенных ограничений, а члены не обладают никакой властью друг над другом. В большинстве случаев работа происходит без помех и перерывов со стороны внешнего давления, хотя наводнение или ураган могут помешать функционированию этих групп. Имаго элементарного типа, если у группы сильная сплоченность, трансакции преимущественно типа Взрослый – Взрослый в деятельности и Родитель – Ребенок в главном процессе.

Болезни, поражающие класс, обычно связаны с мягкостью и некоторыми формами вялости культуры. На плантациях, если судить по газетным отчетам, трудности обычно возникают в противоположных условиях излишней твердости и строгости. Например, владельцы тропических плантаций, чьи отцы заселяли эти земли, сражаясь с крокодилами и каннибалами, обычно устанавливают строжайшую и часто раздражающую дисциплину среди работающих по контракту туземцев. Таким образом, нездоровая культура может быть вялой или хрупкой. Вялая культура мягкая и расслабленная, деятельность недостаточно структурирована и целенаправлена, чтобы серьезно вовлечь Взрослого. Хрупкие культуры слишком тверды и строги, а деятельность излишне структурирована, в результате Ребенок недоволен угнетением, он сопротивляется или открыто восстает. Вялая культура способствует разложению, а хрупкая – пассивному сопротивлению или открытому восстанию. Никто ничему в классе не учится, или туземцы отказываются платить налоги, и тогда летят копья и пули.

Обычно легко прописать терапию больной психиатрической группе. Из-за простоты структуры и динамики трудности обычно редко находятся в этих сферах. Нездоровые терапевтические группы почти всегда вялые, поэтому им не хватает сплоченности и члены постепенно уходят. Иногда лидер руководствуется, сознательно или бессознательно, магической властью, данной ему Ребенком его пациентов, и почти не делает усилий для разработки прогрессивной, хорошо продуманной терапевтической программы.

Доктор Гедиг обратился с просьбой о консультации, потому что его психотерапевтическая группа разлагалась. Он начинал с восемью пациентами, но через короткое время средняя посещаемость сократилась до трех. Чтобы прояснить ситуацию, на доске был начерчен рисунок 34. Расспросы показали, что низкая посещаемость не связана с обычным «статистическим» изнашиванием, при котором ожидается, что 50 % членов уйдут за первые несколько месяцев, 50 % заменивших их пациентов – за следующие несколько месяцев и так далее. В действительности групповая сплоченность относительно ушедших была сильней обычной; слабость была того типа, который проявляется в нерегулярном посещении. Только двое из первоначальных восьми членов ушли преждевременно, но остальные посещали нерегулярно. Как будто доктор Гедиг дал некое обещание, более привлекательное, чем все остальные, но задерживал его исполнение. Поэтому члены были слишком заинтересованы, чтобы уйти окончательно, но недостаточно заинтересованы, чтобы приходить регулярно. Время от времени один из них ходил регулярно на протяжении нескольких недель, как будто проверяя, насколько группа приблизилась к концу радуги, потом несколько недель пропускал, словно выжидая развития событий. Поэтому при средней посещаемости в три человека на сеансах редко встречались одни и те же пациенты.

Доктор Гедиг оказался доброжелательным, сердечным человеком, получившим некоторую подготовку в психоанализе и трансакционном анализе. Он позволял пациентам, отобранным из его частной практики на несколько снобистской интеллектуальной основе, вести себя, как им вздумается, и иногда давал интерпретации. Если пациент обращался непосредственно к нему, а он не знал, что ответить, то пользовался распространенной, но ошибочной идеей ссылки на Фрейда (как мы уже отмечали, Фрейд – эвгемер большинства психотерапевтических групп) и начинал «обдумывать вопрос» или использовал свое «право» сохранять непроницаемое молчание. Он не мог объяснить, каким образом получил это «право». Он чувствовал, что такова «хорошая психиатрическая практика», но не был уверен, что она хороша для него. При тщательном анализе выяснилось, что он считал, будто это право предоставлено ему вместе с дипломом.

Рис. 34. «Дискуссионная диаграмма» терапевтической группы. Такая диаграмма вычерчивается на доске, когда рассматривается психотерапевтическая группа.

При анализе она дает ответы на многие вопросы.

Если прослушивается запись, терапевт может указывать, какой именно пациент говорит

XVII – семнадцатый сеанс

1/нед – сеансы проводятся раз в неделю

3/6 – присутствуют трое из шести активных членов

70 % – средняя посещаемость за время существования группы (указатель сплоченности)

4/16 – Том пришел через две недели после начала деятельности группы и с тех пор отсутствовал на четырех из 16 сеансов. Диаграмма может включать и другую информацию, например, возраст пациентов или их диагноз, но в данном случае это несущественно

Вопросы оказались не такими, каких ожидал доктор Гедиг, и он почувствовал себя неуверенно, но в результате понял, что истинной причиной «непроницаемого молчания» было стремление избежать участия в играх. Такая неподвижность не предназначалась для того, чтобы скрыть собственное невежество терапевта или передать ложное впечатление его превосходства; это рациональная процедура и должна применяться только с рациональными намерениями, а никак не иначе. Неразборчивое ее использование со стороны доктора Гедига было частью игры «Психиатрия» с его стороны. В сущности, он делал это не столько ради пациента, сколько ради себя самого.

Обсуждение показало, что у него нет последовательно развивающегося терапевтического плана, нет четко определенной программы проведения сеансов группы. Ему казалось, что пациентам станет «лучше», если они будут говорить, что приходит им в голову, а он – что в его. Короче, это была вялая группа. Пациенты никогда ясно не представляли себе, что происходит (мягкая культура), а вмешательства терапевта не были существенными и хорошо организованными (расслабленная культура). Аналитический подход терапевта был слишком плохо определен и ненаправлен, чтобы вызвать интерес Взрослой части пациентов. Именно Ребенок пациентов по большей части приводил их сюда, чтобы доктор Гедиг о них позаботился; этот Ребенок хотел увидеть чудо, которое втайне пообещал ему терапевт.

После нескольких сеансов доктор Гедиг признал, что он ленив, ему не хватает смелости и он не следует, в сущности, ни одной из систем терапии. Он решил более систематически и старательно использовать трансакционный анализ и анализ игр, не продолжая прежний эклектический подход. Доктор Кв. объяснил, что необходимо обсудить два аспекта: во-первых, предотвращение несистематической посещаемости и окончательного разложения группы и, во-вторых, качество терапевтических результатов, которые надеется получить доктор Гедиг. Что касается первого, то неважно, какой подход он выберет, лишь бы использовал его систематически. Такой подход приведет к формированию более твердой, строгой, здоровой групповой культуры, которая даст больше уверенности Ребенку пациентов; он даст также Взрослому пациентов уверенность в том, что этот Взрослый понимает, что происходит, что нужно сделать и что он от этого получит; вдобавок это даст образец неколеблющейся силы, к которому пациенты смогут обращаться в своей жизни. Перемены усилят групповую сплоченность и увеличат посещаемость. Однако качество терапевтических результатов зависело от подхода, который изберет доктор Гедиг. Доктор Гедиг решил отказаться от «нерешительного психоанализа» в пользу систематического и старательного применения трансакционного анализа и анализа игр.

И опять доктору Кв. легко было сказать коллеге, ленивому, недостаточно решительному и вялому в своих подходах, что он нуждается в личной терапии. Однако, как выяснилось, ситуацию удалось улучшить и без этого. Потребовалось всего несколько недель, чтобы у доктора Гедига появились уверенность и энергия, а его пациенты стали проявлять интерес и увлеченность; их посещаемость заметно улучшилась.

В этот период доктор Гедиг продолжал вести себя по отношению к доктору Кв. виновато и оборонительно, демонстрируя трансакции типа Ребенок – Родитель. Однако благодарные реакции пациентов вскоре подбодрили его и усилили независимость, так что на консультациях все чаще проявлялось отношение Взрослый – Взрослый, а обсуждение все больше сосредоточивалось на особенностях главного и второстепенных внутренних процессов, а не на качествах доктора Гедига как лидера и терапевта. Через 6 месяцев еженедельных консультаций посещаемость в его группе поднялась с 70 до 95 %. Еще через 6 месяцев доктор Гедиг стал умело и уверенно пользоваться трансакционным анализом; некоторые из пациентов сочли это настолько полезным, что приводили с собой супругов для анализа своих брачных игр. В результате через 18 месяцев его группа так разрослась, что он вынужден был разделить ее на две. Этот успех отчасти объясняется привлекательностью трансакционного анализа по сравнению с другими подходами, усилившейся строгостью и твердостью групповой культуры, а также лучшим пониманием групповой динамики со стороны лидера.

Теперь вернемся к мальчику Дэви, упомянутому в главе 12, который всегда хотел проводить встречи в своем доме и который позже стал групповым терапевтом. В возрасте десяти лет он попытался организовать клуб – клуб Агамемнона, но так результата и не добился. Анализ шести основных диаграмм позволит понять причину его неудач. Поскольку в его случае диаграммы относительно просты и их легко себе представить, их не обязательно рисовать.

1. Диаграмма размещения показывает подвал дома Дэви. Он обладает качествами, привлекающими внимание мальчиков: забранные решетками окна, место, где можно спрятаться, изоляция от взрослых и, поскольку дядя Дэви был врачом, различные предметы, представляющие научный интерес: ленточные черви в бутылках, анатомические схемы и сломанный микроскоп. Если бы Дэви хотел организовать молодежное общество Ослера или клуб Асклепия, возможно, этого хватило бы. Но для Агамемнона ничего подходящего не было: ни мечей, ни щитов, ни ружей, ни копий. Было много и других мест, в которых можно проявить храбрость и лучше играть в войну. Первым недостатком оказалось несоответствующее оборудование и недостаточно строго определенная деятельность.

2. Диаграмма власти состоит только из эвгемера и персонального лидера. Эвгемер – Агамемнон большинству кандидатов в членство оказался неизвестен и не имел для них личного значения. Его канон – использование кавалерии и пехоты в Троянской войне – устарел на много столетий. В экзистенциальном усилении дискоболы и Ахиллес сменились Малышом Рутом и Эдди Рикенбейкером. Персональный лидер – Дэви – не обладал в глазах членов никакими магическими или социальными свойствами лидера и имел только одного или двух верных последователей.

Недостатки диаграммы очевидны в разных направлениях: историческом (неопределенный эвгемер), культурном (лишенный смысла канон, устаревшая культура), персональном (наивное лидерство) и организационном (отсутствие материнской группы). В сущности, все, что смог предложить организатор в этой сфере, было несколько карточек с заглавием «Клуб Агамемнона», которые он изготовил на игрушечном печатном станке.

3. Структурная диаграмма плохо определена. Право на членство в клубе основано на автократическом предварительном групповом имаго одного человека и имело недостаток, фатальный для автократа: нестабильность. Требования к кандидатам менялись ежедневно и от одной пропагандистской речи к другой. Неизменным оставался только один пункт – плата в один цент в качестве вступительного взноса. Накопленные деньги планировалось истратить на сливы для начального заседания. К несчастью, из-за различия во вкусах кандидатов даже этот пункт подвергся воздействию эрозии и превратился в вазу с различными фруктами, и организатор понял, что это недостижимо в финансовом отношении. Поэтому внешняя граница вскоре стала совершенно неопределенной. Могла бы помочь соответствующая внутренняя структура. Если бы каждому кандидату был предложен особый пост, могла бы начаться какая-то деятельность; но у Дэви не было представления о принципах раздачи должностей. Под предлогом страсти к деятельности он пытался сохранить за собой все посты, кроме поста вице-президента. Поэтому в структурном отношении клуб Агамемнона был нестабилен, плохо определен и в данных обстоятельствах недостаточно организован.

4. Динамическая диаграмма демонстрирует слабую сплоченность и избыток активных индивидуальных склонностей, в связи с чем выживание группы становится сомнительным. Внешние разрушительные силы, представленные родителями Дэви, остаются только потенциальными, но достаточно угрожающими, чтобы оказывать влияние на внутренний групповой процесс. Пустое пространство было бы лучше и предоставляло бы больше свободы. Сплоченность еще больше ослабляется в результате непрерывного возбуждения и угрожающей внешней среды. Такая ситуация обычно заканчивается разложением.

5. Групповые имаго недостаточно дифференцированы; лидер в сознании членов недостаточно определен. В их сценариях для него нет места; это не образ отца или старшего брата и не образ мятежника. Все, что он может предложить, это идеализм, а они для этого еще слишком молоды. На самом деле он вписывается в сценарий двух из старших мальчиков, но не из-за своего собственного предварительного группового имаго. Эти старшие ребята отводили организатору роль честолюбивого мальчишки, остающегося в дураках; помогали набирать кандидатов, рассчитывая все плоды присвоить себе на первом же собрании. Разумеется, как представители группового аппарата, они освободили себя от вступительной платы. Их бегство с подготовленными для первого собрания лакомствами было основной причиной раскола группы. После этого она уже никогда не собиралась. Но это означает только, что группа погибла от неожиданной дезорганизации, а не от неизбежного разложения. Когда сам орган выживания – групповой аппарат – предает, группа обречена.

6. Трансакционные диаграммы в основном банальны. Проводилась некоторая организационная работа, но не было времени и возможностей установить ритуалы и участвовать во времяпрепровождении. Единственной игрой была та, в которую играли беглецы и в которую они вовлекали других. Не было ни принадлежности, ни интимности. Таким образом, почти все трансакции оставались простыми комплементарными и типа Взрослый – Взрослый; только двое старших мальчиков проводили скрытые трансакции.